麥肯錫流程ppt課件

1、此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。DocumentDate管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的構(gòu)造一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務(wù)流程工程管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求SEPG所需管理程序管理程序必需對業(yè)務(wù)單元各級的決策進展指點和匯總保證業(yè)務(wù)單元獲得決策所需的各方信息 保證決策的實施鼓勵員工經(jīng)過管理流程更好地協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元之間的決策業(yè)務(wù)流程定價獲得新工程實施和管理現(xiàn)有工程組合新業(yè)務(wù)固廢供水污水公司總部戰(zhàn)略規(guī)劃營運方案/預(yù)算人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略預(yù)算人員最終成果八 -

2、九月十 - 十一月十二月(年度會)詳細(xì)進度董事會和決策體系新業(yè)務(wù)開發(fā)程序資金管理程序人力資源管理程序公司監(jiān)視和決策體系董事會構(gòu)造和運轉(zhuǎn)程序高級指點的審核和決策過程新工程開發(fā)程序工程實施程序一體化的方案過程戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績目的和目的崗位闡明書，個人關(guān)鍵業(yè)績目的和業(yè)績合同管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的構(gòu)造一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務(wù)流程工程管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求用嚴(yán)厲的管理流程推進世界一流環(huán)保公司的業(yè)績?nèi)∠蚰康倪h(yuǎn)大目的環(huán)境人力資源規(guī)劃營運方案/預(yù)算營運方案編制預(yù)算集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團以及各業(yè)務(wù)單元

3、未來五年的戰(zhàn)略開展目的集團指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)厲質(zhì)詢，把握各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略開展方向?qū)?zhàn)略規(guī)劃的第一年目的轉(zhuǎn)化為一 個詳細(xì)的運營方案集團指點控制各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績目的，經(jīng)過嚴(yán)厲質(zhì)詢和考核，指點各業(yè)務(wù)單元的運營運作將實施經(jīng) 營方案轉(zhuǎn) 化為一個財務(wù)預(yù)算將公司的戰(zhàn)略和預(yù)算轉(zhuǎn)化為人力資源需求崗位描畫，個人關(guān)鍵業(yè)績目的，當(dāng)年的薪酬程度和業(yè)績合同8月-9月10月11月12月一體化的管理流程并不是一個線性流程公司總部業(yè)務(wù)單元回想公司上一年的運營情況，為各業(yè)務(wù)單元訂立戰(zhàn)略方向制定公司總的戰(zhàn)略搜集業(yè)務(wù)單元的資本需求和運營方案，商談和審批業(yè)務(wù)單元的運營方案搜集業(yè)務(wù)單元的預(yù)算，并定時進展回想CEO制定公

4、司的收入方案高級管理人員的需求，和審核業(yè)務(wù)單元的人力資源需求了解外部市場的變化對本業(yè)務(wù)單元的含義訂立業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分析本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟效益和資本需求，并制定業(yè)務(wù)單元的運營方案制定業(yè)務(wù)單元的詳細(xì)預(yù)算，并將其轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績目的制定人員需求包括崗位描畫和關(guān)鍵業(yè)績目的戰(zhàn)略規(guī)劃營運方案/預(yù)算運用管理流程來衡量業(yè)績?nèi)肆Y源規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原那么目的制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略開展目的，包括在哪些市場及如何進展競爭，以及量化的財務(wù)目的及資源需求預(yù)測，并定期滾動修正集團指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)厲質(zhì)詢，把握業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略開展方向原那么戰(zhàn)略規(guī)劃是集團開展宏圖的表達(dá)及細(xì)化，是對未來的展望集團

5、總裁及業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人“擁有各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層指點投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)厲的質(zhì)詢，以確保目的的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層指點和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的同意者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幥閯莘治鰹楦讘?zhàn)略規(guī)劃每年要進展審核及向前滾動修正，以順應(yīng)市場變化的需求3. 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會2. 訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略1.回想公司上年的運營情況，了解目前的市場環(huán)境 資料來源：麥肯錫工程小組；預(yù)期效果業(yè)務(wù)群開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的概述宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析本業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀分析公司面臨的主要進展對手分析(國內(nèi)外競爭者)本

