MBA人力資源管理實戰(zhàn)案例

1、. .PAGE333 / NUMPAGES333MBADBA系列講義人力資源管理完全采用國際MBA實戰(zhàn)案例教學為主的講義，此課程為大學MBA、EMBA、DBA學員必修課程，部講義僅限自修。（25萬字完整版）第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規(guī)劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓與開發(fā)第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力資源管理的發(fā)展第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規(guī)劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓與開發(fā)第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力

2、資源管理的發(fā)展本章目標包括：1、理解企業(yè)人力資源管理的含義與性質(zhì)；2、理解一線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員在人力資源管理過程中所起的作用；3、理解戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的含義以與企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢；4、解釋企業(yè)人力資源管理實踐的容以與企業(yè)如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢；5、理解為什么從人力資源管理實踐中獲得的競爭優(yōu)勢有可能持續(xù)。（一）人力資源的定義 （二）人力資源管理的含義與特點 （三）人力資源管理的重要性 （四）人力資源管理實踐與特點 （五）誰負責開發(fā)和貫徹人力資源管理實踐 （一）人力資源的定義所謂人力資源是指具有智力勞動和體力勞動能力、能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的所有勞動者。從廣義來說，具有勞動能力的人

3、都是人力資源。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的。在微觀意義上的概念則是以部門和企業(yè)、事業(yè)單位進行劃分和計量。因此，人力資源的概念主要是指企業(yè)組織具有勞動能力的人的總和。人力資源作為國民經(jīng)濟資源中一個特殊部分，既有質(zhì)、量、時、空的屬性，也有自然的生理特征。人力資源具有以下幾個特征：1、人力資源具有生物性。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，具有生物性。2、人力資源具有能動性。人不同于自然界的其他生物的根本標志之一是他具有主觀能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。在改造世界的過程中，人能通過意識對

4、所采取的行為、手段與結(jié)果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產(chǎn)過程中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。如自我強化、選擇職業(yè)以與積極勞動等。3、人力資源具有時效性。它的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人，有其生命的周期，如幼年期、青壯年期、老年期，其各階段的勞動能力各不一樣；從社會角度看，人才的培養(yǎng)和使用也有培訓期、成長期、成熟期和老化期。4、人力資源具有智力性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科學文化的載體。如人類在勞動中創(chuàng)造了機器和工具，通過開發(fā)智力使器官等有效地得到延長，從而使自身的能力迅速擴大。同時人的智慧還可以傳播、深入，正是一

5、代一代的人吸收了他們的先輩在生產(chǎn)和生活中積累起來的經(jīng)驗、知識，才形成了我們今天豐富的社會文化。5、人力資源具有兩重性。人是生產(chǎn)者，同時又是消費者。人的兩重性要求我們既要重視對人口數(shù)量的控制，又要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。充分地利用、開發(fā)現(xiàn)有的人力，將會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益和社會效益。6、人力資源具有可再生性。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性。除了遵循一般生物學規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。（二）人力資源管理的含義與特點人力資源管理，也稱之“有關(guān)人的企業(yè)實踐”，是指采用現(xiàn)代化的科學方法對人的思想、心理和行為進

6、行管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)目標。也就是說，人力資源管理是運用現(xiàn)代科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行培訓、組織與調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的行為、態(tài)度以與工作業(yè)績進行控制和協(xié)調(diào)的有關(guān)政策、實踐和體系，目的是使人盡其才，事得其人，人事相宜。人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事關(guān)系和共事人的關(guān)系，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。以上幾種定義屬綜合揭示論，

7、主要通過對人力資源管理的過程、目的與現(xiàn)象的多方面的說明來解釋人力資源管理是什么。也有學者認為人力資源管理主要指對人力這一資源進行有效的開發(fā)、合理利用和科學管理；或者定義為對全社會或一個企業(yè)的各個階層、各類型的做作業(yè)人員招工、錄取、培訓、使用、升遷、調(diào)動，直至退休的全過程的管理。這些解釋屬過程揭示論，主要通過對人力資源管理過程與其容的揭示來解釋什么是人力資源管理。還有學者將人力資源管理定義為那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作，認為它包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策與其實踐活動，以與影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。這些解釋屬于現(xiàn)象揭示論，主要通過直

