從5千萬到5個(gè)億_中小企業(yè)如何跨越式發(fā)展(清華大學(xué))

1、從5千萬到5個(gè)億_中小企業(yè)如何跨越式發(fā)展(清華大學(xué))目錄第一單元：戰(zhàn)略正確跨越式發(fā)展的前提第二單元：組織能力跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)第三單元：如何戰(zhàn)略致勝之一第四單元：如何戰(zhàn)略致勝之二第五單元：戰(zhàn)略致勝實(shí)戰(zhàn)案例之一第六單元：戰(zhàn)略致勝實(shí)戰(zhàn)案例之二第七單元：如何建立有效的組織第八單元：如何建立高效的流程第九單元：如何制定前瞻的人力規(guī)劃第十單元：如何引進(jìn)人才第十一單元：如何培養(yǎng)人才第十二單元：如何激勵(lì)人才第一單元戰(zhàn)略成功跨越式發(fā)展的前提開場白各位，你是企業(yè)高層嗎？你是企業(yè)經(jīng)營者嗎？或者你是否打算經(jīng)營一家企業(yè)？我們知道，每一個(gè)人都希望自己的企業(yè)做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)非常規(guī)的跨越式發(fā)展可是怎樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展呢

2、？本人在13年的企業(yè)顧問從業(yè)經(jīng)歷中，作為60多家企業(yè)的首席顧問，幫助4家很普通的企業(yè)通過變革成為中國行業(yè)的第一名，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入10幾甚至數(shù)十倍的非常規(guī)發(fā)展。我們通過數(shù)十家企業(yè)咨詢個(gè)案的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展是有方法和規(guī)律的。今天，就讓我與大家一起來分享這個(gè)成功的方法！一個(gè)學(xué)生的問題第一種第二種C管理水平高低贏利水平低高為什么？人造革你要哪？牛車與汽車牛車：代表家庭作坊式的企業(yè)，沒有數(shù)據(jù)沒有規(guī)范，老板就是趕車人，牛車的 狀況只有老板才知道，離開了老板，企業(yè)就無法運(yùn)作汽車：代表管理好的企業(yè)，汽車的狀況數(shù)據(jù)化地反應(yīng)在儀表盤上，時(shí)速、水溫、 油量等，駕車人可根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的決策問題提出在什么情

3、況下，牛車跑得比汽車快？山路路代表戰(zhàn)略，戰(zhàn)略首先是一種機(jī)會(huì)選擇，你選擇什么行業(yè)、什么產(chǎn)品、怎么樣的客戶定位、怎么樣的競爭手段等BB機(jī)彼得.德魯克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正確的事情）戰(zhàn)略的問題Do the thing right！ （把事情做好）戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行的問題二個(gè)例子 1）小兔子與烏龜賽跑的故事 結(jié)論：再有能力，如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤還是輸 （解析：有的企業(yè)管理非常完善，但盈利很少 甚至虧損）第二個(gè)兔：正確的事。第一個(gè)兔：做好。彼得.德魯克： 企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：把錯(cuò)的事情做得很好沒有資金？沒有人才？沒有技術(shù)？沒有戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略不是最可怕的

4、，因?yàn)椴灰欢〞?huì)死！二個(gè)例子2）楊元慶對聯(lián)想成功的分享： 惠普、IBM、戴爾是高速汽車 聯(lián)想是青蛙（資金、技術(shù)、人才） 青蛙跑沼澤地 青蛙買（開）飛機(jī)（創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)營低端產(chǎn)品避開競爭，到有競爭力后收購IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移） 選擇比努力更重要！女大學(xué)生的問題中小企業(yè)的管理缺失1，靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理其理由是，既然事情進(jìn)行得很好，就繼續(xù)用同樣的方式做同樣的事。2，靠危機(jī)進(jìn)行管理經(jīng)營者應(yīng)該將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決企業(yè)當(dāng)前最緊迫的（危機(jī)）問題。3，靠主觀意愿進(jìn)行管理沒任何工作計(jì)劃，只管盡力做你認(rèn)為應(yīng)該做和能夠做的事情。4，靠希望進(jìn)行管理我要做強(qiáng)做大，強(qiáng)到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做強(qiáng)怎么做大也不知道，憑者熱

5、情做事情。這些管理方式的共同特點(diǎn)就是：走到哪算哪，憑感覺行事，更加沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，我們從小到大，走過的路程不知道能繞地球多少個(gè)圈了，但是我們從來沒有試過從北京走路到海南島，你知道是為什么嗎？因?yàn)槲覀儚膩頉]有設(shè)定過走路到海南島的目標(biāo)！更加沒有具體的策略！結(jié)束語很多中小企業(yè)經(jīng)營者常把做企業(yè)等同于做生意，憑一己之力支撐者整個(gè)企業(yè)，忽略了企業(yè)的管理，那么企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的第二個(gè)條件是什么呢，請看下一單元。所以：企業(yè)跨越式發(fā)展的前提：戰(zhàn)略正確第二單元戰(zhàn)略成功跨越式發(fā)展的前提開場白上一單元我們學(xué)習(xí)了企業(yè)跨越式發(fā)展的前提是戰(zhàn)略正確，那么有了戰(zhàn)略就萬事大吉了嗎？未必，首先我們看看一些中小企業(yè)老板的誤區(qū)。某些老

