李寧人力資源管理咨詢項目綜合匯報

1、李寧人力資源管理咨詢項目綜合匯報01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL1 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經理總結發(fā)言 主持人宣布匯報會結束今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL2 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經理總結發(fā)言 主持人宣布匯報會結束今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL3 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華

2、信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經理總結發(fā)言 主持人宣布匯報會結束今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL4 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL5項目整體進度制作職務說明書建立績效管理體系薪酬結構設計周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日業(yè)務流程優(yōu)化佛

3、山調研工作規(guī)范集中培訓職業(yè)發(fā)展設計人力資源管理流程企業(yè)文化建設01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL6人力資源項目提交成果文件共27份階段WordExcelPowerpoint啟動項目建議書0816啟動會材料0820二績效考評手冊1116KPI指標體系1116能力注釋表1116績效考評表1116能力要求匯總1116階段匯報0925績效培訓0911四員工職業(yè)發(fā)展手冊1116培訓管理辦法1116招聘管理辦法1116.入職及試用期管理辦法1116任職資格管理辦法1116職級調整表1116階段匯報1116人力資源管理流程1116職業(yè)發(fā)展附表1116三薪酬管理規(guī)定11

4、16崗位工資表1116海氏評分匯總1116階段匯報1026薪酬培訓0915一工作描述體系1116崗位工作規(guī)范1116階段匯報0911職務說明書培訓091001-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL7項目實施要點我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關性我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據實際情況更新，因此可以適應企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現的問題應堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進行解決考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順

5、利進行01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL8經過訪談調查，我們認為李寧公司的組織現狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期信息來源:李寧公司所供資料及訪談成長經由創(chuàng)造力成長經由命令領導危機自主性危機成長經由授權成長經由協(xié)調成長經由合作控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL9企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程企業(yè)活動價值鏈培訓績效考核員工發(fā)展報酬總體管理計劃財務會計法

6、律政府利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎活動采購技術開發(fā)采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發(fā)展核心技術生產流程改造產品技術含量人力資源管理01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL10公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務外包，從而保持持久的核心競爭力信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產開發(fā)采購銷售國際貿易

7、市場/品牌技術財務人力資源生產開發(fā)采購銷售國際貿易市場/品牌技術財務人力資源外包業(yè)務未來現狀核心業(yè)務01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL11公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應具有更強的綜合素質、專業(yè)素質、溝通協(xié)調能力和服務意識信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產開發(fā)采購銷售國際貿易市場/品牌技術財務人才儲備專業(yè)化支持溝通與協(xié)調服務意識內部溝通能力內部員工培訓培養(yǎng)人力資源工作01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL12信息來源:李寧公司所供資料及訪談一 觀念認識問題公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原

8、因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL13信息來源:李寧公司所供資料及訪談二 工作溝通問題行政總監(jiān)財務總監(jiān)總經理生產總監(jiān)人力資源部

9、部門經理 1部門經理 3營銷總監(jiān)部門經理 2員工 1員工 3員工 2人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調整變化狀態(tài)和結果，進而無法向上級反映相關情況組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面?；鶎訂T工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復和其他低效狀態(tài)部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL14信息來源:李寧公司所供資料及訪談組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面的保證，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要

10、原因組織文化提供的溝通氛圍授權與溝通機制溝通的時機與技巧李寧在溝通氛圍和機制上都存在缺陷01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL15信息來源:李寧公司所供資料及訪談李寧目前的計劃制定流程混亂，該負責的沒有負責，而不該全面負責的卻要全面負責，結果造成計劃過程效用很低總經理人力資源部財務總監(jiān)行政總監(jiān)下期預算計劃預算標準表格計劃目標要求預算計劃起草其他部門匯總正式通知監(jiān)控完成財務部編制計劃 審閱同意主管總監(jiān)審閱計劃匯總存檔監(jiān)控實施實施計劃職責錯位名存實亡介入太遲01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL16李寧的計劃制定流程存在由下向