8、接說明人力資源管理是什么來解釋人力資源管理。影響企業(yè)人力資源管理的因素很多，但主要有兩個方面；一是外部環(huán)境的影響。如社會經(jīng)濟狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀、本行業(yè)的競爭狀況以與所處地理位置等；二是部環(huán)境的影響。如企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、工作性質(zhì)以與領(lǐng)導者的風格等。影響企業(yè)人力資源管理的主要因素，如圖11所示：圖1-1 影響企業(yè)人力資源管理的因素（注：將該圖投影在屏幕上?。┯绊懭肆Y源的管理的外部環(huán)境通常是企業(yè)不能控制的。那些從外部影響公司人力資源的因素組成了人力資源的外部環(huán)境。外部因素包括勞動力、合法報酬、社會、工會、股東、競爭、顧客、技術(shù)以與經(jīng)濟等。每個因素，無論是單獨地還是相互聯(lián)系在一起

9、，均能對人力資源經(jīng)理的工作造成壓力。因此，人力資源經(jīng)理必須經(jīng)常盡力地識別和考慮這些因素帶來的影響。1、經(jīng)濟：國家的經(jīng)濟，無論在總體上，還是在它的各個部門上，都是影響人力資源管理的主要外部環(huán)境因康。一般地，經(jīng)濟繁榮時，不容易招聘到合格的工人；另一方面，經(jīng)濟衰退時，可適用的求職者卻很多。使經(jīng)濟形勢變得更為復雜的是這樣的一個事實，國家的某個部門可能處于衰退期，另一個部門處于緩慢復期，而另外一個部門則處于繁榮期。2、法律法規(guī)：另外一種重要的外部力量影響著人力資源的管理，它涉與到一個國家的法律法規(guī)的限制。許多國家的行政命令也對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。這些法律法規(guī)會直接影響整個人力資源政策。3、社會也可

10、能對人力資源管理施加壓力。毫無疑問，公眾不再愿意接受商業(yè)行為。個人和特殊利益團體發(fā)現(xiàn)他們能夠通過他們的呼聲、選舉和其他行動來影響這種變化。自本世紀60年代初期以來，由于許多有效的正式法律得以通過，所以活動家的影響是顯然的。為了保持普通民眾的可接受性，一個公司在遵循社會規(guī)的時候就必須實現(xiàn)其目標。普通民眾的態(tài)度和利益能夠影響公司的行為，是因為這些態(tài)度和利益常常直接影響到公司的利潤。當一個公司對其行為問心無愧時，這就是所說的社會責任。社會責任對經(jīng)理來說是一種含蓄的、強迫的和感覺上的義務，是從官方的身份行動，來服務和保護群體的而不是他們個人的利益。許多公司通過政治聲明、實踐和整個時期中員工和經(jīng)理間正直

11、牢固的領(lǐng)導關(guān)系等，來發(fā)展對道德和社會問題進行關(guān)注的模式。開放政策、申訴程序和員工福利計劃常常起源于對做正確事情的期望和對生產(chǎn)效率、避免沖突的關(guān)注。文化的因素也無時不刻地影響著企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)的人力資源管理。具有不同社會與文化背景的員工需要共事，在他們共同工作和日常溝通中文化差異的影響可能十分顯著。因此人力資源管理部門需要以恰當?shù)姆绞綖樗麄兗茉O(shè)橋梁，鋪平道路，盡量為每個人創(chuàng)造一個滿意高效的工作環(huán)境。4、競爭：近些年來，諸公司都在致力于如何在新的全球環(huán)境中競爭。諸公司都在不斷尋求提高效益的新方法。資源的利用要以某一社會責任行為能否幫助企業(yè)在這種擴的全球環(huán)境中保持競爭力來分析決定。5、除非一個組