6、板的誤區(qū)：把做企業(yè)等同做生意路戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇生意人企業(yè)家不需要組織，也不需要規(guī)范的管理，比的是老板的能力（解析：有的企業(yè)管理混亂卻盈利不錯(cuò)）機(jī)會(huì)導(dǎo)向型，看到路就走，只要選擇正確就能盈利！建立強(qiáng)有力的組織來實(shí)施戰(zhàn)略，比的是組織能力（解析：第三種狀況：有的企業(yè)管理規(guī)范，同時(shí)能持續(xù)地高盈利）戰(zhàn)略管理型，不三心兩意進(jìn)行戰(zhàn)略定位，強(qiáng)調(diào)管理，建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織和系統(tǒng)組織能力溫州商人老板的能力組織能力價(jià)值鏈結(jié)論如果你的企業(yè)是牛車，就算你上了高速公路，你還是快不了，因?yàn)槟隳芰τ邢蓿∪绻闶且徊繆W托車，上了高速路，你一看路況很好，拼命加油往前沖，當(dāng)時(shí)速達(dá)到200公里每小時(shí)時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)冒煙、車胎爆炸了，還是因?yàn)槟愕慕M

7、織能力不夠！所以，選好了路（戰(zhàn)略），還要建立執(zhí)行戰(zhàn)略的組織能力！第三種狀況：雙高第一種第二種第三種管理水平高低高贏利水平低高高第三種狀況：企業(yè)盈利水平持續(xù)地高，也就是說具備跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)，需要兩個(gè)前提條件企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X前提基礎(chǔ)什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人的一種能力。組織能力建立的兩個(gè)標(biāo)志：老板離開12個(gè)月企業(yè)照樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)；企業(yè)關(guān)鍵員工離職對企業(yè)沒有影響松川大區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略 “落地生根”思路績效的完成是從下而上的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是自上而下分解資源需求部門事業(yè)單元KPI個(gè)人I企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)公司級落地生根層層落實(shí)市場拓展產(chǎn)品研發(fā)全面成本領(lǐng)先如

8、何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力？首先我們要清楚組織能力模型圖組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力的通俗理解員工思維模式員工治理方式員工能力組織能力愿不愿意？容不容許？會(huì)不會(huì)？三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果浪費(fèi)時(shí)間白費(fèi)心機(jī)令人沮喪成功企業(yè)家的心態(tài)成功是失敗之母耗子掉進(jìn)了米缸幾個(gè)指頭？結(jié)束語 到此為止，我們學(xué)習(xí)了企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的二個(gè)條件，戰(zhàn)略的正確是前提，組織能力是基礎(chǔ)。在后面的課程，我們將圍

9、繞戰(zhàn)略和組織能力這兩個(gè)讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行深入講解，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略致勝和建立強(qiáng)大的組織能力的具體方法。請看下一單元：如何戰(zhàn)略致勝開場白企業(yè)如何戰(zhàn)略致勝，我們將從競爭、發(fā)展階段模型入手，來研究。企業(yè)競爭、發(fā)展階段模型 充分考慮到市場環(huán)境，一個(gè)企業(yè)在某一地域的競爭和發(fā)展大致可分為互相干涉的四個(gè)階段：企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段戰(zhàn)略決勝(OE)(定位)（取舍）（配合）第一階段：運(yùn)作有效（ Operational effectiveness , OE )企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段運(yùn)作有效能夠同時(shí)提供相對低價(jià)和相對優(yōu)質(zhì)。在低水平競爭市場，運(yùn)作有效也是一種差異化所以運(yùn)作有效是 80 年代日本挑戰(zhàn)

10、西方國家公司的核心！(OE)運(yùn)作有效的意義我們考慮一下生產(chǎn)邊界，就能明白運(yùn)作有效的意義： 生產(chǎn)邊界（最佳狀態(tài)）客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)高低低高成本日本企業(yè)西方企業(yè)日本的失敗思考：日本的企業(yè)運(yùn)作有效，為什么90年代后，他們的大部分企業(yè)落后于世界了呢？他們的文化障礙：1、日本人傾向于調(diào)和個(gè)體的差異而不是強(qiáng)調(diào)差異。2、日本人傾向于最大限度滿足顧客提出的任何需要。3、日本人成了為所有的顧客做所有的事，為了這個(gè)，他們在成本與價(jià)值之間失去了平衡點(diǎn)。4、所以，日本員工提升快的一般死得也快愛電運(yùn)作有效不是戰(zhàn)略運(yùn)作有效很容易被模仿模仿會(huì)造成同質(zhì)化同質(zhì)化必然造成價(jià)格競爭。所以競爭成了沒有區(qū)別的 OE 化競爭，當(dāng) OE 的差距

