淺談通用電氣的戰(zhàn)略定位

1、381-1743/24/93General Electric Strategic Position-1981通用電氣的戰(zhàn)略定位1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyrig

2、ht 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Adminis

3、tration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經(jīng)哈佛商學(xué)院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學(xué)院馬蘇芹全文翻譯。此譯文的準(zhǔn)確性由譯者負(fù)責(zé)。此譯文的版權(quán)2001歸President and Fellows of Harvard College所有。原文題為 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版權(quán)19

4、81歸President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商學(xué)院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎(chǔ)，而不是講明對(duì)某一治理問題的處理是否有效。通用電氣的戰(zhàn)略地位1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營部門工作了20年，先后從事塑料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營副總裁。他將接任立即退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德H瓊斯。當(dāng)時(shí)華爾街日?qǐng)?bào)稱“通用電氣”決定用一個(gè)生龍活虎的人接替一個(gè)偉人。”杰克韋爾奇立即領(lǐng)導(dǎo)的公

5、司是當(dāng)時(shí)美國第十大工業(yè)公司，也是財(cái)寶前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的AAA債券評(píng)級(jí)、產(chǎn)權(quán)收益率19.5%，以及價(jià)值22億美元的現(xiàn)金及有價(jià)證券。另外，通用電氣的治理體系，特不是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚(yáng)。以下是一些最常見的評(píng)論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對(duì)大公司治理的藝術(shù)與計(jì)謀、觀點(diǎn)與技巧作出了如此獨(dú)特的貢獻(xiàn)今天，通用電氣高層治理人最擅長(zhǎng)的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師?！?今日治理，1978年8月 “我就職后不久就訪問了國防部的一些人，因?yàn)槲衣犞v他們剛完成一項(xiàng)特不詳細(xì)的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系

6、，而且把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?！钡つ釥朖芬克，通用電氣公司策劃與進(jìn)展高級(jí)副總裁 “當(dāng)日本治理者訪問我們時(shí)，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的治理體系?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績(jī)和聲譽(yù)都無法保證以后的成功。杰克韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國外競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長(zhǎng)。要應(yīng)對(duì)那個(gè)挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進(jìn)增長(zhǎng)，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在以后的歲月中發(fā)揮作用。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代立即結(jié)束時(shí)，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的治

7、理方式。其中最顯著的一個(gè)問題確實(shí)是公司的無利潤(rùn)增長(zhǎng)（請(qǐng)看附表一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長(zhǎng)63%，總資產(chǎn)回報(bào)率則從7.4%下降到6.2%。造成利潤(rùn)乏善可陳的緣故是當(dāng)時(shí)公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)商業(yè)飛機(jī)引擎、計(jì)算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)占用了公司越來越多的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)治理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級(jí)債券評(píng)級(jí)”岌岌可危！要改善財(cái)務(wù)狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個(gè)二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個(gè)，分為10個(gè)集團(tuán)、46個(gè)分部以及190多個(gè)部門。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官拉爾夫科迪納（1950-

8、1963）和弗雷德波希（1963-1972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個(gè)部門都有自己的產(chǎn)品 - 市場(chǎng)范圍、營銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)、制造，和職員關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理如此評(píng)價(jià)：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)大規(guī)模的公司分權(quán)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)那個(gè)舉動(dòng)完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?？频霞{把公司分割為各個(gè)部門，用科迪納的話講，每個(gè)部門的規(guī)模是人人伸手可及。而當(dāng)讓某人治理一個(gè)部門后，公司會(huì)對(duì)他講：來，把那個(gè)價(jià)值5000萬美元的部門拿去，把它升值到1.25億美元。隨后那個(gè)部門會(huì)象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個(gè)部門?！背朔謾?quán)，科迪納

9、還積極擴(kuò)張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長(zhǎng)和多元化的卻是操縱的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并制造了一個(gè)嘆為觀止的充滿干勁的組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是制造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個(gè)美國商業(yè)史上最偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。”但科迪納的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兡軌蜃龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。例如，公司同時(shí)開展了核能源、航空和計(jì)算機(jī)這三個(gè)投資規(guī)模浩大但回報(bào)期極其漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司布滿著一種“營銷擴(kuò)張”的

10、氣氛，原先小心慎重的市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位在大肆擴(kuò)張的氛圍下失去了理智，脫離了實(shí)踐。1 詹姆斯P鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績(jī)和問題（1892-1974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當(dāng)弗雷德波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時(shí)，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動(dòng)。其中一項(xiàng)研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為治理層提供評(píng)估商業(yè)打算的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。另一項(xiàng)研究是通用電氣的增長(zhǎng)委員會(huì)進(jìn)行的，旨在確定公司如何查找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率的速度進(jìn)展。盡管有如此和那樣的研究，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)依舊停滯不前。雷奇瓊斯當(dāng)時(shí)是如此評(píng)價(jià)公司的：