11、上制定目標的現象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施前前前前前前前前完成2002年銷售預算，說明及支持需求說明書完成費用要素預算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產計劃及說明完成各部門費用預算及說明完成各事業(yè)部預算及說明各部門完成上半年工作計劃財務部匯編完成公司2002年年度預算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經理辦公會討論總經理向CEO及董事會提交2002年年度預算及工作計劃信息來源:李寧公司所供資料01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL17造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經理分解，總監(jiān)沒有負擔起

12、戰(zhàn)略分解的任務總經理財務總監(jiān)行政總監(jiān)生產總監(jiān)營銷總監(jiān)人力資源部經理部門經理 1部門經理 2部門經理 n信息來源:李寧公司所供資料及訪談01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL18總監(jiān)的核心職責就是為實現戰(zhàn)略目標進行的資源籌劃和初步分配SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅五力 分析 經銷商 供應商 替代品 潛在進入者 現有競爭對手確定發(fā)展目標 預測進入行業(yè) 市場份額 銷售額 利潤資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設計 資金投入計劃 人事安排 信息系統(tǒng)設計 控制系統(tǒng)設計資源籌集 財務規(guī)劃-資金來源 人力資源規(guī)劃 爭取政府支持 爭取供應商支持 爭取銷售渠道支持 爭

13、取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進度 確立不同階段子目標 產品/服務設計 工藝和產能選擇 設施選址與布置 建立質量控制體系 供應鏈管理 綜合運作計劃總監(jiān)職責范圍部門經理職責范圍總經理職責范圍信息發(fā)展部、市場部職責范圍01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL19因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標分解為可實現的戰(zhàn)術目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作戰(zhàn)略目標財務總監(jiān)行政總監(jiān)生產總監(jiān)營銷總監(jiān)下屬經理下屬經理下屬經理下屬經理總經理財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術目標戰(zhàn)術目標戰(zhàn)術目標戰(zhàn)術目標01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZ

14、FINAL20新華信建議李寧重新調整計劃流程，總監(jiān)要對相關計劃的組織和要求負責，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能總經理人力資源/行政部部門經理總監(jiān)制定相關戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)術計劃制定計劃戰(zhàn)術目標制定相關戰(zhàn)略計劃監(jiān)控完成 審閱同意？監(jiān)控實施實施計劃匯總存檔 審閱同意？01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL21在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標都加入了相關戰(zhàn)略報告一項指標，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段行政總監(jiān)財務總監(jiān)生產總監(jiān)總監(jiān)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告公司整體財務計劃及執(zhí)行報告生產戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告KPI要求的戰(zhàn)略報告01-11-202001LINING(BEIJIN

15、G)-PREZFINAL22通過訪談調查，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權不清晰造成的交接信號部門 2業(yè)務推進力量流程描述單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務沿流程有效展開，業(yè)務在流程上流轉的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務交接信號信息來源:李寧公司所供資料及訪談請求發(fā)出工作指令允許發(fā)出?發(fā)出工作指令允許接收?接受工作指令不接受工作指令接收工作指令部門 1總監(jiān) 1部門 2參與協(xié)調調整工作指令李寧現有工作橫向溝通流程模式01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL23信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通

16、要經過若干的過程和環(huán)節(jié)實現授權職務資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓培訓內容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設想上級提供下級執(zhí)行01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL24信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權和職務清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責清晰情況下的正式橫向溝通過程設想協(xié)作交叉培訓部門二01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL25有效管理溝通的兩個基本原則例外原則需知原則 特殊的信息 偏離計劃的信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息允許向上傳遞允許向下傳遞 下屬完成工作需要的

17、信息 關鍵的信息 已經變動的信息01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL26建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務聯(lián)系的協(xié)調，而鼓勵部門經理在日常業(yè)務上直接溝通總監(jiān) 1總監(jiān) 2部門 2部門 1接受工作指令準備發(fā)出工作指令參與協(xié)調常規(guī)？重要？信息來源:李寧公司所供資料及訪談建議工作橫向溝通流程模式是否是否發(fā)出工作指令允許發(fā)出?常規(guī)？重要？是否是否允許接受?01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL27信息來源:李寧公司所供資料及訪談三 培訓入職引導不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對管理層培訓多，對基層培訓少缺少系統(tǒng)的職