11、逐漸變得狹窄OE 是基礎(chǔ)，但不是戰(zhàn)略，OE 是必要條件，但不是充分條件。第 二 階 段 :定位我成功是因?yàn)槲也灰粯樱姨峁┯袆e于人的服務(wù)企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段戰(zhàn)略決勝定位是戰(zhàn)略表現(xiàn)形式的開始！定位意味著特地選擇一系列不同的活動(dòng)來傳送獨(dú)特的價(jià)值組合(OE)(定位)(你聽到海飛絲會(huì)想到什么？你的企業(yè)定位是什么？你的產(chǎn)品定位是什么？)自“911”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)30年贏利的業(yè)界奇跡 美國西南航空公司的背景美國西南航空公司的戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功在于其獨(dú)特的價(jià)值組合和

12、忠實(shí)的執(zhí)行戰(zhàn)略定位： 西南航空服務(wù)于那些對價(jià)格和方便敏感的消費(fèi)者活動(dòng)選擇： 其他航空公司用聯(lián)運(yùn)航班、大量目的地的轂輻系統(tǒng)為顧客服務(wù)，提供頭等艙、航餐 西南航空實(shí)行點(diǎn)對點(diǎn)快速運(yùn)轉(zhuǎn)，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服務(wù)、自動(dòng)售票、標(biāo)準(zhǔn) 737 機(jī)群，總而言之，他的服務(wù)就象中巴車那么簡單而快速西南航空公司的活動(dòng)體系有 限乘客服務(wù)精簡、高效的地勤服務(wù)極低的票價(jià)飛機(jī)高利用率頻繁、可靠的始發(fā)短途、點(diǎn)對點(diǎn)航班無航餐無座位指定無行李轉(zhuǎn)運(yùn)無聯(lián)運(yùn)有限代理自動(dòng)售票15分鐘登機(jī)標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)群標(biāo)準(zhǔn)備件精干高效員工高薪職員西南航空：快速、低價(jià)西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（1）1、標(biāo)準(zhǔn)波音737機(jī)型。 1）耗油少， 2）簡化了

13、管理和維修保養(yǎng)的成本（標(biāo)準(zhǔn)備件）； 3）二手飛機(jī)（在安全的使用年限內(nèi)），西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（2）2、只提供在中等城市之間的點(diǎn)對點(diǎn)的航線。 1）選擇中等城市和二流機(jī)場降落，決定了快速離港，還降低運(yùn)營成本。 2）不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)，降低了管理成本，同時(shí)能做到快速離港 。西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（3）3、提高飛機(jī)的使用率。根據(jù)2000年的統(tǒng)計(jì)顯示，西南航空的飛機(jī)平均每天有8次飛行，飛機(jī)的使用時(shí)間是12小時(shí) 西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運(yùn)載數(shù)以千計(jì)的乘客而沒有發(fā)生過重大的交通事故，它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。這個(gè)記錄有賴于它嚴(yán)格的安全檢測和維護(hù)，使它的飛

14、行安全標(biāo)準(zhǔn)超過聯(lián)邦航管局的標(biāo)準(zhǔn)。 西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（4）4、有限代理、自動(dòng)售票。直接到終端西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（5）5、可靠的準(zhǔn)點(diǎn)率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。 1）沒有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間； 2）同時(shí)機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)； 3）自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。 西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（6）6、限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。 大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是

15、礦泉水？”而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機(jī)上就會(huì)渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！?、少而精的地勤人員。 1）飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。2）1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，是美國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在1000人次的水準(zhǔn)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。 3）西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5，

16、相對于美國其它同行來說，這個(gè)數(shù)字是最低的。 西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（7）8、有效的激勵(lì)措施。 1）乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，是不是他們都是“活雷鋒”呢？不是！ 2）是因?yàn)槊绹髂虾降娜肆Y源管理制度的有效激勵(lì)： 3）靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。 西南航空的戰(zhàn)略活動(dòng)體系（8） 總 結(jié)：獨(dú)特和差別化是戰(zhàn)略的開始西南航空的成功在于準(zhǔn)確地瞄準(zhǔn)了部分客戶的核心需求，并在盡量舍棄其他附加活動(dòng)的情況下，強(qiáng)化了滿足這種核心需求的能力他們不能滿足所有的人，但他們滿足的人已經(jīng)足以給他們帶來足夠的利潤一個(gè)有價(jià)值的定位將會(huì)吸引現(xiàn)有企業(yè)