11、“我們的業(yè)績(jī)暴露了拙劣的策劃能力和對(duì)業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤理解，而造成這些缺陷的一個(gè)要緊緣故正是我們的組織方式?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)打算只通過了職能部門的檢驗(yàn)，卻沒有通過業(yè)務(wù)部門的評(píng)估。的確，公司總部有一個(gè)策劃部門，但那個(gè)部門過于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測(cè)了，而忽略了艱巨的商業(yè)打算評(píng)估。幸運(yùn)的是，弗雷德波希意識(shí)到了那個(gè)問題?！?969年波希托付麥肯錫公司對(duì)通用電氣的公司職員效率以及運(yùn)營部門完成規(guī)劃的程度進(jìn)行研究。他如此評(píng)論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運(yùn)營狀況，以及各個(gè)運(yùn)營階層執(zhí)行策劃的情況時(shí)，他們大吃一驚。只是他們也認(rèn)為，假如我們能夠投入足夠的人力、物力和

12、時(shí)刻解決他們發(fā)覺的特不嚴(yán)峻的問題，我們就會(huì)有巨大的進(jìn)展機(jī)遇?！丙溈襄a報(bào)告提出兩個(gè)具體建議。第一，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。多年來我們一直講它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。部門分割嚴(yán)峻，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。他們的建議要點(diǎn)是我們從運(yùn)營的角度重新組織公司，制造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。而那個(gè)概念引自我們1957年做的一項(xiàng)研究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既可不能和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時(shí)又為重大的治理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的差不多特點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者（相對(duì)內(nèi)

13、部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠操縱對(duì)業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。他們同時(shí)建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不管業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級(jí)不如何都直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。第二項(xiàng)建議是我們必須直面一個(gè)事實(shí)：除非我們?cè)诠救藛T結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，否則我們永久無法完成那些長(zhǎng)期任務(wù)，并推動(dòng)公司進(jìn)入70年代。建議的要點(diǎn)是將保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動(dòng)公司向以后進(jìn)展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介1970年5月，當(dāng)弗雷德波希向通用電氣治理層報(bào)告麥肯錫的研究結(jié)果時(shí)，他講：“我們認(rèn)為他們?cè)诠具\(yùn)營和職員的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實(shí)施。因此我們完

14、全同意了麥肯錫的概念，但完全沒有同意他們的實(shí)施方案?！睘榱瞬檎乙粭l適合通用電氣的方法來實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個(gè)工作小組，小組由集團(tuán)副總裁WD丹斯領(lǐng)導(dǎo)。工作小組花了整整兩個(gè)月的時(shí)刻緊鑼密鼓地預(yù)備各種實(shí)施方案和建議，以供公司治理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個(gè)步驟重組通用電氣的職員隊(duì)伍。現(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 那個(gè)地點(diǎn)的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和副董事長(zhǎng)。通用電氣通常有兩到三個(gè)副董事長(zhǎng)。和運(yùn)營部門提供各種服務(wù)的職員組織，將改組成公司行政人員，由一位高級(jí)副總裁領(lǐng)導(dǎo)。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營性的事務(wù)。同時(shí)，公司將任命一名執(zhí)行人員關(guān)心首席執(zhí)行官規(guī)劃公司以后

15、。執(zhí)行人員由四個(gè)職能部門組成財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個(gè)部門都由一位高級(jí)副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實(shí)施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一些問題。第一個(gè)問題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)-分部-部門的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會(huì)嚴(yán)峻阻礙通用電氣運(yùn)營操縱體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。為歸避那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，治理層決定在現(xiàn)有直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而關(guān)于目前的運(yùn)營，經(jīng)理能夠依照集團(tuán)-分部-部門的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須預(yù)備戰(zhàn)略打算。如圖A所示，

16、集團(tuán)、分部或部門都能夠成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以運(yùn)營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報(bào)關(guān)系。當(dāng)某個(gè)部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事宜，而運(yùn)營事務(wù)依舊向分部經(jīng)理匯報(bào)。通用電氣的治理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時(shí)兼得”一方面能夠全面而嚴(yán)格地操縱運(yùn)營事務(wù)，另一方面又能夠進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人如此評(píng)述：“理論上，相互監(jiān)督的治理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而操縱方面應(yīng)該相互隔絕。實(shí)踐中，不管策劃依舊操縱都處于半透明狀態(tài)。盡管部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事務(wù)，但事實(shí)上他們一般會(huì)首先和集團(tuán)治理者進(jìn)行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