18、務資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學習效應提高勞動生產率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL28信息來源:李寧公司所供資料及訪談五 員工發(fā)展員工的職業(yè)設計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內部發(fā)展道路不清楚01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL29信息來源:李寧公司所供資料及訪談六 激勵政策薪資

19、調整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產部、鞋業(yè)技術部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現在，長時間沒有得到解決01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL30 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11

20、-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL31工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度流程設計組織結構定崗定編明確部門職責職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓教材公共職務資料縱向描述了信息溝通的層級01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL32李寧公司工作描述體系包含五個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經理組織結構圖/機構崗位設置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責部門職責/部門組織結構部門小組職責職務說明書01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL33公司組織結

21、構圖是明確層級關系的基礎，崗位設置圖是了解各崗位工作飽滿度的關鍵01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL34崗位設置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL35總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例通過表格幾方面內容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔負責范圍、管理各部門花費的時間

22、01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL36部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術部技術推廣員成本核算員模具技術員內勤4 . 5 . 2部門組織結構表明公司設置該部門的主要目的以及各部門負責事項通過部門職責的分解設立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內各崗位職責01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL37工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內容工作描述體系作用詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，

23、就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通根據上年評估后的結果，綜合分析整體人力資源差異，現有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析在匯總調整基礎上結合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現狀01-1

24、1-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL38工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內容根據公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓對在職員工進行經常性的培訓與再培訓根據績效考核流程設計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓班、再培訓課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提條件了解公司各部門職能

25、與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結構調整與崗位職責變化了解各崗位工作職責與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL39工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎激勵制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責，人力資源部可以在此基礎上制定相應政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據各崗位相對工作的性質、技術繁簡難

26、易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓計劃人力資源部門應根據工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓計劃，有針對性地進行職務專業(yè)知識和實際技能的培訓，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應根據具體崗位工作內容與技術能要求制定關鍵考核指標體系01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL40小組一工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎部門一部門二崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描述體系工作描述體系的制作過程就是進一步明

27、晰部門間工作流程與部門內工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務可以使各崗位明確流程中相互之間關系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎信息，為管理人員調整流程提供了基礎信息01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL41 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL42績

28、效考評層次結構業(yè)績考評50%態(tài)度考評20%能力考評30%考評總分計劃完成考評10%KPI考評90%硬指標軟指標直接領導打分跨級領導打分下級員工打分直接領導打分跨級領導打分01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL43薪酬考評體系 KPI指標體系 季度/年度績效考評表 績效考評手冊01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL44李寧公司KPI指標體系說明(一)每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在K

29、PI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內容達成共識。KPI權重：根據組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。KPI權重通常在每年初確定KPI內容時確定。01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL45李寧公司KPI指標體系說明(二)計算方式

30、指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜耸构净虿块T在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現，目的是更直觀地表現KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣。考核流程以跨部門流程圖的形式體現，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL46李寧公司K

31、PI指標確定過程新華信項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL47KPI確定方法KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績考評指標確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容，占用大量工作時間的工作內容01-11-202001LINING(BEIJING)-PRE

32、ZFINAL48硬指標與軟指標在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標是以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數量結果的業(yè)績考評指標軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據被考評人不同，應該調節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL49選擇K

33、PI指標的原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到KPI指標可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL50信息發(fā)展部經理KPI組成表01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL51信息發(fā)展部經理KPI說明表01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL52信息發(fā)展

34、部經理KPI軟指標評分表表一：季度安全分析報告評分表（由總經理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL53信息發(fā)展部經理KPI軟指標評分表表三：流程合理性分析報告評分表（由總經理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分01-11-202001LINING(BEIJING)-