12、織在它所服務的市場上處于特殊的壟斷地位，否則其他廠家將會生產(chǎn)相似的產(chǎn)品或提供類似的服務。一個企業(yè)者要在激烈的競爭中獲得成功、發(fā)展和繁榮，它就必須能夠得到有競爭力的員工。然而其他組織也力爭同樣的目標。企業(yè)的主要任務是確保得到和保留足夠的不同職業(yè)領(lǐng)域的員工，以便使企業(yè)能更有效她參與市場競爭。當競爭者企圖努力填補企業(yè)的某些關(guān)鍵職位時，常會引起一場價格戰(zhàn)。出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，公司有時被迫采用不尋常的方式來招聘和留住這些員工。6、技術(shù)的快速變化導致了很少有企業(yè)像它們10年前那樣運作。人力資源管理的一個重要的關(guān)注點是已經(jīng)發(fā)生和將發(fā)生的技術(shù)變革對商業(yè)所產(chǎn)生的影響。人力資源管理具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域?qū)⑹桥嘤枂T工，使之

13、跟上迅速發(fā)展的技術(shù)。現(xiàn)在產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)在幾年以前卻是不可想象的。這實際上擴大了所有經(jīng)理，包括人力資源經(jīng)理的任務。新技術(shù)不再大規(guī)模地供應，使得在某些需求領(lǐng)域中招聘合格的員工變得十分因難。服務經(jīng)濟的發(fā)展趨勢也在影響著所需要技術(shù)的類型和數(shù)量。大量的制造業(yè)工作減少的同時，大批的服務業(yè)工作卻迅猛增加。 7、勞動力市場是公司的一個外部人員儲備，通過這種儲備公司能夠獲得它需要的工人。公司員工的能力在很大程度上決定著公司能否順利地完成自己的目標。由于可從公司外部聘用新的員工，因此勞動力市場便是人力資源管理必須考慮的一個外部環(huán)境因意。勞動力市場是隨時變化的，這就引起一個公司的勞動力的變化。在此變化中，公司部每

14、個人的變化會影響到管理者處理其勞動力問題的方式。簡而言之，全國勞動力市場的變化導致了公司部勞動力動態(tài)變化的狀況。影響人力資源的管理的因素包括公司的目標、政策、公司文化、高層經(jīng)理的管理方式、員工等。這些因素對決定人力資源管理和組織部其他部門間的相互作用有重要的影響。這種相互作用對組織的整體生產(chǎn)效率有很大的影響，因此使這種相互作用成為實現(xiàn)公司目標的積極有利因素對公司來說，是至關(guān)重要的。首先，組織目標。組織目標是組織持續(xù)存在的目的或原因。每一管理層都應為明確的公司目標而工作。實際上，每個組織單位（分公司、工廠、部門）都應明白自己的目標，以便與公司的目標協(xié)調(diào)一致。組織的政策是指為決策提供方向而事先制定

15、的指導方針。它是指導方針而不是條件苛刻的規(guī)則，政策具有一定的靈活性，在應用的時候需要進行解釋和判斷。它們對經(jīng)理怎樣完成自己的工作能夠產(chǎn)生重大的影響。影響人力資源管理的政策可能述為：“給員工提供一個安全的工作場所”，或者“鼓勵員工盡可能多地發(fā)揮其人力資源潛力”等。當企業(yè)文化作為影響人力資源管理的一個部環(huán)境因素來考慮時，企業(yè)文化是指這個企業(yè)的社會和心理傾向。企業(yè)文化被定義為，與產(chǎn)生行為規(guī)的正式結(jié)構(gòu)相互影響的組織部共享價值、信仰和習慣的系統(tǒng)。經(jīng)理們能夠而且應該決定他們希望在某種企業(yè)文化氛圍下工作，并且努力地確保這種文化的發(fā)展。3M公司高級管理者、開發(fā)經(jīng)理丹尼斯說他的公司受到“用小企業(yè)的價值體制來管理