17、元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人阻礙力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個(gè)問題。據(jù)通用電氣行政人員講，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面推斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部依舊集團(tuán)一級(jí)。這時(shí)弗雷德波希往往最后拍板，他常常依照他對(duì)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的治理者的“中意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個(gè)為集團(tuán)級(jí)單元，21個(gè)為分部級(jí)單位，18個(gè)為部門級(jí)單位。工作小組還要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團(tuán)圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)

18、中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部分部分部集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)打算盡管提交商業(yè)打算的單位從原來的190個(gè)部門減少到現(xiàn)在的43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官依舊要審查大量的材料。一個(gè)通用電氣經(jīng)理人講：“波希不希望看到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長(zhǎng)的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章?！睘榇耍疽蠹瘓F(tuán)的三個(gè)副總裁聯(lián)同三個(gè)咨詢公司（Arthur D.Little, 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個(gè)有效的報(bào)告。通用電氣與麥肯錫共同制造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總

19、結(jié)（請(qǐng)參看圖B 請(qǐng)參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評(píng)估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。）。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對(duì)我們特不有用。如此不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司治理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評(píng)價(jià)?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的確實(shí)是在其提交的商業(yè)打算內(nèi)包含一系列主題。隨著時(shí)刻的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。只是公司總部從不明確講明如何表達(dá)每個(gè)主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)：識(shí)不并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；識(shí)不并深入分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；開發(fā)并評(píng)估各種備選戰(zhàn)略；預(yù)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略打算，包括以

20、后五年的資金預(yù)算；預(yù)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營打算，并詳細(xì)講明下一年的戰(zhàn)略打算。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格瓊斯對(duì)如何制定打算規(guī)定了一個(gè)附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽眾的一些騷動(dòng)。當(dāng)時(shí)我講希望每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確講明自己的戰(zhàn)略打算。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。我講到做到。只有如此策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營之中?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點(diǎn)篩選圖低中中高低業(yè)務(wù)單元定位 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題確實(shí)是如何分配人力。公司采取了兩個(gè)重

21、要的行動(dòng)。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請(qǐng)一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請(qǐng)進(jìn)來，這在通用電氣但是特不不平常的 隨著時(shí)刻的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)展了自己的規(guī)劃隊(duì)伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級(jí)規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到那個(gè)職位上同意鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣治理開發(fā)中心召開的特不戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個(gè)）還發(fā)到一個(gè)金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。1972-1977年：同意規(guī)劃通用電氣在五、

22、六十年代的特征是相信公司能夠在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個(gè)最頻繁的后果確實(shí)是使行業(yè)退出成為合理的行動(dòng)。財(cái)寶雜志曾講：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機(jī)、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報(bào)的產(chǎn)品?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計(jì)算機(jī)主機(jī)行業(yè)，這對(duì)業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。一位治理者如此評(píng)論：“盡管通用出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時(shí)起剝離業(yè)務(wù)就成了時(shí)尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持?！币?guī)劃體系也支持

23、經(jīng)理們勇敢面對(duì)一些不可幸免的事實(shí)。此前，我們的運(yùn)營理論是浮動(dòng)的J曲線。換句話講，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時(shí)刻后所有數(shù)字都會(huì)往上走。而瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的處理以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)使我們終于明白所謂的J曲線只只是是幻想而已?！睂?duì)業(yè)務(wù)矩陣的阻礙如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)阻礙確實(shí)是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。雷格瓊斯曾講：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)進(jìn)展。那個(gè)體系為資源的差異配置制定了強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)，也確實(shí)是講，將資源重點(diǎn)投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而同時(shí)減少那些成長(zhǎng)緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！?973年年報(bào)“現(xiàn)在的通用電氣與前幾年的通用電

24、氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)覺的高成長(zhǎng)機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅(jiān)決地進(jìn)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤(rùn)成長(zhǎng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長(zhǎng)性?！?976年年報(bào)表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費(fèi)品和服務(wù)22.823.529.629.6動(dòng)力系統(tǒng)21.518.026.56.9工業(yè)零件和系統(tǒng)23.120.628.417.6技術(shù)系統(tǒng)和材料28.523.19.122.7自然資源0.05.40.018.0國際15.914.320.16.5取消業(yè)務(wù)（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）資料來源：通用電氣1970年和1977年10-

