淺談企業(yè)銷售人員流失的原因分析研究

1、 .PAGE31 / NUMPAGES32畢業(yè)設(shè)計（論文）論文題目：淺談民營企業(yè)員工流失與管理 交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(論文)成績評議年級層次本科專業(yè)人力資源題目淺談企業(yè)銷售人員流失的原因分析指導(dǎo)教師評閱意見成績評定： 指導(dǎo)教師：年 月 日評閱教師意見 評閱教師：年 月 日答辯小組意見答辯小組負責(zé)人： 年 月 日交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(論文)任務(wù)書本任務(wù)書下達給：級 人力資源 專業(yè) 學(xué)生設(shè)計（論文）題目：一、設(shè)計（論述）容論文關(guān)鍵是在了解玉龍房地產(chǎn)開發(fā)銷售人員流失現(xiàn)狀的前提下，根據(jù)激勵理論與相關(guān)策略和知識型員工的定義和特點，描述目前玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工激勵策略與實施現(xiàn)狀，結(jié)合目前主流知識型員工激勵理論

2、，分析玉龍房地產(chǎn)開發(fā)在對知識型員工激勵策略中存在的問題，并提出改進現(xiàn)有激勵策略與激勵機制的方法，以達到提高長樂發(fā)地產(chǎn)開發(fā)減少銷售人員流失的目標。二、基本要求：1.對已搜集的該領(lǐng)域已有的文獻進行系統(tǒng)閱讀和研究；2.注重聯(lián)系中國的實際情況進行分析；3.注重學(xué)術(shù)規(guī)；4.提出相應(yīng)的有效措施或改革措施；5.論文觀點明確，思路清晰，資料豐富,結(jié)構(gòu)嚴謹。三、重點研究的問題：1選題目的與意義；2. 分析目前主流激勵策略理論，著重分析知識型員工激勵策略研究現(xiàn)狀；3. 結(jié)合現(xiàn)有理論，分析玉龍房地產(chǎn)開發(fā)銷售人員管理方面存在的問題；4. 根據(jù)理論與相關(guān)改進方法，建立適合玉龍房地產(chǎn)開發(fā)銷售人員管理知識型員工的激勵體制。

3、四、主要技術(shù)指標:培訓(xùn)、授權(quán)、競爭機制、馬斯洛需求理論、雙因素理論等。五、其他要說明的問題無開 題 報 告題 目：玉龍房地產(chǎn)開發(fā)減少銷售人員流失激勵策略研究報告人： 文獻綜述1.1研究背景改革開放以來，我國的中小民營企業(yè)發(fā)展非常迅速，克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢，逐漸成為國民經(jīng)濟的不可或缺的組成部分，并逐漸顯現(xiàn)出民營企業(yè)在資源配置優(yōu)化、經(jīng)濟效益提高以與維護供需平衡、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用，它已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中活躍的經(jīng)濟增長點之一。據(jù)中國經(jīng)營報調(diào)查顯示: 全國民營企業(yè)特別是規(guī)模小于500人的民營企業(yè)員工流失率高達50% 左右,中高級管理人員、技術(shù)人員每年約有20%的人尋找跳槽1。曾

4、經(jīng)有一項調(diào)查表明, 對曾經(jīng)有過工作經(jīng)歷的48位被訪者, 調(diào)查人員問了他們曾經(jīng)在多少家單位工作過, 30%以上被訪者曾經(jīng)在2-3個單位工作過, 而更換工作比較頻繁的在4個以上單位工作過的人占13%, 很多民營企業(yè)每年都有近百名員工流失, 進入競爭對手的陣營外資企業(yè)。從這些數(shù)字足夠說明民營企業(yè)員工流動率較大,流動速度較快, 并且會有不斷增長的趨勢2。玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司位于空港工業(yè)園區(qū)附近，自2008年金融危機以來，控制并降低玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司的高員工流失率已經(jīng)成為該公司管理層急需解決的首要問題。我結(jié)合自身實際工作所面對的和所學(xué)專業(yè)知識，選擇玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司員工流失這一問題進行研究，對改善玉龍房地

5、產(chǎn)開發(fā)人力資源管理，具有重要的現(xiàn)實意義和實踐參考價值。1.2國外研究現(xiàn)狀國外關(guān)于員工流失的研究，最早可以追溯到上個世紀初。勒溫(Lewin)提出，個人的工作績效直接受個人條件與其所處的環(huán)境影響，員工績效與其能力、條件、環(huán)境之間存在著一種函數(shù)關(guān)系。環(huán)境對個人的影響是很大的，而個人往往對環(huán)境束手無策，在無法變得更好地情況下，只有換環(huán)境，就是員工流失。美國學(xué)者庫克(Kuck)根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度提出了一條曲線。庫克還發(fā)現(xiàn)除非改變工作環(huán)境或容，否則創(chuàng)造力將始終保持在低水平。因此，應(yīng)與時變換工作環(huán)境和容，即進行員工流動。Porter指出，員工離職研究應(yīng)關(guān)注與

6、退縮過程的心理層面，即工作滿意度、組織認同等因素，離職傾向是員工在經(jīng)歷不滿足之后的一個退縮行為3。Mobley認為，離職傾向是員工在，某一組織工作一段時間后，經(jīng)過考慮準備要離開組織的意圖，這一意圖肯呢該是由于工作不滿意導(dǎo)致的，一旦員工產(chǎn)生了離職傾向，則其極有可能實施實際的離職行為4。Price(1977)按主觀意愿將離職分成兩種：不自愿性離職和自愿性離職。不自愿離職即解雇，是有組織發(fā)起的員工離職行為或者由于員工觸犯法律法規(guī)不得不離開組織的行為，具有被迫性；自愿離職是指由個體自發(fā)引起的行為，不具有強迫性。而離職傾向是個體對于其希望離開目前所從事的工作職位的一種行為傾向或態(tài)度5。Steers197