16、大公司”的挑戰(zhàn)。高層管理者的管理風格指的是管理者的態(tài)度與偏好，以與對一項工作如何進行的影響方式。它與企業(yè)文化緊密相關(guān)。這一點在此值得特別地強調(diào)，因為如果高層管理者與基層管理者的管理風格不同，會帶來一系列的問題?？傊鶎庸芾碚弑仨氝m應高層領(lǐng)導的風格。甚至公司總裁也必須注意管理風格和上級的態(tài)度，比如董事會的態(tài)度。總裁可能是一位冒險者并想在市場中勇于進取，但董事會可能更傾向較保守的方法。此外，一個企業(yè)中的非正式組織也對人力資源管理產(chǎn)生影響。非正式組織則是一個在沒有被官方指定的組織發(fā)展人力相互作用的關(guān)系和形式的組織。這種非正式關(guān)系有很大的影響力。人力資源管理的特點：每一門學科都有其特殊的研究對象，而

17、人力資源管理的特點，來自于人力資源管理特殊的研究對象。人力資源管理的對象決定了它具有與其他學科不同的特點。人力資源管理的特點主要有以下幾個方面：1、人力資源管理是一門綜合性科學人力資源管理是一門比較復雜、綜合性很強而且涉與面比較廣的科學，需要綜合考慮各種因素，如政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、文化因素、心理因素、競爭因素等。除上述外部環(huán)境因素外，還有部的各種因素，包括領(lǐng)導素質(zhì)、員工素質(zhì)、業(yè)務技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)等、它涉與到哲學、社會學、經(jīng)濟學、管理學、心理學、人類學、行為科學、人才學、領(lǐng)導學等多種學科，所以它是一門綜合性科學。2、人力資源管理是一門實踐性很強的管理科學人力資源管理的理論，來源于實際

18、生活中對人力資源管理經(jīng)驗的概括與總結(jié)，反過來，它又指導實踐并接受實踐的檢驗。隨著我國科學技術(shù)的突飛猛進，生產(chǎn)化程度不斷提高，不僅需要大批的直接從事生產(chǎn)、科技、文化活動方面的人員，而且需要大批的管理人員來加強對社會生活各方面的管理，以保證社會的發(fā)展和穩(wěn)定。整個社會的任何活動，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動來實現(xiàn)的、因此，要選拔各級各類管理人員，把他們安排在適當?shù)膷徫簧?，為他們提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更好地為我國的企業(yè)現(xiàn)代化服務。人力資源管理作為一門科學，其主要理論誕生于發(fā)達國家。因此，我們應該從中國實際出發(fā)，借鑒發(fā)達國家人力資源管理的研究成果，解決我國人力資源管理的

19、實際問題。3、人力資源管理具有民族性人們的行為深受其思想觀念和感情的影響，而人的思想感情無不受到民族文化傳統(tǒng)制約。因此，人力資源管理帶有鮮明的民族性。例如：美國和日本人力資源管理上有很大的差異。多民族的美國能容忍、包納多民族的文化、多種意識形態(tài)和信仰，人們的思想觀念是完全開放型的。美國企業(yè)與員工的關(guān)系是由合同契約的形式所明確的利益關(guān)系。美國企業(yè)中的經(jīng)理與員工都可以自由流動，根據(jù)合同決定來去。相應地，在人力資源管理上，實行的是自由雇傭制。這是一種個人之間高度競爭的“壓力型”勞動制度。而日本則不同，他們習慣于人與人之間的尊卑關(guān)系，而個人意志較淡薄。由于受儒家文化的影響，重群體、尊長輩傳統(tǒng)，使其人力

20、資源管理的特點是“家族人”，“忠于企業(yè)大家庭”是日本人的行為準則。相應地，在人力資源管理上，實行的是雇傭制，這是一種個人之間密切合作的“吸力型”勞動制度。又例如：中國和日本同為民族，都具有以儒家文化為主的民族文化傳統(tǒng)。中、美、日在人力資源管理上的差異，主要集中表現(xiàn)為民族文化差異。（三）人力資源管理的重要性在當前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的成敗與命運。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源的管理。人力資源管理之所以重要，原因在于有效的人力資本實踐為公司創(chuàng)造更大的股東價值。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，