25、k報(bào)告（組織變化回憶）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化要緊是1976年收購了猶他國際。這是一家價(jià)值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中專門大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報(bào)披露公司用4100萬股通用電氣一般股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤(rùn)是1800萬美元，銷售收入是10.01億美元。公司的要緊業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是依照和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長(zhǎng)期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時(shí)也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來。財(cái)寶雜志沒有否認(rèn)這

26、些優(yōu)點(diǎn)，但指出：“瓊斯希望提供一個(gè)新收入增長(zhǎng)來源，并制造全新的通用電氣，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了如此的機(jī)會(huì)。因此一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他沒有依靠只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了那個(gè)多年來最大的行動(dòng)，從而抓住了這次機(jī)會(huì)。瓊斯自己也承認(rèn)：我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未講要收購猶他國際?！?“通用電氣一次個(gè)人化的兼并”，財(cái)寶1977年8月公司內(nèi)部的一些進(jìn)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級(jí)經(jīng)理人就講：“最近的許多增長(zhǎng)是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展的結(jié)果。例如，1960年時(shí)工程加固材料全然不成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而只是一個(gè)研究項(xiàng)目?，F(xiàn)在，它的銷售收入難道達(dá)到了20億美元，凈收入達(dá)到2億美元

27、，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機(jī)引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴(kuò)張?！睂?duì)治理體系的阻礙到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸阻礙到通用電氣的其他治理系統(tǒng)之中。例如，人力資源評(píng)估和篩選成為戰(zhàn)略打算的關(guān)鍵因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有能夠評(píng)估治理者是否履行了諾言的工具。我們要做的確實(shí)是檢查往常的打算，即使有工作變動(dòng)也容易處理?，F(xiàn)在我們能夠確定現(xiàn)在的問題到底是往常什么錯(cuò)誤引發(fā)的，如此就可不能錯(cuò)怪人了?！痹诳?jī)效工資方面，公司開發(fā)了業(yè)績(jī)篩選圖，把業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分離開來。如此的目的要緊是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，結(jié)果確實(shí)有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論專門

28、好，但實(shí)際上重視的依舊利潤(rùn)結(jié)果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個(gè)較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。雷格瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個(gè)：一是理清各種風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)規(guī)劃體系幸免類似問題的發(fā)生。到1974年這些風(fēng)險(xiǎn)問題差不多解決了，而且我們也有了一個(gè)規(guī)劃隊(duì)伍治理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊(duì)伍?！痹u(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了治理層的廣泛支持。緣故有許多。通用電氣的行政官員評(píng)論如下：“一些治理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。當(dāng)時(shí)以后主義、方案設(shè)計(jì)、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計(jì)漫天飛，但都沒

29、有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端。”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實(shí)特不有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時(shí)刻考慮不重要的事務(wù)。另一方面，也是更重要的是，它讓人們?cè)谧珜懘蛩銜r(shí)能夠充分發(fā)揮制造力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，我們真正有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。那個(gè)地點(diǎn)的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層治理人員的信任。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠關(guān)心人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計(jì)指出：“大伙兒普遍感受戰(zhàn)略規(guī)劃差不多牢牢地扎根于通用電氣了：假如公司總部不再對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為可不能有什么變化，另16%人認(rèn)

30、為戰(zhàn)略規(guī)劃只會(huì)有略微放松?！币虼?，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點(diǎn)。審計(jì)中發(fā)覺人們的一些抱怨要緊是認(rèn)為在化妝品上耗費(fèi)過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略打算沒有得到有效的審查。審計(jì)報(bào)告指出：“有一點(diǎn)專門明顯，運(yùn)營經(jīng)理認(rèn)為公司總部的批閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，因此不是合格的批閱者?！痹S多治理者還認(rèn)為分部和集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。這要緊是因?yàn)檫@些級(jí)不的批閱者一般是“制定打算的參與者，因此不能客觀地批閱打算?！睂?duì)首席執(zhí)行官而言，要批閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費(fèi)過多的時(shí)刻和精力。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計(jì)報(bào)告引用了一名行政長(zhǎng)官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過

31、程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個(gè)可觀的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。提供穩(wěn)定利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營的短期需求，從而損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。”統(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部治理層在批閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對(duì)許多業(yè)務(wù)打算之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交錯(cuò)在一起。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃盡管的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤(rùn)，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。通用電氣大概越來越成為控股公司了。那個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的差不多治理宗旨。早在1973年瓊斯就向治理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征

32、”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個(gè)整體形象”。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對(duì)大企業(yè)的持續(xù)攻擊對(duì)通用電氣造成了嚴(yán)峻的潛在威脅。一位通用電氣的高級(jí)行政人員曾解釋：“整體的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）。”由于高級(jí)治理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意。需要進(jìn)一步的行動(dòng)。1977-19