35、PREZFINAL54信息發(fā)展部經理考核流程銷售部拓展組收集新店上MIS數量整理備案根據計算公式打分信息發(fā)展部經理人力資源部總經理信息來源整理備案根據計算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機次數整理備案對報告打分安全信息季度報告整理備案對報告打分系統(tǒng)資源使用報告整理備案對報告打分流程合理性分析季度報告整理備案對報告打分行業(yè)分析體系建設季度報告提高系統(tǒng)安全報告系統(tǒng)資源使用報告流程管理季度報告行業(yè)分析體系建設報告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況新店MIS系統(tǒng)數接受考評反饋01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL55薪酬考評體系介紹 KPI指標體系 季度/年度

36、績效考評表 績效考評手冊01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL56季度考核表:自評部分01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL57季度考核表:直屬領導考評(一)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL58季度考核表:直屬領導考評(二)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL59季度考核表:人力資源部匯總01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL60季度考核表:改進建議01-11-202001LINING(BEIJING)-PR

37、EZFINAL61年度考核表:態(tài)度考評(一)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL62年度考核表:態(tài)度考評(二)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL63年度考核表:能力考評(一)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL64年度考核表:能力考評(二)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL65年度考核表:人力資源部匯總01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL66年度考核表:直屬領導評價表01-11-202001LINING

38、(BEIJING)-PREZFINAL67年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(一)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL68年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(二)01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL69薪酬考評體系介紹 KPI指標體系 季度/年度績效考評表 績效考評手冊01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL70總論：績效考評目的與用途目的績效考評是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工

39、作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎信息為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據了解員工和部門對培訓的需要了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL71總論：績效考評原則公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據反饋的原則：在績效考評后，

40、人力資源部把考評結果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結果的意見，對考評結果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL72總論：績效考評周期與時間安排公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展四次，第一季度考評時間是3月31日4月15日， 第二季度考評時

41、間是6月30日7月15日 第三季度考評時間是9月30日10月15日 第四季度考評時間是12月30日第二年1月15日年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL73總論：考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門經理業(yè)務主管的績效考評者是上級部門經理部門經理的績效考評者是上級總監(jiān)總監(jiān)的績效考評者是總經理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結果匯總報給總經理參考總經理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結果的建議權，以及參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升

42、以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL74績效考評內容：指標體系李寧公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL75績效考評內容：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當期

43、履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內容01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL76績效考評內容：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領導和人力資源部門對考評結果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權重的分配不同

44、的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權重分配新華信建議李寧公司2002年績效考評KPI與工作計劃完成情況權重為：90%：10%01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL77績效考評內容：能力考評員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據被考核者表現的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當

45、的職務與其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經人力資源部經理決定員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權重分配最終確定該員工本年度能力考評得分01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL78績效考評內容：態(tài)度考評（一）態(tài)

46、度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考評。01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL79績效考評內容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認真完成任務做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責任感，愿意承擔更多的責任是否虛心好學，要求上進部門經理以上崗位工作態(tài)

47、度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神經營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否關心員工成長及工作效率是否注重培訓是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標督導級員工工作態(tài)度主要考評以下方面：做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時準確向上級匯報工作是否有責任感，愿意承擔更多的責任處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否要求自己以身作則01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL80績效考評內容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權重分配權重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結合企業(yè)實際情況決定的，處

48、在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內容側重也是不同的創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權重58%，工作能力權重22%，工作態(tài)度權重20%成長期：工作業(yè)績權重49%，工作能力權重30.5%，工作態(tài)度權重20.5%成熟期：工作業(yè)績權重46%，工作能力權重31%，工作態(tài)度權重23%衰退期：工作業(yè)績權重68%，工作能力權重16%，工作態(tài)度權重16%更生期：工作業(yè)績權重46%，工作能力權重31%，工作態(tài)度權重23%新華信建議李寧公司2002年績效考評中三者的權重分配為：工作業(yè)績權重50%，工作能力權重30%，工作態(tài)度權重20%01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL81績效考評實施：績效考

49、評領導小組績效考評領導小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總經理副組長：行政總監(jiān)執(zhí)行副組長：人力資源部經理其它小組成員：財務總監(jiān)、生產總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經理組長負責提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責組織安排各部門經理為部門各崗位作績效考評，副組長負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結果績效考評小組工作內容詳見年度績效考評流程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL82績效考評實施：績效考評者培訓考評者培訓的目的通過培訓，使考評者掌握績效考評相關技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經驗，掌握考