21、古圣先賢，早有明訓，回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的失敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否適宜。”他深刻地說明了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。人力資源管理成為一門科學，在國外已有多年的歷史。早在1923年，美國的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了人事管理學一書，以后連印六版。目前，人事管理的領(lǐng)域進一步擴大，在西方的管理觀念和實踐上，已趨向采用“人力資源管理”這一概念來代替人事管理的概念。高等學校設(shè)立了人力資源開發(fā)系（科），并建立了一些培養(yǎng)人力資源開發(fā)專職人員的培訓學校。他們開設(shè)的課程有：“人力經(jīng)濟學”、“人才資本”、“行為科學”，以與“工作設(shè)計”、“ 績效管理”、“薪酬與福利

22、”等十幾門課程。隨著企業(yè)競爭的加劇，對于如何通過有效地管理人力資源來推動組織競爭力越來越受到重視，將人力資源這一職能管理提到了戰(zhàn)略高度，即戰(zhàn)略性人力資源管理。 在黨的十一屆三中全會以前，我國企業(yè)中的人力資源管理一直沒有受到足夠的重視，有關(guān)人力資源的問題沒有作為一門科學來研究。由于文化與歷史的影響，我國長期存在著某種程度的閉關(guān)自守傾向，盡管一些發(fā)達國家早就把人事管理學納入大學課程體系，我們也難以看到有關(guān)的資料。黨的十一屆三中全會以來，隨著改革開放，國家機關(guān)、企事業(yè)單位都面臨新的挑戰(zhàn)，需要通過有效的管理激發(fā)員工的活力，提高機構(gòu)的辦事效率，以適應社會發(fā)展的要求，因而人力資源管理的研究才日益受到重視。

23、同志談到：改革經(jīng)濟體制和科技體制，最重要的是人才。要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。改革就是要創(chuàng)造這種環(huán)境。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統(tǒng)的人事管理。其主要原因是人力資源管理更重視人在組織中的重要性和價值，并通過不同的管理功能和安排，將人的能力和潛力有效地發(fā)揮出來。（四）人力資源管理實踐與特點人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的工作績效評估和管理；三是人力資源的培訓與開發(fā)，主要包括員工培訓、職業(yè)規(guī)劃以與員工溝通；四是人力資源的保留和激勵，主要包括報酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以與

24、良好的工作環(huán)境。人力資源管理活動的分類，如表1-1所示：人力資源規(guī)劃、招募和選擇以工作分析為基礎(chǔ)確定組織各種工作的性質(zhì)和具體要求預測組織為實現(xiàn)目標而需要的人力資源數(shù)目和質(zhì)量預測組織外部的供給制定人員招募計劃招聘組織所需的人力資源選拔和雇傭適合組織所需特定職位的人力資源人力資源績效評估與管理確立符合組織目標的績效標準和評價體系考核員工業(yè)績評定員工業(yè)績并進行核實績效管理人力資源培訓與開發(fā)上崗導引與培訓設(shè)計與實施員工開發(fā)方案構(gòu)建組織部有效的工作團隊完善培訓體系，提高培訓有效性幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃人力資源的保留和激勵設(shè)計和實施員工報酬方案改善福利制度調(diào)節(jié)員工關(guān)系與員工與組織之間的關(guān)系員工幫助和獎勵制度

25、表1-1 人力資源管理活動的主要分類表1-1列出了各項人力資源管理活動的分類。人力資源的招聘與選拔是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從部調(diào)配、提升等。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)服務。通過有效的人力資源評估系統(tǒng)，對優(yōu)秀的員工進行與時的獎勵，包括利用其他各種留人的措施如提供優(yōu)厚的報酬與福利、良好的工作環(huán)境等。通過與員工的溝通、培訓以與事業(yè)策劃等，使員工能夠發(fā)揮所長，使每個員工有發(fā)揮潛能的機會。（五）誰負責開發(fā)和貫徹人力資源管理實踐大多數(shù)公司都有人力資源管理部。然而，并非只由這個部門承擔公司人力資源管理實踐的責任。這個責任由人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理們共同承擔。認為只有人力資源