7、7 年提出了一個完整的組織承諾前因后果模型，該模型指出，個人特性、工作特性、工作經(jīng)驗與組織承諾呈顯著相關(guān)。進入80年代，Steers 和Mowday又進一步建立了一個模型，根據(jù)該模型，他們認為工作期望和工作價值影響員工對工作的主觀態(tài)度、主觀態(tài)度影響員工離職或留職傾向，進而直接導(dǎo)致員工流失。Steers 和Mowday模型比以前的研究者更強調(diào)非工作變量對離職意愿的影響。指出了對工作不滿時，員工可能會嘗試用不同的方式改變所處的狀況，不足之處在于該模型沒有明確指出如何識別選擇這些不同方式的員工6。莫布雷模型在工作滿意度與流出關(guān)系中加入了一些中介變量。他認為員工流失是逐步的，員工滿意度降低后會產(chǎn)生離職

8、的想法，但不會立即離職，而是會假設(shè)他離職帶來的后果。然后考量其他的解決途徑，確定流失的意圖后才會離職。但該模型還是有一定問題，如它沒有討論員工根據(jù)什么評估現(xiàn)有職務(wù)和新職務(wù)，只能借鑒參考他歸納的個體因素、外部因素與部因素。因此后來莫布雷在考慮多種情況后將幾種模型結(jié)合起來創(chuàng)造了1979年版擴展的莫布雷模型，該模型指出，員工流失主要由工作滿意度、企業(yè)收益增加的可能性、企業(yè)外收益的可能性與除工作外的價值觀和偶然因素決定7。Williams 和 Hazer 運用組織承諾來預(yù)測離職，他們的研究結(jié)果認為i額工作滿意度只是反映了工作這一單一因素對員工離職傾向的影響，然而組織承諾卻反映了員工對組織的全部態(tài)度，所

9、以相比之下，組織承諾對離職傾向更具有預(yù)測力8。Gerhard 對失業(yè)率分別為5%和15%的兩組被試進行對比研究，結(jié)果證實失業(yè)率與離職率呈負相關(guān)9。Sheridan 和Abelson 的“尖峰突變”模型指出，員工只要有可能,就會努力保持當前的雇傭狀態(tài)，而一但員工對工作滿意度下降到某一特定的閾值時，就會從保持狀態(tài)突變到離職狀態(tài)。該模型的主要貢獻在于它把員工向離職點發(fā)展的退出過程不再視為預(yù)測變量的線性函數(shù)。引入了突變因子的考慮。同時，該模型存在一個問題，它的假設(shè)前提是員工會努力保持當前的雇傭狀態(tài)，而實際上并非所有員工都遵循這一假設(shè)10。Lee 和Mitchell 的多路徑展開模型脫離了以往模型中員工

10、理性流失的假設(shè)式，提出了更感性的主動流失的發(fā)展過程。他們假設(shè)員工盡管對工作相對滿意但還是選擇流失，不是因為之前找了新工作，而是基于一些震撼（Shock）的突然事件。并且從留職的角度引入了“工作嵌入”，反映了個人在社會網(wǎng)中被束縛的程度11。Roderick 從個人變量、工作相關(guān)變量、環(huán)境變量、員工傾向四個方面統(tǒng)計分析了可能導(dǎo)致員工流失行為的因素。其中員工的傾向與最終流失行為的關(guān)系最為明顯，而且與前面三類變量的相互作用程度最大。綜上所述，國外在員工流失的問題上，他們主要站在宏觀的角度考察員工工資、一般培訓(xùn)、勞動力市場結(jié)構(gòu)、失業(yè)率等宏觀因素研究員工流失的影響。對員工流失所造成的損失以與員工的流失的原

11、因研究很深入，但對企業(yè)方面的因素研究不多，這和所處的市場發(fā)展狀況有關(guān)，他們的市場發(fā)展成熟，要把這些理論照搬過來，對我們的國情和市場發(fā)展情形是不相符的。1.3國研究現(xiàn)狀相對國外員工流失理論的成熟，我國由于文化背景的差異和歷史原因?qū)Υ搜芯科鸩捷^晚，幾乎是從20 世紀90 年代后期開始，近幾年來主要的研究成果有：勉、樹茁（2001）對企業(yè)員工流失意愿的決定因素進行研究后發(fā)現(xiàn)：工作滿意度對員工的流失意愿有明顯影響，它可能是人口變量、職業(yè)變量和流失意愿之間的中介變量12。王忠民、繼祥、續(xù)潔麗（2001）從企業(yè)組織的角度，通過對組織所處的行業(yè)類型、組織的規(guī)模、組織的薪酬福利制度和獎勵制度、組織對部分工、來

12、自組織的約束性、組織提供的個人發(fā)展機遇、組織部的工作群體、組織的管理風(fēng)格與組織部的非正式組織等因素的分析，對員工流失的原因進行了研究13。王季芹、葉仁蓀（2001）的研究對高科技員工流失建立因和外因模型。并且他們還發(fā)現(xiàn)員工流失意向受保健因素和激勵因素影響很大，遠大于員工個人特點和非工作因素的影響。符益群、凌文輇、方俐洛（2002）的研究從宏觀、中觀、微觀三個層面對員工流失的影響因素進行了分析。此外還深入指出了心理需求對員工的影響。而西萍、玲、長征（2003）的研究在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過SPSS 因子分析對員工工作滿意度、工作壓力、組織承諾與報酬等四個因素對流失傾向的影響進行了實證分析14。建

13、琦，汪凡（2003）的研究發(fā)現(xiàn)了影響我國民營企業(yè)經(jīng)理人流失的因素：企業(yè)的發(fā)展前景、工資福利水平、收入分配和晉升的公平性、職業(yè)發(fā)展的機會、雇主對經(jīng)理人的信任與信用15。曾明（2004）從外部、部、個體等方面對知識員工流失影響因素進行了研究。外部因素包括：員工追求就業(yè)能力、知識更新周期縮短、人才需求的增加。部因素包括：對工作滿意程度、對工作期望、交流、企業(yè)文化、行業(yè)性質(zhì)、公平性、組織約束、組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。個體因素包括：年齡、性別、教育水平、婚姻狀況和任期16。另外映振、兵和萊（2005）的研究構(gòu)建了我國特殊背景下的員工主動流失模型。他以織承諾和工作滿意度為中介變量，發(fā)現(xiàn)薪酬福利、工作投入、人際支持、