6、公司五年戰(zhàn)略(方案)公司五年財務(wù)目的預(yù)測配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別及總結(jié)運營方案/預(yù)算流程集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 集團開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析及對 集團影響的評價今后五年環(huán)保行業(yè)的總體開展以及各種環(huán)保工程在整個環(huán)保市場的比重演化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)開展將對本集團呵斥的影響主要開展時機(如：國家公布環(huán)保效力專業(yè)化資質(zhì)證書)主要要挾3. 本集團現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元業(yè)績表現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的位置及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目的集團未來五年業(yè)務(wù)重組各業(yè)務(wù)單元的開展偏重點放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)

7、合資、兼并5. 集團財務(wù)目的預(yù)測總銷售額投資資本報答(ROIC)現(xiàn)金流量分析6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的分析聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟對象與SEPG優(yōu)勢互補之處戰(zhàn)略聯(lián)盟的能夠性8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別及總結(jié)資料來源：麥肯錫分析業(yè)務(wù)單元/新投資業(yè)務(wù)時機戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務(wù)單元開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析及對業(yè)務(wù)單元影響的評價今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境開展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的開展展望工程的規(guī)模，采用的技術(shù)及所在領(lǐng)域主要法規(guī)及運營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)開展將對本業(yè)務(wù)單元呵斥的影響發(fā)明的主要時機呵斥的主要要挾3. 本業(yè)

8、務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及開展趨勢本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析競爭對手能夠在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本身的潛在要挾5. 業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場工程類型定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段(價值定位)主要戰(zhàn)略舉措市場擴張6. 業(yè)務(wù)單元五年運營及財務(wù)目的預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本報答(ROIC)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 業(yè)務(wù)單元結(jié)合對象的分析結(jié)合對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟對象與該業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢互補之處9. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃

9、的差別及總結(jié)資料來源：麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃流程從市場部得到如今的業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情況和市場開展趨勢，為這些業(yè)務(wù)單元制定總體財務(wù)目的總裁營銷規(guī)劃開展業(yè)務(wù)單元訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會回想公司上一年的運營情況；了解目前的市場環(huán)境董事會戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿從方案&開展部得到市場新機遇的信息，選擇PG新的開展方向向首席執(zhí)行官提供現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場分析向CEO提供新的業(yè)務(wù)市場信息及投資方向?qū)EO選擇的新投資方向作深化的調(diào)查，了解新業(yè)務(wù)關(guān)鍵成果要素和SEPG的潛在價值定位回想本業(yè)務(wù)單元的往年業(yè)績，并制定到達(dá)本業(yè)務(wù)單元財務(wù)目的的初步工程方案1、集團開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析及

10、對集團影響的評價3、本集團現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略規(guī)劃流程訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會回想公司上一年的運營情況；了解目前的市場環(huán)境董事會戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿分析工程的盈利性，制定今后5年的戰(zhàn)略，并列舉要到達(dá)該目的所需的資金、人力和協(xié)作同伴將公司的資源在舊業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)上優(yōu)先排序在接受業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略后，制定總公司的戰(zhàn)略督促業(yè)務(wù)單元完成戰(zhàn)略規(guī)劃，并保證方案的質(zhì)量為新的業(yè)務(wù)時機制定戰(zhàn)略計算開展新業(yè)務(wù)所需的資源總裁營銷規(guī)劃開展業(yè)務(wù)單元4、集團未來五年的業(yè)務(wù)拓展、重組及重要舉措5、集團財務(wù)目的預(yù)測6、主要資源需求預(yù)測7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象分析根據(jù)SEPG總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投資工程股份公司總部資金部門

11、要先對各工程的資本方案中的數(shù)據(jù)分析進展嚴(yán)厲的檢驗/質(zhì)詢財務(wù)吸引力凈現(xiàn)值投資工程估計投資資本報答率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本報答率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性投資工程與公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性、重要性投資工程與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用硬性排序工程投資工程1投資工程2投資工程3投資工程4財務(wù)吸引力9.38.98.27.6.戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6.綜合評價9.28.97.97.9.要設(shè)定正確的投資資本報答率，很重要的是：準(zhǔn)確評價加權(quán)平均資本本錢設(shè)定合理的預(yù)期報答期望值投資資本報答率的期望加權(quán)平均資本本錢基于資本本錢的預(yù)期報答=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b