17、的模仿，然而，這種模仿已不象 OE 模仿那么容易，這必須涉及到取舍，那么怎么取舍呢，請聽下一單元結(jié)束語第四單元如何戰(zhàn)略致勝之二開場白上一單元，我們學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略從定位開始，介紹幾我們身邊的案例中國企業(yè)的成功例子1、水井坊：在白酒同質(zhì)化的今天，又沒有品牌底蘊(yùn)（如茅臺、五糧液），定位在文化酒，高價(jià)酒3、美素：前店后院模式一個(gè)有價(jià)值的定位將會(huì)吸引現(xiàn)有企業(yè)的模仿，然而，這種模仿已不象 OE 模仿那么容易，這必須涉及到取舍，企業(yè)競爭、發(fā)展模型的第三階段。第 三 階 段 : 取 舍企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段戰(zhàn)略決勝1、當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)之間不相容時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生取舍(OE)(定位)（取舍）中小企業(yè)：資金技術(shù)產(chǎn)生取舍的原因

18、1、你不大可能作到滿足任何顧客的任何需求，2、你只能在你所擅長的領(lǐng)域不斷的發(fā)展、進(jìn)步，讓別人難以模仿。3、多作一件事情就必須少作另一件事情潔爾陰西南航空的取舍1、客戶2、飛機(jī)3、機(jī)場4、機(jī)票5、員工6、戰(zhàn)略：全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，定位在低價(jià)、快速的客戶真功夫的取舍1、菜品：取消炸2、品種：從100多到10個(gè)套餐，沒有另點(diǎn)；有人不滿，他只服務(wù)。有得必有失，就是取舍全友的取舍1、二三級市場2、板式家私第 四 階 段 : 配 合1、配合通過創(chuàng)造一個(gè)最強(qiáng)的聯(lián)系將模仿者置之門外2、每一項(xiàng)活動(dòng)（或職能）與總體戰(zhàn)略的簡單一致企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段戰(zhàn)略決勝(OE)(定位)（取舍）（配合）各職能與總體戰(zhàn)略簡單一

19、致的配合組織架構(gòu)研發(fā)（服裝設(shè)計(jì)）采購市場生產(chǎn)激勵(lì)制度配 合為什么會(huì)成功？模仿者必須模仿整個(gè)鏈條每一項(xiàng)活動(dòng)（或職能）與總體戰(zhàn)略的簡單一致日積月累地加以強(qiáng)化想象一下：競爭者跟上一項(xiàng)活動(dòng)的概率假如是 0.9他要跟上整個(gè)系統(tǒng)的可能性基本上就不可能了。本章總結(jié) : 四階段整體描述關(guān)鍵在于：戰(zhàn)略的忠實(shí)執(zhí)行使競爭者越來越難以模仿企業(yè)效益（相對）時(shí)間、階段(OE)(定位)（取舍）（配合）戰(zhàn)略決勝強(qiáng)化結(jié)束語 我是誰？我在哪里？我怎么定位？我怎么取舍？我怎么配合？也就是說我們要建立讓企業(yè)致勝的戰(zhàn)略活動(dòng)體系，在實(shí)際操作中，還是有一定難度的，為了讓大家更容易理解，我在后面的二個(gè)單元，給大家介紹我們一家咨詢客戶如何制定

20、企業(yè)戰(zhàn)略，4年時(shí)間業(yè)績增長了30多倍的，請聽下一單元、戰(zhàn)略致勝實(shí)戰(zhàn)案例之一第五單元開場白上兩單元學(xué)習(xí)了。我們的一家客戶。背景介紹：1、全友是一家位于成都的家私企業(yè)2、經(jīng)歷了十幾年，幾起沉浮，老板曾破產(chǎn)六次，但都從頭再來（意志的堅(jiān)韌，成功欲望）3、 2002年全友家私的銷售業(yè)績在8/9千萬到1億左右，4、經(jīng)銷商管理無序，進(jìn)入瓶頸，聘請創(chuàng)吉威公司作為經(jīng)營管理顧問（瓶頸）競爭環(huán)境分析：1、全國家私格局：沒有全國性的品牌，廣東珠三角的家私產(chǎn)業(yè)鏈非常成熟，（如東莞），但營銷效果不好，只是區(qū)域品牌2、還要金海馬、香江家私等賣場品牌，但都是區(qū)域性的3、全國有一定影響力的如：王朝家私、聯(lián)邦家私；但局限在一級城