14、工作滿意度、組織承諾與流失傾向之間均存在顯著相關(guān)。他的研究涉與全國不同行業(yè)的員工，具有一定代表性17。永安、王芳（2006）的研究指出影響員工流失的因素可分為員工個人自身、與組織和工作相關(guān)、環(huán)境等三大類因素。個人因素包括：年齡、性別、教育水平、婚姻工作年限。組織工作因素包括：組織的管理、個體與組織的匹配性、員工工作滿意度、組織承諾、工作壓力。環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力市場狀況、用工制度、工作機會、企業(yè)性質(zhì)、交通、醫(yī)療教育設(shè)施、生活成本與生活質(zhì)量18。 國的關(guān)于這方面的研究主要側(cè)重某一方面的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)的知識性員工研究的比較多，而關(guān)于中小企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)，研究很少。

15、二、選題的目的和意義中小民營企業(yè)是經(jīng)濟的重要組成部分，它的作用體現(xiàn)在，創(chuàng)造就業(yè)機會，實現(xiàn)適度的規(guī)模效率，滿足多樣化需求，與大企業(yè)配套，提高市場的競爭性，孵化新興企業(yè)和產(chǎn)業(yè)等。而員工流失管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確的判斷，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達到標本兼治的關(guān)鍵。玉龍房地產(chǎn)開發(fā)有限是一家族式開發(fā)公司，隨著房產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策頻頻出臺就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應(yīng)有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點，才能有效地激勵

16、知識型員工；只用真正懂得知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能充分調(diào)動知識型員工積極性，進一步推動我們公司的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。本課題基于公司發(fā)展過程中在知識型員工激勵機制方面存在的問題，從本企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合相關(guān)激勵管理理論，反映該企業(yè)員工激勵管理的現(xiàn)狀。通過對該企業(yè)知識型員工激勵管理的調(diào)查和分析，幫助該企業(yè)解決在發(fā)展過程中遇到的員工流失問題。同時，通過對激勵問題的調(diào)查、分析和建議，為我提供比較完善的知識型員工激勵機制，進一步完善企業(yè)人力資源制度，建立行之有效的管理方式，促進員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。也借此課題反映我企業(yè)在員工管理中的不足，參與同行業(yè)人才競爭還有

17、相當大的距離，從而得出建立完善的激勵機制、提高人力資本、參加市場經(jīng)濟競爭.三、研究的方案1、玉龍房地產(chǎn)開發(fā)目前人力資源管理現(xiàn)狀（1）人才價值觀念、管理方式落后長期以來，玉龍房地產(chǎn)開發(fā)在人事管理方面僅側(cè)重于使用人，把人視作管理對象，而對人才競爭的激烈程度和人才的開發(fā)、培養(yǎng)與發(fā)展的重要意義等卻認識不足。由于培訓(xùn)投資大幅度減少，參加培訓(xùn)的人數(shù)占從業(yè)人員的比例呈逐年下降趨勢。另外，“以人為本”的管理模式，對于公司而言意味著增加現(xiàn)有成本，獲得未來收益。這種投資回收期的長期性使得它們僅僅片面追求短期利益，卻常常忽略人力資源管理、發(fā)展方面的在要求。(2)傳統(tǒng)的分配制度存在缺陷資源配置不合理，缺乏公平、公正性

18、是企業(yè)長期存在的弊端。這主要體現(xiàn)在、外兩個方面，首先是部不公平、不公正，即員工收入、能力和貢獻的大小，企業(yè)部收入差距不能反映勞動差距，企業(yè)中的知識型員工在相對收入上與本企業(yè)其他員工相比并未體現(xiàn)其價值；其次是外部不公平、不公正，即企業(yè)職工同其他行業(yè)或企業(yè)相比，在付出同等勞動量的情況下，物質(zhì)待遇偏低。尤其是社會福利制度改革后，但企業(yè)員工在醫(yī)療、住房、養(yǎng)老等方面已無優(yōu)勢可言，加上相應(yīng)的貨幣政策補償又不到位，從而造成員工的絕對收入下降。(3)缺乏良好的工作氛圍、環(huán)境和發(fā)展機會與物質(zhì)待遇同等重要的是個人在企業(yè)的發(fā)展機會。相信任何人都希望在實現(xiàn)自我價值的同時，能夠得到機會發(fā)揮自我特長和施展才能，要是在一個

19、環(huán)境中長期得不到重用，必然會滋生惰性而意志消沉。公司僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，正是阻礙優(yōu)秀人才自我發(fā)展的羈絆，使得他們不得不冷眼面對現(xiàn)實，最終心灰意冷地離開。2、玉龍發(fā)地產(chǎn)開發(fā)在知識型員工激勵現(xiàn)狀與策略上存在的問題；（1）經(jīng)營理念落后。我們的企業(yè)經(jīng)營者過分看重“賺錢”；不重視人才。我公司管理者，還采用傳統(tǒng)的管理方式和觀念，認為知識型員工只是應(yīng)急性的，沒有認識到知識型員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。過分強調(diào)減少運營成本，缺少對知識型員工的激勵、保障和關(guān)心，導(dǎo)致知識型員工流失嚴重。（2）缺少科學(xué)的激勵機制。我們企業(yè)缺少科學(xué)有效的人才激勵機制，沒有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、知識型員工特點的激勵機制，對

20、知識型員工的薪酬，主要集中于“業(yè)績”的表現(xiàn)，缺少適合知識型員工發(fā)展的激勵機制。（3）員工缺乏工作積極性。在本人對本公司知識型員工的個性特征和需求特征分析中，可知該公司員工對工作的成就感和自主性有很大的需求，希望能夠從事得到上級的肯定、發(fā)揮個人專長、能夠獨立地處理和解決相關(guān)問題的工作。（4）缺乏有效的個體激勵機制。在公司員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用,受到他人的認可和尊重,有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會,獲得情感上的釋放或滿足等。但在我們企業(yè)里,企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù),為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工動力不足,積極