33、80年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會(huì)議上，雷格瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個(gè)行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)?！彼嶙h的改變要緊是改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程，并以通用電氣為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)打算。改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程瓊斯認(rèn)為公司總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的批閱負(fù)擔(dān)過重。他認(rèn)為：“自從1972年啟動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計(jì)想認(rèn)真批閱每個(gè)打算。但它耗費(fèi)了許多的時(shí)刻，對(duì)公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。不久我就意識(shí)到不管我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解。因此，應(yīng)該有更多人加入批閱的隊(duì)伍?！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散批閱負(fù)擔(dān)的方法。行業(yè)的定

34、義是代表一個(gè)宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個(gè)行業(yè)的治理層 羅伯特弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對(duì)那個(gè)新的術(shù)語的解釋是：“我們之因此選擇行業(yè)那個(gè)詞是因?yàn)闆]有人明白它的確切意思是什么。如此人們就可不能對(duì)它有先入為主的理解了?！?。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供治理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)進(jìn)展機(jī)遇?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將認(rèn)真批閱六個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個(gè)行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依舊是差不多的業(yè)務(wù)單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣引進(jìn)了業(yè)務(wù)細(xì)分的概念。例如，音頻部門變

35、成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個(gè)業(yè)務(wù)組不，因?yàn)槟莻€(gè)專門的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。從1971年以后采納的雙重組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)-分部-部門的運(yùn)營結(jié)構(gòu)現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。早先的集團(tuán)-分部-部門的劃分依舊保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對(duì)規(guī)模。除了改進(jìn)批閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能?？偛恳晃桓呒?jí)戰(zhàn)略規(guī)劃官員講：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場(chǎng)中開拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，

36、開拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果。（插頁是講明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及治理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個(gè)個(gè)人理由：“對(duì)以后，我有自己的藍(lán)圖，我明白什么時(shí)候應(yīng)該退休。時(shí)刻在消逝，我必須把接替我職位的要緊人選放到顯著的位置上，讓董事會(huì)去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長(zhǎng)官的位置恰恰提供了如此一個(gè)顯著的位置。集團(tuán)圖C：行業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門分部部門分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。如此做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新首領(lǐng)阻礙這些業(yè)務(wù)部門。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門

37、長(zhǎng)期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)那個(gè)部門， 看他是否能引進(jìn)新的思路?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱的同時(shí)，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)協(xié)同打算。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃進(jìn)展過程中出現(xiàn)的兩個(gè)問題：“多年來我們一直發(fā)覺戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)峻的不連貫的問題。從運(yùn)營角度，我們因?yàn)橹貜?fù)和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們大概漫無目標(biāo)地四散奔跑，而絲毫沒有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。例如，我發(fā)覺我們應(yīng)該向國際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)進(jìn)展，應(yīng)該解決效率的問題。我們必須找到一種方法讓我

38、們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對(duì)這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M(jìn)了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵(lì)。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺(tái)。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個(gè)提高生產(chǎn)力以應(yīng)對(duì)本行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的打算。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標(biāo)是提高6%。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部打算規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回憶與評(píng)價(jià)資源與預(yù)算回憶國際資源 戰(zhàn)略開發(fā)資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的

39、任務(wù)確實(shí)是面對(duì)以后。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對(duì)以后的十年。你必須依照環(huán)境和你對(duì)公司經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)行事。你開始發(fā)覺打算未能察覺的漏洞。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點(diǎn)和短處。例如，作為一個(gè)過時(shí)的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實(shí)力、弱點(diǎn)和需求的研究。研究結(jié)果長(zhǎng)達(dá)16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)。我們?cè)黾恿搜邪l(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動(dòng)?，F(xiàn)在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)的技術(shù)戰(zhàn)略?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)覺各種挑戰(zhàn)外，重組的治理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)覺新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動(dòng)，另一種是為了整合通用

40、電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部要緊是在各行業(yè)部之間起專門作用。國際部除了為通用電氣的海外分支預(yù)備部門打算外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務(wù)，使之成為一體。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)講明了國際部能夠發(fā)揮的作用之一。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個(gè)小國進(jìn)行制造。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個(gè)國家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個(gè)大國還有國際行業(yè)部的分支。如此，分支機(jī)構(gòu)所在國的成本降低，而市場(chǎng)份額提高了，同時(shí)整個(gè)通用電氣的成本有效性也得以改善。國際部介入后，國際部和