21、市4、二、三級市場的營銷模式主要是大賣場里的攤位銷售，競爭激烈但手段低下，行業(yè)經(jīng)營管理水平普遍偏低產(chǎn)品品牌通過SWTO分析，尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)優(yōu)勢1）十多年運(yùn)作，經(jīng)銷商基礎(chǔ)好2）通過環(huán)保認(rèn)證3）具備大規(guī)模生產(chǎn)條件劣勢1）無高端產(chǎn)品2）品質(zhì)不穩(wěn)定3）品牌知名度一般機(jī)會(huì)：1）需求增長，房地產(chǎn)，2）有實(shí)力的企業(yè)對二三級市場的忽略3）競爭者能力一般4）消費(fèi)者的環(huán)保意識（媒體報(bào)道甲醛的傷害）危機(jī)：1）經(jīng)銷商的經(jīng)營管理水平低，小農(nóng)意識重2）經(jīng)銷商的忠誠度不高通過SWTO分析，尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)全友的定位1、經(jīng)營方式：專賣店1）國際成功模式的分析，大賣場式攤位銷售專賣店，氛圍、燈光、小飾品產(chǎn)生購買欲望）2）降低對經(jīng)銷商

22、的能力要求2、市場定位：二、三級市場（避開競爭激烈的大城市、新鄉(xiāng)與鄭州、堅(jiān)決不進(jìn)廣東；從西到東；類似農(nóng)村包圍城市）3、價(jià)格定位：二、三級市場里的中高價(jià)4、產(chǎn)品定位：板式家私（能上量）設(shè)定目標(biāo)：非常規(guī)的跨越發(fā)展，2年內(nèi)5億（當(dāng)時(shí)市場增長10幾）戰(zhàn)略配合前面講解了戰(zhàn)略三步：定位、取舍、配合定位決定了取舍配合：1、市場、產(chǎn)品、價(jià)格的配合2、專賣店：專業(yè)公司設(shè)計(jì)專賣店CI,裝修風(fēng)格，成都的旗艦店3、經(jīng)銷商的配合：沒有他們的配合，就是一場空經(jīng)銷商從不愿到主動(dòng)配合投入10幾萬，怕失敗，不愿（老公、老婆）提出公司一半，自己一半（500家要3千萬）策略：1、樹典型2、你建店，我打廣告（8套，非黃金時(shí)間）3、招

23、商會(huì)（老公老婆同出席、培訓(xùn)專賣店知識、聘顧問、典型分享、公布廣告）結(jié)果：第一年600家，第一年5.4，第二年8.6總經(jīng)理的魅力永不言敗的精神演講影響力（百萬、千萬）跟著全友走，不會(huì)。結(jié)束語1、模仿，專賣店成為了“同質(zhì)化”2、我們怎么應(yīng)對呢？請聽下一單元。第六單元戰(zhàn)略致勝實(shí)戰(zhàn)案例之二開場白1、上一單元講到：專賣店方式模仿，專賣店成為了“同質(zhì)化”2、戰(zhàn)略成功還有一個(gè)關(guān)鍵：讓對手不容易模仿！3、我們在同質(zhì)化中找“差異化”，難模仿！1、店鋪差異化2、服務(wù)差異化3、營銷方式差異化4、價(jià)值鏈合作差異化全友家私專賣店的4大差異化一、店鋪差異化1、店鋪規(guī)模差異化2、獨(dú)立店差異化店鋪差異化之一：大店先做大還是先

24、做強(qiáng)?（國美模式）有錢投資了（一批有實(shí)力的鐵心的經(jīng)銷商）符合公司從量到質(zhì)的經(jīng)營思路店鋪差異化之二：獨(dú)立店有了品牌基礎(chǔ)區(qū)域廣告，為競爭對手做嫁衣提高進(jìn)入門檻，難以模仿二、服務(wù)差異化1、建立用戶檔案數(shù)據(jù)庫2、從被動(dòng)服務(wù)到主動(dòng)服務(wù)再到驚奇服務(wù)（結(jié)婚送光盤，發(fā)散營銷）3、售后服務(wù)“111工程”：安裝后1天、裝后1周、1個(gè)月 或上門回訪用戶1、從店面營銷到非店面營銷2、建立利益共同體、全方位攔截顧客”1)和房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行樣板房裝修合作，為房地產(chǎn)商提供樣板房家具，而自身可以通過在銷售現(xiàn)場向消費(fèi)者推薦家具作為回報(bào)；2)對于裝修設(shè)計(jì)商則可以通過長期的合作合同為之提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的裝飾家具；3)與裝飾材料商之間可