21、性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。（5）忽視企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的建立。在當今這樣一個知識不斷更新、經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，知識型員工很注重自身的發(fā)展。而我們企業(yè)，很少有企業(yè)建立一套完整、先進、合理的知識型員工培訓(xùn)系統(tǒng)。僅僅考慮企業(yè)短期利潤，忽視知識型員工對知識的需求和企業(yè)長期發(fā)展的需要。3、根據(jù)理論與相關(guān)改進方法，建立適合玉龍發(fā)地產(chǎn)開發(fā)知識型員工的激勵體制。本課題研究從人力資源管理、管理學(xué)等角度，馬斯洛需求理論、雙因素理論等理論，采用邏輯分析、對比研究等方法，對我公司關(guān)于知識型員工激勵機制的現(xiàn)狀，

22、從企業(yè)部知識型員工個性特征、需求特征等影響激勵效果的一些因素進行分析，總結(jié)了我們企業(yè)在知識型員工激勵過程中若干問題，并就其存在問題提出相關(guān)建議，并運用自己在人力資源專業(yè)所學(xué)的培訓(xùn)機制、授權(quán)機制、競爭等相關(guān)激勵機制。以求達到為完善本企業(yè)知識型員工激勵機制提供一定理論依據(jù)和具有針對性的對策，充分調(diào)動該企業(yè)知識型員工的工作積極性，培育優(yōu)秀人才，解決我公司發(fā)展過程中與人才激勵等相關(guān)問題。最后，實施全面的知識型員工激勵。知識型員工的特征和需求決定了應(yīng)對其實施全面的激勵，知識型員工一般從事知識性、創(chuàng)造性勞動，是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力量，具有較高的人力資本價值，但他們具有較強的成就動機和流動意愿，并且需求

23、層次較高，在追求金錢財富的同時，注重個體成長和業(yè)務(wù)成就，追求事業(yè)的發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。因而要對其實行全面的激勵，一方面給予其有競爭力的薪酬，使知識員工獲得物質(zhì)方面的滿足；另一方面要關(guān)心知識員工的成長，為其提供良好的培訓(xùn)和晉升機會，促進其個體成長和自我價值的實現(xiàn)。四、進度計劃1、3月20日交論文（畢業(yè)設(shè)計）大綱。2、4月20日前交初稿。3、4月20日至5月20日修訂文稿。4、5月30日交全搞五、指導(dǎo)教師意見 指導(dǎo)教師： 年 月 日中 期 報 告題 目：玉龍房地產(chǎn)開發(fā)減少銷售人員流失激勵策略研究報告人： 總體設(shè)計本課題在老師的指導(dǎo)下，收集、借鑒相關(guān)的研究資料，首先分析了知識型員工的函，特征與主要

24、激勵機制，明確了本文的研究對象是知識型員工后。并收集了關(guān)于這方面的大量文獻資料進行閱讀后，并參考了國有關(guān)此行業(yè)的成功經(jīng)驗，然后對玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工激勵機制的現(xiàn)狀、存在問題進行了詳細分析，以激勵理論為指導(dǎo)，對構(gòu)建玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工有效激勵機制做出初步探討，從而實現(xiàn)了理論與實踐相結(jié)合的相結(jié)合的原則。最后，提出了實施玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工激勵機制的建議和措施。二、設(shè)計框架 （1） 本文共分五個部分：第一部分：緒論部分：主要論述了選題的目的和意義，玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工激勵機制的現(xiàn)狀，思路和框架。第二部分：分析造成企業(yè)銷售人員流失的原因進行全面的論述和剖析。第三部分：人員流失對玉龍房地

25、產(chǎn)開發(fā)造成的影響，以與產(chǎn)生后果進行分析。第四部分：玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型員工激勵機制設(shè)計與實施，具體激勵機制的設(shè)計，以與激勵機制的實施提出具體的建議。第五部分：對結(jié)論和展望部分，對全文進行總結(jié)和展望。（2）設(shè)計框圖：玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型人才激勵策略研究（框圖）資料收集與調(diào)研提出問題知識型員工定義與激勵理論的論述與剖析理論研究玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司激勵機制現(xiàn)狀分析分析問題玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司建立有效激勵制設(shè)計與實施 解決問題本課題總結(jié)與展望 總 論三、進展情況1、4月20日前交初稿。2、4月20日至5月20日修訂文稿。3、5月30日交全稿四、指導(dǎo)老師意見指導(dǎo)教師： 年 月 日結(jié) 題 驗 收一、完成日期二

26、、完成質(zhì)量三、存在問題四、結(jié)論指導(dǎo)教師： 年 月 日中 文 摘 要 隨著知識經(jīng)濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，HYPERLINK :/ dianliang /hr人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端與體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業(yè)HYPERLINK :/ dianliang /hr 人力資源管理者最棘手的難題。年末歲尾，新一輪銷售人員“跳槽”現(xiàn)象頻頻上演：市場精英帶走客戶，成為競爭對手的座上賓；行業(yè)不景氣，骨干員工集體離職，自立門戶；員工滿意度下降，部分員

27、工過河拆橋，憤然離去，甚至詆毀公司對于企業(yè)而言，這是一個永遠的切膚之痛。盡管，銷售人員的流動是一種自然現(xiàn)象，但我們還是更需要建立一個相對穩(wěn)定和團結(jié)的高效團隊?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，所以，我認為人員的穩(wěn)定工作是一項系統(tǒng)工程，需要團隊中每個成員的共同努力和長期堅持。本文從銷售人員在企業(yè)中的地位開始入手，闡述了銷售人員流失的原因，以與員工流失給企業(yè)帶來的各方面影響，即企業(yè)應(yīng)采取的有效措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)銷售人員，薪酬體系，人力資源英 文 摘 要Along with the knowledge economy arrival, talented persons competition gradual

28、ly becomes the focal point which between the enterprise and the enterprise, the country and the country competes, the human resources develops into the organization gradually “the first essential factor”.Of a state-owned enterprise as market competition main bodies also in abundance has split out “t

29、he talented person is the first resources” slogan, however, the brain drain which by state-owned questions and so on enterprise inherent malpractice and system causes seriously becomes the state-owned enterprise human resources superintendent thorniest difficult problem.Years end the years end, the

30、new turn sales personnel “changes job” the phenomenon to perform repeatedly: The market outstanding person carries off the customer, becomes the competitor place honored guest; The profession is not booming, the backbone staff collective leaves job, supports oneself the gateway; The staff degree of