26、專業(yè)人員是這個領(lǐng)域里的唯一責任的錯誤概念可能導致嚴重問題。事實上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。一個公司的績效評估系統(tǒng)成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。人力資源專業(yè)人員開發(fā)該系統(tǒng)，而經(jīng)理們則提供實際的績效評估。一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員在每個人力資源管理領(lǐng)域里所起的特定作用將在整個教學中加以討論。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統(tǒng)習慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。然而，正如我們在以后所討論的那樣，人力資源專業(yè)人員與一線經(jīng)理所起作用之間的區(qū)別正在變得越來越不清楚。我們也必須承認，這些作用的性質(zhì)因公司不

27、同而不同，主要取決于組織的規(guī)模。我們的討論圍繞一個大型公司，它有一個相當規(guī)模的人力資源部。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實踐中發(fā)揮某種更大的作用。人力資源專業(yè)人員的作用：人力資源專業(yè)人員一般承擔以下四個領(lǐng)域的責任：第一，建立人力資源管理的程序。第二，開發(fā)與選擇人力資源管理方法。第三，監(jiān)控/評價人力資源管理實踐。第四，在涉與人力資源管理的事務方面發(fā)揮作用，如勸告/協(xié)助經(jīng)理們。1、建立人力資源管理的程序。人力資源專業(yè)人員一般（按照較高管理部門的認可）決定：在貫徹某項人力資源管理實踐時要遵循什么程序。例如，人力資源專業(yè)人員可能會決定挑選過程應當包括：讓所

28、有候選人：（l）填一份申請表格；（2）參加一項雇傭測驗；（3）接受一位人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理的面談。2、開發(fā)/選擇人力資源管理的方法。為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業(yè)人員通常要開發(fā)或選擇專門的方法。例如，人力資源專業(yè)人員可能會形成一份結(jié)構(gòu)化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。3、監(jiān)控、評價人力資源實踐。人力資源專業(yè)人員必須保證公司的人力資源管理實踐被恰當?shù)刎瀼亍＿@項責任包含評價和監(jiān)控。例如，人力資源專業(yè)人員可能要評價雇傭測驗的用途、培訓方案的成功以與人力資源管理結(jié)果如挑選、流動、招聘等的成本有效性。他們也可能會監(jiān)控記錄，以保證績效評估已經(jīng)被恰當?shù)貞谩?、在涉與人力資源管理的事務

29、上協(xié)助經(jīng)理們。這也許是大多數(shù)公司中人力資源專業(yè)人員的主要責任領(lǐng)域。5、人力資源專業(yè)人員在一系列涉與人力資源管理的課題上進行咨詢。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭會談、怎樣評估雇員的工作績效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題提供正式培訓計劃而加以協(xié)助。人力資源專業(yè)人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關(guān)的特殊事情給一線經(jīng)理們提供咨詢而進行協(xié)助。一線經(jīng)理的作用：一線經(jīng)理們指導雇員們的日常工作。從人力資源管理的角度看，一線經(jīng)理們是負責貫徹人力資源管理實踐以與為人力資源專業(yè)人員開發(fā)有效實踐而提供必要投人的主要人員。1、貫徹人力資源管理的實踐。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)

30、人員設(shè)計的程序和方法。例如，一線經(jīng)理們可能會完成以下這些任務：會見面試求職者；提供上崗、在職培訓和教練；提供和傳達工作績效評定；薪酬評定；懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。2、為人力資源專業(yè)人員提供必要的投入。人力資源管理程序和方法的開發(fā)經(jīng)常要求來自一線經(jīng)理們的投人。例如，在做某種工作分析時，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常尋求來自經(jīng)理們的工作信息，并要求經(jīng)理們評閱最后的書面結(jié)果。在人力資源專業(yè)人員確定某個組織的培訓需要時，經(jīng)理們經(jīng)常建議：需要哪種類型的培訓以與特別是需要培訓絕大多數(shù)經(jīng)理定期地在某種程度上涉與到各種主要的人力資源職能。例如，幾乎所有的經(jīng)理都不時地涉與到員工招募、選擇、培訓、開發(fā)、報償、團隊

31、建設(shè)和評價的某些方面。在小型組織中，絕大多數(shù)人力資源職能都是由業(yè)務或運營經(jīng)理來履行的。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動外，還履行人力資源職能。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領(lǐng)域的工作。大型組織通常具有負責行使人力資源職能的人力資源部門。除了一個或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個或更多的人力資源管理具體領(lǐng)域受過訓練。然而，在大型組織中，雖然它所設(shè)置的人力資源部門擁有許多人力資源通