41、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個(gè)內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。資源規(guī)劃 通用電氣總部治理層通過另一個(gè)公司范圍的協(xié)同機(jī)制處理重要資源。為了達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評(píng)價(jià)阻礙公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評(píng)估將對(duì)行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。人力資源規(guī)劃講明這種方法如何起作用。負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交治理層考慮的兩個(gè)問題：“通用電氣必須面對(duì)的一個(gè)重要人力資源問題是向海外機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能阻礙。這種做法對(duì)公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有特不重要的阻礙，因此必須事先認(rèn)真考慮。另一重要問題

42、與通用電氣聘請(qǐng)大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。以后幾年，通用電氣必須聘請(qǐng)2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才?！睂?shí)施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣治理層意識(shí)到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。提議報(bào)告就講：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)確實(shí)是目標(biāo)。但要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，可能需要花兩到三個(gè)周期。”的確，瓊斯三年后發(fā)表了以下評(píng)論：“行業(yè)部的方法特不成功，甚至超出了我的預(yù)期?，F(xiàn)在我只需要批閱六個(gè)規(guī)劃書，理解并提出問題就能夠了。而往常這全然不可能。行業(yè)部還使董事會(huì)和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競(jìng)選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個(gè)人，他們都上到了副總裁的位置?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡

43、得的履歷）瓊斯對(duì)通用電氣在應(yīng)對(duì)一系列挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)的進(jìn)步十分中意。他特不驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)”?！斑^去幾年來，我們著意強(qiáng)調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機(jī)械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動(dòng)圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購先進(jìn)微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 通用電氣1980年年報(bào)披露公司以2.35億美元收購了英特斯公司?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)清算。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努

44、力廣泛創(chuàng)新的最好證明確實(shí)是我們不斷提高研發(fā)費(fèi)用。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費(fèi)上升了85%，達(dá)到7.6億美元。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元。”1980年：呼喚增長(zhǎng)的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演講，他介紹了通用電氣如何“重新進(jìn)行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度的收益增長(zhǎng)?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財(cái)務(wù)資源使那個(gè)大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長(zhǎng)的公開聲明對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有特不重大的阻礙。一個(gè)月后在貝勒愛爾召

45、開的年度總經(jīng)理會(huì)議上，新任企業(yè)規(guī)劃與進(jìn)展高級(jí)副總裁丹尼爾芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到瓊斯的增長(zhǎng)要求。他首先回憶了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和以后的進(jìn)展。圖B總結(jié)了相對(duì)收益數(shù)字（表4和表5是更詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表）。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略大概是放緩、甚或是停止過去十年激進(jìn)和成功的多元化進(jìn)展方向。通用電氣的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，到1984年通用電氣依舊和1979年的通用電氣一樣同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長(zhǎng)之上的戰(zhàn)略。什么緣故會(huì)如此？更重要的是，你相信會(huì)如此嗎？你相信在顯而易見的技術(shù)變遷的以后，我們的產(chǎn)品組合依舊一成不變嗎？你確實(shí)認(rèn)為在許多國際市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的環(huán)境下我們

46、的國際組合依舊一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達(dá)到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動(dòng)的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進(jìn)入80年代的要緊戰(zhàn)略問題。我們?nèi)绾文軌虿檎曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動(dòng)推動(dòng)我們?cè)诎耸甏又M(jìn)展，以達(dá)到七十年代的業(yè)績(jī)呢？隨后，芬克反對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長(zhǎng)預(yù)期的基礎(chǔ)：“1968年我們的銷售收入增長(zhǎng)了4.5%，1974年增長(zhǎng)是5%，1978年是6%，因此長(zhǎng)期預(yù)測(cè)認(rèn)為到1984年增長(zhǎng)率將達(dá)7%，但公司70年代的增長(zhǎng)率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。我們必須注意以下幾個(gè)問題。首先，大

47、多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵(lì)下，開展了大規(guī)模的投資打算，從而擔(dān)負(fù)了沉重的費(fèi)用壓力。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價(jià)格。因此，在這些情況下，要完成7%確信是有風(fēng)險(xiǎn)的?，F(xiàn)在假設(shè)我們把銷售收入增長(zhǎng)穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預(yù)期要少將近4億美元，以后差距還會(huì)增加。為了彌補(bǔ)這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當(dāng)于一個(gè)行業(yè)部的銷售。這是相當(dāng)龐大的增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單延長(zhǎng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長(zhǎng)的。這要求80年代我們的業(yè)務(wù)往常所未有的速度擴(kuò)張。前所未有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張！想象這對(duì)一家差不多進(jìn)行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動(dòng)、制造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是