31、satisfaction drops, the partial staffs dismantle the bridge after crossing, leave angrily, even slanders the company Speaking of the enterprise, this is a forever deep sorrow.Freely, the sales personnels flowing is one kind of natural phenomenon, but we need to establish one stable relatively and th

32、e unity highly effective team.“Freezes three feet, non-cold first”, therefore, I thought personnels steady work is a systems engineering, needs in the team each members joint effort and the long-term insistence.This article started from the sales personnels in enterprise status to obtain, elaborated

33、 the sales personnel drained the reason, as well as the staff drained various aspects which brought to the enterprise to affect, namely the enterprise should adopt effective actionKey word:Enterprise sale personnel Salary system Human Resources目 錄第一章 引言.171.1 前言 .171.2銷售人員在人力資源管理中的地位和作用171.2.1銷售人員是企

34、業(yè)的核心員工171.2.2銷售人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才171.2.3銷售人員能夠擴大企業(yè)的銷售渠道18第二章 造成企業(yè)銷售人員流失的原因182.1 人員流失的原因182.2 對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同182.3無法為銷售人員提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境192.4企業(yè)不能為銷售人員解決后顧之憂192.5銷售人員之間不能相互支援202.6制度的不合理，獎懲不分明20第三章 銷售人員流失對企業(yè)造成的影響213.1成本增加213.1.1招聘成本增加213.1.2新銷售人員的培訓(xùn)成本213.1.3一段時間工作效率下降造成的隱性成本223.2對工作績效的干擾223.3造成技術(shù)的流失或商業(yè)秘密的泄露223.4對企業(yè)職員

35、士氣的影響22第四章 提高玉龍房地產(chǎn)開發(fā)公司知識型人才激勵的對策234.1銷售人員流失防措施234.2整合企業(yè)理念系統(tǒng)，培育員工對企業(yè)的認同234.2.1不要靠發(fā)號施令和權(quán)威來管理員工244.2.2要真誠地關(guān)心員工244.2.3要衷心地讓員工感受到重視244.3制定職業(yè)生涯規(guī)劃244.4改善工作條件、培養(yǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)環(huán)境244.5建立有競爭力的薪酬體系和分配制度254.5.1精神待遇254.5.2物質(zhì)待遇264.5.2.1崗位工資的作用十分重要264.5.2.2浮動工資的形式多種多樣264.5.2.3企業(yè)福利264.6合理安排人員配置、妥善處理團隊關(guān)系264.7設(shè)計員工需要的、有吸引力的福利27

36、4.8加強銷售人員人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)284.9做好預(yù)防銷售人員流失的相關(guān)工作28第五章 結(jié)束語29參考文獻30致32玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型人才激勵策略研究引 言前言 銷售人員是企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，他們通過自己的銷售行為，把企業(yè)的生產(chǎn)與市場聯(lián)系起來，并實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值，并為企業(yè)的再生產(chǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。因此，銷售人員是對企業(yè)有著重要貢獻的那部分人員，而對他們的管理，則是企業(yè)人力資源管理的重要容之一。銷售人才包括企業(yè)的高級銷售主管和普通的銷售人員。成功的高級銷售主管會成為獵頭公司的目標，普通的銷售人才也有可能發(fā)展成為獨當一面的高級主管。針對銷售人員流失現(xiàn)象進行分析和研究，恰

37、恰也是人力資源管理部門應(yīng)當研究的重要課題之一。由于本人對銷售業(yè)比較感興趣，所以選擇了這個題目作為我畢業(yè)論文研究的題目，以期對銷售人員作進一步的認識，從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性，從而做好對銷售人員的人力資源管理。銷售人員在企業(yè)人力資源管理中的地位和作用1.2.1銷售人員是企業(yè)的核心員工企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響的員工。一般來說，企業(yè)核心員工集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。銷售人員是企業(yè)部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，由于銷售人員主要承擔的是“交換”職能，因此他是企業(yè)擔負著重要職責(zé)的一

38、個群體，是企業(yè)人力資源管理重點關(guān)注的那部分人，他們屬于企業(yè)的核心員工。1.2.2 銷售人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才人才是企業(yè)的第一資源，現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間的競爭雖然表現(xiàn)為商品的競爭，技術(shù)的競爭，市場的競爭，但其核心還在于人才的競爭。因為人是生產(chǎn)力諸要素中最能動、最積極、最活躍的因素，因此，企業(yè)的核心競爭力在人，發(fā)展的核心動力也在人。對于企業(yè)（如生產(chǎn)型企業(yè)）的發(fā)展來說，三種人才最重要，一種是掌握著先進技術(shù)的人才，一種是具有銷售才能的人才，一種是善于經(jīng)營管理的人才，這三種人才是生產(chǎn)型企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的主流，而銷售人員則是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵的一部分。雖然銷售人員從表面上看不掌握生產(chǎn)技術(shù)，沒有專利，但其高

39、超的市場營銷技能和應(yīng)對市場復(fù)雜多變的能力，仍然是其專有的知識和才干，是其知識產(chǎn)權(quán)的一部分。銷售人員的這種自身價值是別人無法替代的，這也是銷售人員成為企業(yè)關(guān)鍵人才的重要原因。1.2.3 銷售人員能夠擴大企業(yè)的銷售渠道現(xiàn)在是以客戶為中心的時代，客戶是企業(yè)發(fā)展的重要資產(chǎn)，是影響企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要因素。隨著市場競爭的日趨激烈，客戶需求的不確定性增加,個性化和多元化趨強，他們期望以最小的代價獲得最適合自身客觀條件的完全解決方案。 高級銷售主管們?yōu)榱藢I(yè)務(wù)做大,影響力更廣泛,其最終目的即銷售額提升,得到更大的利潤，他們會根據(jù)目標市場的特點以與競爭對手采取的對策策劃一系列的方案來攻占目標市場并且反攻