32、用型人才和專家，但絕大多數(shù)運營經(jīng)理也必須經(jīng)常地履行和涉與到許多人力資源職能。人力資源部門：像在前面提到的那樣，絕大多數(shù)中型組織和一些大型組織利用人力資源通用型人才，并沒有人力資源部門。在這種情況下，由人力資源通用型人才履行的職能與由一個人力資源部門履行的職能基本一樣。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。人力資源部門的基本職能是向運營經(jīng)理在全部人力資源事務上提供支持。這樣，絕大多數(shù)人力資源部門起一種傳統(tǒng)的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。除了對運營經(jīng)理提供咨詢外，人力資源部門通常組織與協(xié)凋雇用和培訓，保持人事記錄，在管理當局、勞工和政府之問進行聯(lián)絡(luò)

33、，以與對安全方案進行協(xié)調(diào)。因此，實現(xiàn)組織的人力資源目標需要人力資源部門和運營經(jīng)理之間的緊密協(xié)調(diào)。與人力資源有關(guān)的所有職能如何在運營經(jīng)理和人力資源部門之間準確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。例如，在某個公司中，人力資源部門承擔某個特定層次以下人員的全部工作，而在另一個公司中，所有的雇用決策可能都是由運營經(jīng)理做出的，人力資源部門只是處于一種咨詢顧問的地位。把人力資源部門提供的輔助性工作分為三種類型是有益的，即：（1）具體服務；（2）咨詢顧問；（3）協(xié)調(diào)。表1-2展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。表12展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。如前所述，人力資源部門通常處于

34、一種咨詢顧問的地位，并沒有向運營經(jīng)理下達命令的權(quán)力，作為一種結(jié)果，在運營經(jīng)理出現(xiàn)忽視人力資源部門的建議和勸告時，就可能發(fā)生沖突。如果人力資源部門要富有成效，它必須不斷地培養(yǎng)與運營經(jīng)理的良好關(guān)系。同樣地，運營經(jīng)理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。表1-2 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協(xié)調(diào)保持員工記錄處理員工上崗引導初期階段上的問題懲罰問題平等就業(yè)機會問題績效評價報償問題人力資源管理在西方發(fā)達國家經(jīng)歷了由功能性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，促使其在企業(yè)經(jīng)營當中扮演了四種角色。作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理完全參與到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實踐當中。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰(zhàn)

35、略的制定者而存在，其次作為整體戰(zhàn)略所涵蓋的人力資源管理戰(zhàn)略的專家來為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的所有有關(guān)人力資本的問題提供解決方案。人力資源管理通過經(jīng)營人才，來提高企業(yè)的利潤。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設(shè)計開發(fā)高效率的人力資源操作系統(tǒng)與優(yōu)化人力資源服務過程。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計培訓和發(fā)展系統(tǒng)、建立新的績效考核評價體系。作為員工激勵者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并不斷激發(fā)員工的潛能。在戰(zhàn)略實踐的過程中將員工的個人職業(yè)成長和企業(yè)成長結(jié)合起來。作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境中預測問題、診斷問題、分

36、析問題、并解決問題。組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化必然會對人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對新問題提出新的解決辦法，同時還要在最大程度上確保員工在變革過程中對企業(yè)戰(zhàn)略變化的認同和對企業(yè)的忠誠，提高員工滿意度。（一）競爭優(yōu)勢的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系（一）競爭優(yōu)勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指為了成功，一個組織必須獲得和維持的某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標：通過成本領(lǐng)先或通過產(chǎn)品/市場的差異化。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，一個

37、公司提供與其競爭者一樣的服務或產(chǎn)品，但以一種較低的價格生產(chǎn)它們。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報。例如，餐館A和餐館B以一樣價格銷售一樣數(shù)量的漢堡包。餐館A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價格生產(chǎn)每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館B的競爭優(yōu)勢（即：從其投資中得到一種較好的回報）。單位成本是生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品或服務的成本，它可以通過增加相對于生產(chǎn)產(chǎn)品總成本的單位數(shù)目來減低。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以100美元的成本生產(chǎn)100