50、評方法，克服考評過程中常見的問題績效考評體系對考評者的要求要求績效考評者對被考評者的業(yè)務有充分的了解要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務。要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流績效考評者培訓內容人力資源部根據績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓，培訓內容包括：績效考評標準軟指標評分表及硬指標計算公式績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL83績效考評實施：年初考評內容調整根據被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內容進行調

51、整本年度該員工績效考評中KPI指標內容、考評標準、考評流程本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權重分配本年度KPI考評與計劃完成情況考評權重分配01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL84績效考評實施：季度績效考評季度績效考評內容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評季度績效考評流程收集數據：季度末月25日到28日，KPI考評數據提供方在3個工作日內需提供硬指標考評所需數據，被考評人在3個工作日內提供軟指標報告和季度工作報告考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數據或軟指標報告后，根據硬指標計算公式或軟

52、指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結果整理歸類公布考評結果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結果核算薪酬：下季度第一個月5日，人力資源部根據員工季度考評得分確定該員工季度獎金，并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務部在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據具體情況由人力資源部經理進行調整01-11-2020

53、01LINING(BEIJING)-PREZFINAL85績效考評實施：年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展的內容，考評內容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況數據收集：1月1日到1月3日，KPI考評數據提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數據，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數據或軟指標報告后，負責根據硬

54、指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結果計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL86績效考評實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結果 1月12日到1月15日，總監(jiān)負責審核本系統(tǒng)部門經理對部門

55、所屬組長績效考評結果，部門經理負責審核本部門組長對各自組員的績效考評結果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用考評表格提交：1月18日，總監(jiān)負責將本系統(tǒng)部門經理績效考評結果提交人力資源部，部門經理負責收集本部門員工績效考評結果并提交人力資源部考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結果統(tǒng)一收集整理，制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據考評結果與考評人共同

56、確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領導申批考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據具體情況由人力資源部經理進行調整01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL87績效考評申訴：條件與形式申訴條件在年度績效考評過程中，員工如認為受不公平對待或對考評結果感到不滿意,有權在考評期間或考評結束10天內直接向人力資源部申訴申訴形式員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力

57、資源部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經理01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL88績效考評申訴：申訴處理人力資源部經理與申訴人核實后對其申訴報告進行審核，將處理意見提交行政總監(jiān)行政總監(jiān)根據人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、申訴人跨級領導、人力資源部經理組成的申訴評審會如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進行績效考評，此次考評結果即該員工年度考評成績申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現象。如果發(fā)現員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取

58、相應的處罰措施如申訴人對申訴評審會考評結果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經理作為績效考評小組組長將根據具體情況，決定是否進行二次評審通過總經理、績效考評人、員工跨級領導、人力資源部經理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現的不合理現象，總經理保留進一步調查處罰的權利。一次申訴評審結果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定二次評審結果以總經理最終決定的評審意見為準01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL89績效考評申訴：申訴反饋人力資源部在申訴評審會完成后2天內將最終考評結果反饋給申訴人，如果申訴人在10天內沒

59、有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結果01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL90 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL91現狀：李寧公司的平均薪酬水平事實上高于本行業(yè)平均水平，甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設備行業(yè)平均水平，員工對薪酬的滿意度卻不高資料來源：中華英才網, 2000年薪

60、酬調查01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL92現狀：李寧公司的高層薪酬可以說是相當有競爭力的，遠高于國內企業(yè)的平均水平，也與外商獨資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當，但激勵性不足資料來源：智聯(lián)招聘網、新華信資料01-11-202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL93現狀：李寧公司薪酬體系中，中層管理人員分為經理、協(xié)理、主管，分別分6級、3級、3級，不符合扁平化、規(guī)范化的管理原則經理1級經理2級經理3級經理4級經理5級經理6級協(xié)理3級協(xié)理2級協(xié)理1級協(xié)理3級協(xié)理2級協(xié)理1級經理A經理B經理C經理D經理E經理F經理G01-11-202001LININ