40、于競爭對手，達到擴大企業(yè)銷售渠道的目的。常用的手段有廣告、營業(yè) 推廣與公共關(guān)系等。 高級銷售主管們知道如何帶領(lǐng)他的團隊去了解并提高客戶的滿意度和忠誠度，發(fā)掘客戶的最優(yōu)終生價值，擴大企業(yè)的市場份額并維持牢固的客戶保有率。第二章 造成企業(yè)銷售人員流失的原因2.1 造成企業(yè)銷售人員流失的原因銷售人員流失是指銷售人員離開已有的工作崗位。這種流失有善意和惡意之分，有的屬于正常的人才流動，有的卻屬于惡性競爭。銷售人員流失的原因是多方面的，其中一個重要方面是社會原因，這是銷售人員工作和生活的大環(huán)境、大舞臺，是銷售人員流失的客觀原因和重要背景。企業(yè)是銷售人員工作的大本營和根據(jù)地，是銷售人員施展才能的大舞臺，但

41、企業(yè)在經(jīng)營和人力資源管理上也常常存在許多不足，如制度的不合理等，而人力資源管理方面存在的問題，也是銷售人員流失的一個重要原因。2.2 對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同企業(yè)留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是員工對企業(yè)的認同問題。認同問題實際上存在一個程度問題。簡單講就是認同的程度高低問題。至于具體的認同容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、發(fā)展空間的認同、人際關(guān)系的認同、企業(yè)前途的認同、部文化的認同等等。員工對企業(yè)的認同度低是誘發(fā)流失的最根本原因。一般來說，人們應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動機是獲得教高的薪金，但工作穩(wěn)定以后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)

42、無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃目標，就可能跳槽到更合適自己的企業(yè)中去。員工看不到自己的發(fā)展前途，就會對工作失去興趣；一旦有適合自己發(fā)展的企業(yè)，他就會很快地調(diào)槽走人。2.3 無法為銷售人員提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境許多企業(yè)希望通過發(fā)放大筆大筆的獎金留住現(xiàn)有的人才，然后通過金錢的刺激卻未必真正奏效。因為如今的社會，尤其是高級銷售人員掙錢非常容易，在他們眼里金錢已經(jīng)不再是第一要素了，對他們而言更重要的是工作環(huán)境。 一般來說，高級的銷售主管對個人的自我發(fā)展極為重視，如果企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)環(huán)境很差的話將很難吸引他們的目光。而且大多數(shù)的高級銷售主管喜歡挑戰(zhàn)，賦予他們更大的責(zé)任、權(quán)利和控制自己的工作，是他們可以挑戰(zhàn)自己的

43、一種方式。而大多數(shù)高級銷售人員喜歡多樣化的工作任務(wù)，總是做同樣的事情會很快使一個尋求挑戰(zhàn)的人變得不耐煩。 當他們認為所在公司埋沒人才、浪費人才、壓制人才、特別是感到工作中的“小氣候”無法讓他滿意，人際關(guān)系出現(xiàn)了不和諧，甚至這種工作已經(jīng)挫傷了他的工作積極性、上進心和理想，那么，人力經(jīng)理有可能會收到他遞來的報告，特別是一些公司，有些人員因處理不當而影響了他們的工作，也有些公司，尊重知識、新生人才風(fēng)氣不夠，致使一些專業(yè)人員心里總是平衡，只好一走了知。從銷售人員培訓(xùn)來看，培訓(xùn)經(jīng)費的低投入必然嚴重影響銷售人員素質(zhì)的提高，需要引導(dǎo)企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓(xùn)投入力度。如果員工培訓(xùn)

44、比例較高，但執(zhí)行不力也難以產(chǎn)生好的培訓(xùn)結(jié)果并達到預(yù)期的培訓(xùn)目的。對于剛剛離開校園到企業(yè)工作的大學(xué)生、研究生，若是忽視了他們的學(xué)習(xí)，不加強管理、注重早期培養(yǎng)，在兩三年他們是最容易“跳槽”的。他們前景遠大，而且已經(jīng)熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)，如果讓他們流失將對企業(yè)造成很大的損失。2.4 企業(yè)不能為銷售人員解決后顧之憂是否能夠提供各種福利待遇，是廣大銷售人員關(guān)注的一個熱點問題，也是關(guān)系到他們能否安心在職工作的一個重要問題。市許多中小企業(yè)的銷售人員沒有獲得較優(yōu)厚的福利待遇。他們絕大多數(shù)不享有國家規(guī)定福利制度，“三險一金”對銷售人員中的大多數(shù)來說只能是一個夢想，他們是最易產(chǎn)生意外事故的一個崗位，但他們出事故后無任何

45、保障。上個月一個做空壓機代理銷售公司駐唐辦事處的員工，在進行客戶走訪時不慎造成骨折，公司不但沒有進行任何的補償，還以無法繼續(xù)工作為由，炒了這名員工。這名員工不但要花費很多錢治療，治愈后，還要重新找工作。公司甚至連一個慰問也沒有，試問一下，假如你是在這家公司做銷售，看到公司如此處理這件事，還會繼續(xù)留在這里嗎？其次，入職后不進行任何培訓(xùn)，也不進行職業(yè)規(guī)劃和就業(yè)指導(dǎo)，直接把你推向市場，讓你為他們創(chuàng)造效益，高科技公司尤其如此，他們不象、那樣有差旅費、飯補，只要是跑與外縣，好多家公司都是一分錢也不進行補助，有些企業(yè)給銷售人員的待遇為純提成形式，根本就沒有基本底薪，銷售人員為市場開拓的一些費用全由本人擔負

46、，請問一下，銷售人員無任何保障，還要自己投資為企業(yè)開拓市場，他們沒有得到公司任何的好處，有幾個人會放開手腳去給公司開拓市場，有幾個還會在那里苦苦硬撐，而跳槽或離職已成為銷售人員的最佳選擇。25銷售人員之間不能相互支援銷售訂單的簽訂，有時光靠銷售人員是無法完成的，尤其是一些技術(shù)含量較高,邊緣性科學(xué)產(chǎn)品尤為如此，此時需要銷售人員打前戰(zhàn)，然后經(jīng)過公司全體員工的共同努力才能拿下定單。但有些企業(yè)卻忽視這一點，把一個個銷售人員推向不同的區(qū)域市場，也不提供技術(shù)支持，單靠銷售人員拿訂單回來。銷售人員在公司的時間很短，大部分時間都在與客戶接觸，有時需要公司給迅速傳些什么資料過來，往往等三、四天還沒有音信，有些大