48、財(cái)寶500強(qiáng)中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984可能變化電子設(shè)備804744-3材料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達(dá)到前所未有的業(yè)務(wù)進(jìn)展，第一步公司必須選擇有最大增長(zhǎng)潛力的目標(biāo)領(lǐng)域。公司規(guī)劃隊(duì)伍進(jìn)行深入研究后發(fā)覺了以下六個(gè)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域，又稱競(jìng)技場(chǎng)，如下所示：能源通訊、信息和感測(cè)能源應(yīng)用效率材料和資源交通與推進(jìn)廣泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，例如金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競(jìng)技場(chǎng)的共同特征確實(shí)是跨越了行業(yè)的組織界限。芬克指出了那個(gè)問題，講明必須查找新的措施：“我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)

49、這些新的跨越組織邊界的機(jī)遇？有時(shí)解決方法是重組我們的業(yè)務(wù)體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務(wù)放到一個(gè)治理架構(gòu)下。但不處的機(jī)遇如此之多，我們總不能每三天就進(jìn)行重組以跟上進(jìn)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感慨：真希望你們能一致行動(dòng)！因此，要抓住新機(jī)遇，我們必須一致行動(dòng)。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵(lì)和衡量技術(shù)。這專門不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰韋恩的個(gè)人主義時(shí)代的傳統(tǒng)治理方式行動(dòng)?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?dòng)，首席執(zhí)行官公布了具體的各競(jìng)技場(chǎng)的挑戰(zhàn)，讓大伙兒進(jìn)行1980年的規(guī)劃。每個(gè)挑戰(zhàn)都詳細(xì)列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務(wù)小組，指定領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的行業(yè)部門。其中一個(gè)與能源應(yīng)用效率相關(guān)

50、的具體挑戰(zhàn)確實(shí)是設(shè)計(jì)出開拓工廠自動(dòng)化和機(jī)器人業(yè)務(wù)日益增長(zhǎng)的機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)打算。業(yè)已大量介入工業(yè)自動(dòng)化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了那個(gè)挑戰(zhàn)打算。輔助那個(gè)挑戰(zhàn)打算的是信息和通訊系統(tǒng)集團(tuán)（隸屬技術(shù)系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運(yùn)營服務(wù)小組。前者在移動(dòng)通訊方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而后者擔(dān)負(fù)著提高通用電氣效率的任務(wù)。因此這種跨組織的業(yè)務(wù)進(jìn)展打算是否能夠起作用還有待證明。瓊斯明確指出這種方法還專門原始，需要進(jìn)展：“我不希望運(yùn)營經(jīng)理擔(dān)心競(jìng)技場(chǎng)的問題?，F(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)懷競(jìng)技場(chǎng)的挑戰(zhàn)，運(yùn)營經(jīng)理只需要關(guān)心我們從另一個(gè)角度了解公司?！币粋€(gè)高級(jí)行政人員也表達(dá)了競(jìng)技場(chǎng)方法的前衛(wèi)性：“競(jìng)技場(chǎng)方法成敗與否要

51、緊取決于我們的公司總部治理層以多大的力度推行那個(gè)方法。”下一步1981年杰克韋爾奇立即領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在大范圍地積極探究新技術(shù)業(yè)務(wù)。公司上下積極討論通用電氣應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)以后的工廠、以后的辦公室、以后的家庭、電子汽車、合成膠等等。在那個(gè)時(shí)候，韋爾奇曾講：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的鈔票押在正確的賭注上，而不白費(fèi)一分鈔票在錯(cuò)誤的賭注上。但我也不想把鈔票撒在所有情況上?！?1981年3月16日商業(yè)周刊什么樣的治理體系才能應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)呢？杰克韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略治理體系。他拒絕了重組的建議：“在人們明白小約翰韋爾奇之前，通用電氣就差不多是治理完善的企業(yè)了

52、。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，然后鬧個(gè)天翻地覆的改革。這種改革有時(shí)奏效，有時(shí)毫無用處。但這兒絕對(duì)可不能發(fā)生這種事。”盡管韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的治理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。1981年的治理審計(jì)指出必須考慮的重要治理體系問題：現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司以后1985年，甚至1990年運(yùn)營的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有替代方法嗎？1981年公司總部戰(zhàn)略是采納了競(jìng)技場(chǎng)的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。這對(duì)首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有關(guān)心嗎？那個(gè)方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動(dòng)公司的國際化目標(biāo)？通用電氣