25、以建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至可為其量身定做配套家具；4)爭取物業(yè)管理商的配合，進(jìn)行小區(qū)促銷；5)與政府、稅局、銀行等單位的工會(huì)合作，進(jìn)行團(tuán)購。三、營銷方式差異化四、“價(jià)值鏈合作”差異化與全友公司的合作！與其他區(qū)域伙伴的合作！與其他全友專賣店的合作！與其他行業(yè)伙伴的合作！與員工的合作！從串貨到合作以多打少戰(zhàn)略委員會(huì)關(guān)鍵配合1、產(chǎn)品配合（品種、廠房設(shè)備、OEM）2、信息化配合3、單店管理模式的配合4、培訓(xùn)系統(tǒng)的配合一、產(chǎn)品配合大店、獨(dú)立店的要求從板式家私的規(guī)模效應(yīng)到全面產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)研發(fā)配合廠房、設(shè)備采購：木板廠OEM具備了實(shí)力（實(shí)木、歐式、沙發(fā)、茶幾等應(yīng)有盡有），難以模仿二、信息化配合訂貨管理系

26、統(tǒng)ERP整體家裝系統(tǒng)三、單店管理模式配合為什么要整店輸出內(nèi)容：選址、裝修、考核、薪酬、招聘、培訓(xùn)、廣告、開業(yè)、非店面營銷模式的建立、售后服務(wù)模式的建立整店輸出四、培訓(xùn)系統(tǒng)的配合成立培訓(xùn)部，巡回培訓(xùn)經(jīng)銷商培訓(xùn)店長培訓(xùn)導(dǎo)購員培訓(xùn)總結(jié)：全友的戰(zhàn)略致勝1、定位的成功2、配合的成功3、差異化的成功4、資源整合的成功總經(jīng)理的魅力結(jié)束語跨越式發(fā)展的二個(gè)條件：戰(zhàn)略正確是的前提，組織能力是基礎(chǔ)，前面講解了戰(zhàn)略因素，那么怎么形成實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力呢，請聽下一單元、第七單元如何建立有效的組織開場白1、如前所說，寶馬、奔馳上了山路，寸步難行，那是因?yàn)閼?zhàn)略失誤；2、但是就算你上了高速公路，如果你是牛車，你還是只能慢慢地

27、跑；3、所以企業(yè)要跨越式發(fā)展，你還得建立強(qiáng)大的組織能力，把牛車變成寶馬、奔馳，這是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)，組織能力，首先讓我們認(rèn)識戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖：戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖1、所以說，戰(zhàn)略是前提，組織能力是基礎(chǔ)！2、就如一條龍舟，把舵的再好，劃船的人不會(huì)劃或者不愿劃，龍舟還是贏不了！正確的戰(zhàn)略有效的組織高效的流程人力資源組織能力的基礎(chǔ)組織有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織，組織架構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整（OEM到品牌）二個(gè)案例正確的戰(zhàn)略有效的組織高效的流程人力資源安踏廣州天河農(nóng)村信用社背景戰(zhàn)略定位調(diào)整：從批發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)整為零售業(yè)務(wù)原來的架構(gòu)：頭重腳輕，37個(gè)分社戰(zhàn)略要求：1、客戶層級管理（對象：VIP理財(cái)，80

28、/20）2、業(yè)務(wù)筆數(shù)多3、流程要短、快組織架構(gòu)調(diào)整：經(jīng)營功能下放，離客戶市場更近，13級分社真功夫全球快餐連鎖背景：戰(zhàn)略調(diào)整：設(shè)定中餐第一品牌的目標(biāo)，從區(qū)域市場向全國發(fā)展原架構(gòu)：垂直職能式問題：總部對分公司管控有限，難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)是連鎖的生命線）組織調(diào)整：從職能式到矩陣式矩陣式的難題，通過流程、授權(quán)、文化來整合（如國務(wù)院與省委）總裁發(fā)展中心商品中心總裁辦營運(yùn)中心人力資源部財(cái)務(wù)部IT部商品部配送部拓展部工程部人事部人力發(fā)展部市場部采購部營運(yùn)部訓(xùn)練部防損部江蘇市場浙江市場上海市場發(fā)展部商品部營運(yùn)部人事行政部財(cái)務(wù)部IT組發(fā)展部商品部營運(yùn)部人事行政部財(cái)務(wù)部IT組發(fā)展部商品部營運(yùn)部人事行政部財(cái)務(wù)部I

29、T組物流部物流部物流部中小企業(yè)在組織架構(gòu)中的缺失1、重銷售輕市場 1）寶潔公司的市場管理（品牌、調(diào)研、廣告） 2）以市場為導(dǎo)向，建立專業(yè)的市場部門 3）真功夫有強(qiáng)大的市場部門（品牌監(jiān)測、指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)、廣告、促銷等）2、不重視人力資源管理組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵原則1、反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略2、扁平化3、專業(yè)細(xì)分4、促進(jìn)授權(quán)一、反應(yīng)戰(zhàn)略前面二、扁平化微軟的比爾蓋茨在創(chuàng)業(yè)時(shí)曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個(gè)級別不能超過6層。 幾百人，9層、10層；串冰糖葫蘆不是中國獨(dú)有：通用汽車：12個(gè)層級。（MBA，三年，CEO,剛好退休），韋爾奇調(diào)整為5層級，他認(rèn)為：1）少 量 的 等 級 促 進(jìn)