38、0個鈕扣，生產(chǎn)一個鈕扣的成本因此便是0.10美元。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產(chǎn)較多的鈕扣）。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產(chǎn)2，000個鈕扣而把它的成本降到0.05美元。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。例如，可以通過用50美元的成本生產(chǎn)1000個鈕扣達到0.05美元的單位成本。關(guān)鍵的問題是：一個公司怎樣才能達到這個目標，存在許多可能的方法。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理的成本而減少。2、差異化戰(zhàn)略當一個公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或

39、服務時，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。一家公司可以用以下方法達到這個目標：（1）創(chuàng)造一種比其競爭者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務。（2）提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務。（3）選擇一個高級地點其顧客更容易接近的地點。（4）促銷和包裝其產(chǎn)品以制造質(zhì)量更高的印象。（二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略（Strategy）一詞，來源于軍事學，是同戰(zhàn)術(shù)（Tactics）一詞相對而言的。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關(guān)全局性與長遠性的謀劃。戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實現(xiàn)的一整套目標，以與為實現(xiàn)這一目標而制定的一組政策或規(guī)劃，作為一般的準則。企業(yè)的主體目標就是實現(xiàn)組織與其環(huán)境的最優(yōu)組合。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、

40、適應性、風險性，體現(xiàn)出目的、目標、手段與方法構(gòu)成。明確的戰(zhàn)略意圖將導致戰(zhàn)略決策的長期一致性和關(guān)鍵創(chuàng)新資源（技術(shù)與市場）成長的長期一致性。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認創(chuàng)新機會、把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構(gòu)架。但不是與今日現(xiàn)實無關(guān)緊要的空幻與夢想，它是在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關(guān)，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實到未來規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標的堅定不移）。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細致，但同

41、樣具有可實施性、可操作性。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞哈默爾（GaryHamel）在競爭大未來中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長，取得新專長，與重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節(jié)。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個廣泛的“把握商機”計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機中，收獲更大的利潤。企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。構(gòu)建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業(yè)

42、戰(zhàn)略導向和價值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗少的，薪資要求低的人員，并主要以部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進各領(lǐng)域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。國知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務爭取市場轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟，即隨著

43、企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結(jié)果。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟政策和整體經(jīng)濟環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經(jīng)濟迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營的階段。但對于企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的

44、企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應環(huán)境的要求，也必須考慮引進“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。這從局部說明了一個關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計行動，而應是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。實際上，從我國的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以與企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實踐意義。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們

45、可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。與之相適應，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)與生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實質(zhì)是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協(xié)調(diào)性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與

46、合作的職能，擔當職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實質(zhì)是“人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關(guān)的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔當組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營合作伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果；在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營”的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再

47、復制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達致“人才運籌”的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn)?？傊瑯?gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，這樣才能適應企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的

48、作用功不可沒。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個企業(yè)管理者重要的職責。當你成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)存在許多種可使產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取

49、更好的效果。成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。1、品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場

50、導向的定位。這種市場或顧客導向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以與各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎(chǔ)工作）、激勵機制（日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以

51、星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴為中心的第二階段成長。2、多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴的方式。海爾從本地政府和、等外地政府手上以低廉的代

52、價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以與制藥、生物工程、金融服務等領(lǐng)域的多部門公司。在此

53、期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術(shù)規(guī)，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性與先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中

54、心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。3、國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海

55、外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術(shù)資源。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向需為主的原有運營體系已不復所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以與產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。其

56、最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現(xiàn)由商家（與最終顧客）設(shè)計、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載入史冊的日子海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。

57、如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一財務報表，一資產(chǎn)負債表，一損益表，一現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多，每個人1，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈是以邊際效益最

58、大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。隨著國際貿(mào)易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。要應對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)

59、易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司（TV）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯埃塞密柯技術(shù)（ITS）成立了國首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到部的開發(fā)和設(shè)計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程與其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)（包

60、括流程與行為與更多的容）則被認為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)其他企業(yè)的強烈追趕?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)