53、面對(duì)的更寬敞的實(shí)質(zhì)性問題將阻礙這些治理體系問題的解決方法。盡管高級(jí)治理層在重點(diǎn)業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認(rèn)同以下幾個(gè)重要的挑戰(zhàn)。雷格瓊斯把應(yīng)付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。他與其他人同時(shí)認(rèn)為提高效率、增加國際業(yè)務(wù)也特不關(guān)鍵。許多高級(jí)行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達(dá)到雄心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。不管和實(shí)際業(yè)務(wù)，依舊與治理體系有關(guān)的問題太多了，全然無法認(rèn)真應(yīng)付所有問題。因此治理層必須認(rèn)真選擇應(yīng)該考慮的領(lǐng)域。一個(gè)行政人員簡(jiǎn)潔地總結(jié)了他的觀點(diǎn)：“以后幾年對(duì)通用電氣是興奮人心的幾年。你完全能感受到布滿的興奮的氣氛?！北?：1961-1971的10年統(tǒng)計(jì)簡(jiǎn)報(bào)（單位：除了每股的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外

54、差不多上百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務(wù)銷售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6凈收益328.5278.0357.1361.4338.9355.1219.6272.2256.5238.4每一般股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的銷售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股東權(quán)益收益率12.6%11.0

55、%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派發(fā)的每股一般股紅利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市價(jià)范圍941/2-601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流淌資產(chǎn)$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207

56、.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流淌負(fù)債2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6總資產(chǎn)8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4總股東權(quán)益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,107.01,944.21,889.21,764.31,654.6工廠和設(shè)備增加581.4530.4514.7561.74

57、84.9332.9237.7149.2173.2179.7折舊334.7351.3300.1280.4233.6188.4170.3149.4146.0131.6總稅收和再議價(jià)309.4313.2390.5320.5409.1403.8277.3331.4298.7254.0所得稅備抵220.6231.5312.3320.5347.4352.2233.8286.7254.0248.9全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852332.991308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當(dāng)前美元）9829368697967536

58、88636595564523資料來源：通用電氣年報(bào)，美國商務(wù)部商業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點(diǎn)篩選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)措施標(biāo)準(zhǔn)措施行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1市場(chǎng)規(guī)模3年平均行業(yè)市場(chǎng)總量美元金額1市場(chǎng)定位3年平均市場(chǎng)份額(總市場(chǎng))3年平均國際市場(chǎng)份額2年平均相對(duì)市場(chǎng)份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)2市場(chǎng)增長(zhǎng)以當(dāng)前美元計(jì)算的10年平均年市場(chǎng)增長(zhǎng)率2競(jìng)爭(zhēng)定位1980年超越、持平與落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報(bào)以及“三巨頭”競(jìng)爭(zhēng)者名義經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先性制造/成本領(lǐng)先性流通/營銷領(lǐng)先性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報(bào)減去最大三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均銷售回報(bào)率名義經(jīng)

59、通貨膨脹率調(diào)整4周期性年平均銷售變化比例3相對(duì)盈利性5通貨膨脹抵御能力5年平均因通貨膨脹銷售價(jià)格和生產(chǎn)力與成本的相對(duì)變化6非美國市場(chǎng)的重要性10年平均國際市場(chǎng)占總市場(chǎng)量的比例表3：個(gè)人簡(jiǎn)歷雷奇納德哈羅德瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣公司同意業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并承擔(dān)審計(jì)工作。1950-1956成為器具部門的助理會(huì)計(jì)師；1956-1958年成為空調(diào)分部總經(jīng)理；1958-1961擔(dān)任供應(yīng)公司分部總經(jīng)理；1961年起擔(dān)任通用電氣副總裁；1964-1967年擔(dān)任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；1967-1968年擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行總裁；1968-19

60、70年財(cái)務(wù)副總裁；1970-1972擔(dān)任高級(jí)副總裁；1972年擔(dān)任副董事長(zhǎng)；1972-1973年擔(dān)任總裁；1973-1981年擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。小約翰F韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。1957年獲麻薩諸塞大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1958年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位；1960年獲博士學(xué)位。1960年加入通用電氣擔(dān)任化學(xué)開發(fā)運(yùn)營的工程開發(fā)專家一職；1962年擔(dān)任工程開發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；1963年擔(dān)任聚合產(chǎn)品和化學(xué)開發(fā)運(yùn)營部門經(jīng)理；1968年擔(dān)任塑料部門總經(jīng)理；1971年起擔(dān)任化學(xué)分部（后改名為化學(xué)和冶金分部）總經(jīng)理；1972年起擔(dān)任部件和材料集團(tuán)副總裁以及集團(tuán)執(zhí)行總裁；1977年起擔(dān)任消費(fèi)品和服務(wù)行