47、企業(yè)往往需要競標才能決定用誰家的產(chǎn)品。沒有公司支持，銷售人員設(shè)法拿到定單后，發(fā)現(xiàn)自己分得利潤特別少，大部分都給了他們。由于長期是孤軍奮戰(zhàn)，久而久之便感覺身心疲憊，所以便會找一個能使自己心理輕松的企業(yè)。2.6制度的不合理，獎懲不分明常言道：沒有規(guī)矩不成方圓。公司訂制度是為規(guī)員工的行為，杜絕不良行為的發(fā)生，但由于管理者一味推行，卻未考慮制度的合理性、公平性。有些獎勵措施甚至從未兌現(xiàn)過，而動不動就是“罰”字當先。無論你是出于什么原因，凡是違反規(guī)定的要受處罰，但有功時從來未提過獎勵，時間久了無論什么樣的員工也會產(chǎn)生抵觸情緒。但他們清楚，胳膊扭不過大腿，公司是人家的，自己只是打工者，要么全身心地接受人家

48、的處罰，要么辭職，結(jié)果無論什么樣的銷售人員做到一定階段也會離開。一家銷售IT基礎(chǔ)設(shè)備的公司制訂制度，只要是出現(xiàn)錯誤，不問原因，首先處罰當事人，然后再調(diào)查事情的真相，這樣的制度和霸王條款有什么區(qū)別呢？如果這家公司員工離職率高達70以上，我想這不能僅從銷售人員的身上找原因，企業(yè)自身也應(yīng)該查找一些深層原因。 除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感、個別企業(yè)新酬結(jié)構(gòu)不合理、工作標準過高，也都不同程度地導(dǎo)致銷售人員跳槽，但結(jié)合起來看，造成銷售人員高流失率的主要原因是企業(yè)在管理上不到位，或者說企業(yè)在人力資源管理的環(huán)節(jié)與管理質(zhì)量上都有待改進。第三章 銷售人員流失對企業(yè)造成的影響3.1 成本增加3.1.1招聘成本企業(yè)在

49、銷售人員離職后，為了補充其離職后留下的空缺，一般要重新招聘員工，這就要求企業(yè)支付組織招聘的費用。如果招聘的是外地人員，還得擔負應(yīng)聘人員的交通費和住宿。那些對人才甄選嚴格的企業(yè)往往要在許多候選人中間選擇一個。在這種情況下，如果公司人才流動頻繁，招聘費用將是一筆不小的開支。據(jù)人力資源門戶的HRcom的調(diào)查，招聘新員工的人力資源成本大約是挽留雇員費用的2至3倍，而招聘一名員工的人力資源成本與該員工的職位與薪水高低成正比關(guān)系。3.1.2 新銷售人員的培訓(xùn)成本對新員工的另一項投資就是上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)，以保證他有從事新工作必需的能力、技能和人際關(guān)系。在培訓(xùn)期間，組織付給其工資，但他對公司不會產(chǎn)生或只能產(chǎn)生很

50、少的貢獻。如一些國家機關(guān)招聘來的新公務(wù)員，第一年要到地方政府鍛煉，一些大型公司招聘來的新雇員第一年要派到海外公司先工作一年，并且要輪換好幾個崗位。3.1.3一段時間工作效率下降造成的隱性成本銷售人員離職后，公司往往將他的工作分給公司其他的銷售人員，這樣會使其他銷售人員工作負擔增加，使之效率降低。而且即使來了新人員，他的效率也會受技巧熟練程度和工作努力程度以與個人能力的影響，不可能一下子達到最佳狀態(tài)。但只有那些忠誠于公司，愿意為公司長期自覺努力工作的人才能長期保持高效率。無論是簡單的體力勞動還是復(fù)雜的腦力勞動，銷售人員的工作效率都是隨著工作時間的延長、工作經(jīng)驗的積累而提高的。只有經(jīng)過一段時間，新

51、員工才會熟悉新工作，懂得怎么做，才能提高工作效率率。由于銷售人員離職造成工作效率低下而導(dǎo)致的隱形成本就無法估計了。3.2 對工作效率的干擾前面只是分析了銷售人員流失后，補充新人而損失的直接成本。事實上人才的流失和新人的補充還產(chǎn)生了間接成本的損失。由于企業(yè)銷售人員流失而帶來的對工作績效的干擾就是一個重要的間接成本。這包括兩個方面的成本：一是銷售人員在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失；二是由于該職位在被新雇員填補之前的空缺成本。如果流失者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位，其流失后造成的成本損失比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為嚴重，而且這種成本損失的影響常常會延續(xù)到接

52、替其職位的新雇員能夠完全勝任其工作為止。由于流出者和流入者人力資本具有一定的差異性，流失高質(zhì)量的人才或流失具有大潛力的銷售人員對企業(yè)造成的損失將是長期的，在這種情況下，很容易導(dǎo)致企業(yè)對人力資本的投資受到限制，甚至打擊企業(yè)的人力資本投資積極性。這顯然不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，也不利于社會的人力資源開發(fā)。3.3 造成商業(yè)的泄露在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)比較重要、社會需求量較大的人員，這些人離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶將隨之流失，一些商業(yè)秘密也會被泄露，這對企業(yè)是非常不利的。雖然企業(yè)可以借助法律手段對此加以限制，但這種限制的作用是有限的，企業(yè)因此遭受的損失不可能

53、完全消除。3.4 對對企業(yè)職員士氣的影響銷售人員流失對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響或間接成本損失還在于因一部分雇員的流失對其他在崗人員的情緒與工作態(tài)度產(chǎn)生的消極影響。這是因為員工的流失很可能會刺激更大圍的人員流失，而且向其他銷售人員提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的銷售人員得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的銷售人員就會心動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的雇員也會開始或準備開始尋找新的工作或新的企業(yè)。第四章 如何提高玉龍房地產(chǎn)開發(fā)知識型人才激勵的對策4.1 銷售人員流失的防措施銷售人員流失并不是對企業(yè)全都有害的,特別是銷售人員自己有擇業(yè)的自由