30、 權(quán) 力 下 放2）可縮小核算單位，建立利潤中心，提升員工的經(jīng)營意識和責(zé)任感3）有利于公平考核 縮小核算單位的應(yīng)用美容化妝品公司的例子（交期、成本、質(zhì)量）盼盼的成本控制（水、電）溫州的例子三、專業(yè)細(xì)分專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，中低端組織部分則實(shí)行一崗多能 1、品牌策劃管理和推廣 2、廣告宣傳計(jì)劃制定與執(zhí)行 3、指導(dǎo)和監(jiān)督廣告投放工作，并評估廣告投放效果， 4、市場調(diào)研和信息收集，提交相關(guān)報(bào)告 5、協(xié)助完成產(chǎn)品的包裝和推廣； 6、宣傳物資和促銷禮品的制作、驗(yàn)收和下發(fā)； 7、負(fù)責(zé)廣告合同的管理、廣告設(shè)

31、計(jì)的歸檔； 8、廣告費(fèi)用的請款和報(bào)銷，歸檔登記。某公司“綜合品牌管理崗”工作職責(zé)1、這個(gè)崗位重要嗎？2、時(shí)間分配3、678，2千工資4、能做好678，12345做不好5、人手不夠，保關(guān)鍵，去。小跑走路四、促進(jìn)授權(quán)組織設(shè)計(jì)要考慮授權(quán)的問題權(quán)力：財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)處理權(quán)權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面（服裝設(shè)計(jì)的例子）建立授權(quán)手冊結(jié)束語戰(zhàn)略執(zhí)行三要素：組織、流程、人力資源怎么建立高效的流程系統(tǒng)呢，請聽下一單元。第八單元如何建立高效的流程開場白讓我們先回到戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖 成功的戰(zhàn)略有效的組織高效的流程人力資源組織能力的基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖開場白企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對于戰(zhàn)略的實(shí)施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)

32、生一個(gè)新的創(chuàng)意，往往是由于執(zhí)行的流程太長，反被對手搶先執(zhí)行，而痛失競爭優(yōu)勢。所以說，流程也是一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競爭力。 第五季哈默流程的戰(zhàn)略因素流程與組織一樣，是戰(zhàn)略實(shí)施的保障流程設(shè)計(jì)要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖兩個(gè)例子：1、天河農(nóng)信社：審貸流程的再設(shè)計(jì)（電腦化）2、服裝公司：服裝設(shè)計(jì)（以市場為中心）流程與組織的關(guān)系組織是縱向的流程是橫向的組織強(qiáng)調(diào)管理關(guān)系，流程強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)關(guān)系流程是無邊界組織的保障先有崗位還是先有流程日本客戶的困惑上廁所的啟示.打破 建立 建立 并且流程管理三步驟1）流程標(biāo)準(zhǔn)化選擇關(guān)鍵流程成立流程工作小組（所有者、工作者）標(biāo)準(zhǔn)化（工序、時(shí)間、產(chǎn)出）2）流程改善定期評估流程運(yùn)作績效（

33、所有者組織）與標(biāo)桿流程對比進(jìn)行改善3）流程再造流程再造對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的反思及重新設(shè)計(jì)務(wù)求在品質(zhì)、服務(wù)、成本或速度上有突破性的改善電費(fèi)的例子：抄表工收費(fèi)、收費(fèi)點(diǎn)、電子讀表、銀行、電子郵件電費(fèi)訂貨建立高效流程的三個(gè)提醒信息化的投入充分授權(quán)，讓流程變得更短尊重流程機(jī)場愛家結(jié)束語組織架構(gòu)與流程是組織能力的硬件，組織能力還有一個(gè)軟件，就是人，怎么進(jìn)行人力資源的管理呢，請聽下一單元。第九單元如何制定前瞻的人力規(guī)劃開場白讓我們先回到戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖 成功的戰(zhàn)略有效的組織高效的流程人力資源組織能力的基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系圖旁白前面單元我們學(xué)習(xí)了組織能力的硬件：組織架構(gòu)與流程是，組織能力還有一個(gè)軟件，就是人力

34、資源，戰(zhàn)略執(zhí)行的人的要素，我要分四個(gè)單元來講解，首先講解如何制定前瞻性的人力規(guī)劃人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)系09年目標(biāo)：營業(yè)收入5億（比06年增加60）策略分析1、加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)現(xiàn)5個(gè)新品上市2、加強(qiáng)市場拓展，新建10個(gè)辦事處3、拓展海外市場，成立外貿(mào)部4、資源支持財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源規(guī)劃舉例根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。人力規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時(shí)間提供具有合適能力和數(shù)