54、,這種擇業(yè)的自由是符合市場經(jīng)濟條件下人才自由流動原理的。但是，有些離失現(xiàn)象卻不是善意的，會給企業(yè)帶來危害，因此要加以防。42整合企業(yè)理念系統(tǒng)，培育員工對企業(yè)的認同銷售人員的流失是因為其在企業(yè)缺乏歸屬感而選擇離開，因此，企業(yè)要用優(yōu)秀的企業(yè)文化提高他們對企業(yè)的“信心指數(shù)”；用良好的企業(yè)形象和團隊精神增強企業(yè)對他們的親和力，用共同的價值觀消除他們對企業(yè)的背離念頭。公司理念應(yīng)當最大限度的反映員工的思想和利益，應(yīng)當有順暢的溝通渠道了解員工特別是銷售人員的情緒、心態(tài)和對公司工作的看法，同時銷售人員也可借此進一步了解公司的發(fā)展動向、企業(yè)的戰(zhàn)略思想、發(fā)展前景與運營狀況等重要信息，他們了解得越多，認同感就越強，

55、離心力就越小，這也是防銷售人員流失風(fēng)險發(fā)生的重要途徑。尊重和認同是員工情感管理中的最重要的部分。按照馬斯洛的需求HYPERLINK :/job.studa / 理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認同的需要了?，F(xiàn)代企業(yè)中員工的素質(zhì)普遍都比較高，因此要求被尊重和認同成為他們工作是否快樂的最基本要素?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在企業(yè)文化中強調(diào)“以人為本”，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業(yè)大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛他們，要讓員工感覺到被重視。那么如何尊重和認同員工呢？4.2.1不要靠發(fā)號施令和權(quán)威來管理員現(xiàn)在好多企業(yè)都崇尚化管理，實行職務(wù)無稱謂制度和平等共事的機制，如果我們還是以自己的職務(wù)來壓

56、別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心。4.2.2要真誠地關(guān)心員工要設(shè)身處地地替員工著想，為員工的利益考慮。4.2.3要衷心地讓員工感受到重視作為管理者要經(jīng)常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們作出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的、企業(yè)管理層也是認同自己的，被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。4.3 制定職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)銷售人員要有完整的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其個人利益與企業(yè)利益、個人發(fā)展期望與企業(yè)成長結(jié)合在一起。完整的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)提高人才整體素質(zhì)的有效措施，也是留住優(yōu)秀人才的有效手段。它既可以幫助企業(yè)對自身未來進行規(guī)劃，提出科學(xué)設(shè)

57、想和目標，讓員工和企業(yè)一起發(fā)展，又可以幫助員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的需要進行自我學(xué)習(xí)與調(diào)整，實現(xiàn)自我設(shè)計，自我發(fā)展。企業(yè)必須對銷售人員有相當完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們從進入企業(yè)之時看到自己的職業(yè)道路，這樣對他們既是一種精神激勵，有利于產(chǎn)生工作滿足感，又能讓他們明確自己的努力方向，使自身的發(fā)展目標與企業(yè)的預(yù)期目標相一致，企業(yè)因此可以穩(wěn)定軍心，降低銷售人員的跳槽率。4、4改善工作條件培養(yǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)是在一個不斷變動的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境中生存和發(fā)展的，銷售人員的知識、技能、和工作態(tài)度必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相適應(yīng)，知識、態(tài)度需要不斷的更新，技能需要不斷提高。未來的銷售人員必須熟悉電子溝通技術(shù)，因為他

58、們要從電子數(shù)據(jù)中獲取產(chǎn)品、客戶和競爭的信息，因此，為了全面利用各種信息，銷售人員應(yīng)當熟練掌握相關(guān)技術(shù)。銷售人員培訓(xùn)意味著員工綜合能力的不斷提高，也意味著銷售人員對企業(yè)的經(jīng)濟價值更大的提升，事實上如果不能提供豐富的培訓(xùn)機會，同樣也意味著減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。其實銷售人員的潛在能力比經(jīng)驗更重要，如果企業(yè)總是企盼從外部尋找業(yè)務(wù)能力，將永遠不會有高于競爭對手的業(yè)務(wù)能力。因為這種做法忽略了已有銷售人員蓄積的寶貴的潛在的能力，而且為此將支付更大的人力成本。所以企業(yè)應(yīng)該加強銷售人員各方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要容包括以下幾方面 ：意識的培訓(xùn)主要是培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的責(zé)任感、競爭意識和相互協(xié)作的團隊精神。技

59、能的培訓(xùn)主要集中在“如何使客戶簽單”、“如何促進與管理客戶”“如何進行策劃和促銷”等銷售技能方面，同時兼顧“如何收集市場信息”等市場方面的技能的培訓(xùn)。知識的培訓(xùn)主要集中在產(chǎn)品的知識，企業(yè)文化與產(chǎn)品相關(guān)的知識，競爭對手產(chǎn)品的知識等方面。企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機制，根據(jù)工作容不同，為員工提供與管理與專業(yè)有關(guān)的培訓(xùn)，同時鼓勵員工通過各種在職教育培訓(xùn)獲取職業(yè)資格或證書，別且鼓勵員工邊干邊學(xué)，在實際工作中提高能力和水平。在培訓(xùn)的形式上可運用多種形式。既有定期的組織學(xué)習(xí)，也有日常工作中的引導(dǎo)，還有各片區(qū)、辦事處、代理商等處的訓(xùn)。同時公司對培訓(xùn)的效果定期進行評估，根據(jù)評估的

60、結(jié)果隨時改進培訓(xùn)的容和形式、進程。4.5建立有競爭力的薪酬體系和分配制度建立有競爭力的新酬體系和分配制度，給一流的銷售人才一流的待遇，是企業(yè)吸引、留住高素質(zhì)銷售人員的重要手段。需要注意的是，銷售人員需要的報酬，應(yīng)包括物質(zhì)報酬和精神報酬兩部分。首先，在物質(zhì)報酬方面，企業(yè)應(yīng)將銷售人員的新酬與其崗位職責(zé)和工作績效緊密掛鉤，并與其他員工的新酬合理拉開距離，實行差別化的薪酬制度，克服平均主義，使收入分配向優(yōu)秀銷售人員傾斜。其次，公司還應(yīng)注意，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利和股票期權(quán)等物質(zhì)報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責(zé)任感和受重視等精神報酬。導(dǎo)致銷售人員大規(guī)模離職的重要因素，往往不是對物質(zhì)待