35、量的人員人力資源規(guī)劃的步驟1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺、人數(shù)和能力素質(zhì)要求2、通過什么方式獲取這些人3、制定行動(dòng)計(jì)劃4、計(jì)劃實(shí)施部門職位現(xiàn)人數(shù)09年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時(shí)間1月2月3月12月技術(shù)部工藝工程師36312年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例真功夫的人力規(guī)劃2006年2008年2010年餐廳數(shù)260家450家1000家餐廳經(jīng)理206人190人740人督導(dǎo)52人38人148人營銷經(jīng)理10人8人30人如果沒有合適的人才的結(jié)局1、要么拔苗助長，企業(yè)面臨暴死危機(jī)；2、要么戰(zhàn)略變成空想和口號人才取得的二種方式1、招聘2、培訓(xùn)（招聘入門者，內(nèi)部培訓(xùn)）寶潔公司的例子：10年報(bào)紙，管

36、理培訓(xùn)生，市場部招聘什么人，管理培訓(xùn)生外招與內(nèi)培的利弊比較外招內(nèi)培利1、快2、迅速提高企業(yè)技能3、創(chuàng)新4、鯰魚效應(yīng)1、激勵(lì)2、業(yè)績、品質(zhì)等穩(wěn)定3、使用成本4、價(jià)值觀塑造弊1、沒有2、價(jià)值觀3、打擊老員工積極性4、成本高1、慢2、近親繁殖3、腐敗某食品集團(tuán)的案例1、背景：某食品集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)和銷售以膨化食品為主的全國性品牌的企業(yè)。由于產(chǎn)品的特征，要降低運(yùn)作成本，就必須把生產(chǎn)工廠設(shè)在有效銷售區(qū)域內(nèi)，以降低物流成本。2、戰(zhàn)略目標(biāo)：在2002年，集團(tuán)已在全國范圍內(nèi)擁有9家生產(chǎn)工廠。為了提高規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。3、結(jié)果：但2005年已經(jīng)過去了，該集團(tuán)一家新廠都沒有建成，

37、集團(tuán)總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經(jīng)買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經(jīng)營人才。同時(shí)他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學(xué)習(xí)不成長。4、問題1）戰(zhàn)略沒能實(shí)現(xiàn)的原因？2、怎樣才有人？外招聘與內(nèi)培的結(jié)合：什么層級、什么職位結(jié)束語再好的戰(zhàn)略，沒人去執(zhí)行，一切都是空話，要有人，就要提出規(guī)劃，然后根據(jù)需要外招或內(nèi)培，那么怎樣招聘人才呢，請聽下一單元。 第十單元如何引進(jìn)人才開場白很多企業(yè)老板，只重視眼前的業(yè)務(wù)不重視招聘工作薪酬策略保守，看遠(yuǎn)一點(diǎn)，沒合適的人，怎么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略呢？愛家人才是的 我在找一個(gè)人你叫做人才？人才招聘的方法論：人崗匹配崗位任職資格分析素質(zhì)評估確定人員的能力素質(zhì)水平確定崗位對能

38、力素質(zhì)的需求人崗匹配選擇比努力更重要！牛爬樹如果你舍不得花時(shí)間和精力來選材，將來在育才用才留才上碰到的困難會(huì)花去你更多的時(shí)間！一、前瞻的人力規(guī)劃（招不招、招多少）二、合理的資格分析（招聘什么樣的人）三、靈活的招聘策略（如何吸引應(yīng)聘者）四、科學(xué)的面試考核（怎么選擇合格的人）五、有效的新人同化（怎么留住優(yōu)秀的人）建立高效的招聘體系有五個(gè)要求:三、靈活的招聘策略（如何吸引應(yīng)聘者）1、招聘渠道開發(fā)2、空降兵3、企業(yè)希望（薪酬不高）愛家甲方四、科學(xué)的面試考核（怎么選擇合格的人）某老板的面試行為面試法 假設(shè)前提 A. 一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 這是行為面試嗎？會(huì)做=愿做問：如果你成為車間主任，我會(huì)通過什么手段提高 產(chǎn)品質(zhì)量？答：我會(huì)這樣做：。五、有效的新人同化（怎么的人才）同化制度為什么要同化怎么同化（上司、人力資源部、導(dǎo)師）空降兵為什么聯(lián)想的入模子結(jié)束語在企業(yè)高速發(fā)展階段，老板要把人才引進(jìn)作為第一重要的事情來抓，但是企業(yè)的基業(yè)長青，還得建立企業(yè)的人才再生功能，那么如何建立企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢，請聽下一單元。第十一單元如何培養(yǎng)人才開場白信息化時(shí)代，知識在不斷地爆炸客戶的要求不斷在提高市場競爭不斷加劇如果我們