12、 (rm - rf)參照行業(yè)平均程度和/或公司遠(yuǎn)大目的對比評價決議業(yè)務(wù)單元報答期望值戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元董事會修正本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃審讀戰(zhàn)略規(guī)劃后，簽字，并分配給各職能部門任務(wù)最終修正總部戰(zhàn)略規(guī)劃匯總業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃接受定稿接受其它功能機構(gòu)的質(zhì)詢參與為到達(dá)預(yù)期經(jīng)濟效益所需的資源討論主持公司的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)方案進展質(zhì)詢組織其它功能機構(gòu)參與年度質(zhì)詢會將新的商業(yè)時機的戰(zhàn)略向其它功能機構(gòu)進展匯報，接受質(zhì)詢年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會訂立公司總部和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略回想公司上一年的運營情況；了解目前的市場環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出質(zhì)詢在質(zhì)詢會后，接受首席執(zhí)行長官關(guān)于總部/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略匯報提

13、出建議總裁營銷規(guī)劃開展部將最終的商業(yè)方案和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃進展比較，總結(jié)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議目的：為集團年度最重要的管理睬議，對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進展質(zhì)詢，提出修正意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會議議程：議題總裁引見集團總體戰(zhàn)略方向及其目的擔(dān)任規(guī)劃、開展的高級副總裁引見集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)那么各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與開展副總裁引見新的業(yè)務(wù)單元方向，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與開展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，引見修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修正的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.55X410.5 24小時參

14、與人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù)應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，經(jīng)理/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：九月下半月，三天(在集團以外的會議地點，以防止干擾)資料來源：麥肯錫分析5管理睬議規(guī)劃 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最重要的管理睬議，對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進展質(zhì)詢，提出修正意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參與人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù)應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)

15、，副總裁/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，副總裁/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：九月下半月，三天會議議程：議題總裁引見集團總體戰(zhàn)略方向及其目的擔(dān)任規(guī)劃、開展的高級副總裁引見集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)那么各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與開展副總裁引見新的業(yè)務(wù)單元方向，接受與會人員質(zhì)詢規(guī)劃與開展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，引見修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修正的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)那么：各業(yè)務(wù)單元的呈報資料圖表一概用投影方式，按要求格式不超越10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)對要求以現(xiàn)實及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)

16、，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.55x410.5 24小時需提早預(yù)備的資料：資料高級副總裁/規(guī)劃開展下達(dá)的會議議程及規(guī)那么，資料要求高級副總裁/規(guī)劃開展下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)那么(初稿)各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃(戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容見戰(zhàn)略規(guī)劃程序手冊)提早量3周4周1周會后后續(xù)活動：高級副總裁/規(guī)劃開展總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修正要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修正，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)那么需提早預(yù)備的資料：資料規(guī)劃與開展部副總裁下達(dá)的會議議程，規(guī)那么及對提交資料的要求規(guī)劃與開展部副總裁下達(dá)集團總體戰(zhàn)略規(guī)那么(初稿)各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初

17、稿)規(guī)劃與開展部預(yù)備新業(yè)務(wù)時機戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)提早量3周4周1周1周會議規(guī)那么：各業(yè)務(wù)單元的呈報資料圖表一概用規(guī)范格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)對要求以現(xiàn)實及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有最終決議權(quán)會后后續(xù)活動：擔(dān)任戰(zhàn)略開展的副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修正要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修正，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批資料來源：麥肯錫分析各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略想象能否真有新意？能否可行？這個業(yè)務(wù)單元的指點層的目的是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措能否都已了解并做過分析？他對其本身的競

18、爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源能否了解透徹？他對其所處的行業(yè)能夠出現(xiàn)的各種變化、開展能否都曾經(jīng)思索周到？這個業(yè)務(wù)單元指點層能否真有才干來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆的！資料來源：麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板1、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述資料來源：麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析詳細(xì)內(nèi)容中國環(huán)保市場需求特點行業(yè)供應(yīng)特點行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘價值鏈分析行業(yè)業(yè)績總體評價所含議題中國環(huán)保市場目前的環(huán)保情況主要的污染/污染源治理種類主要投資省市/地域環(huán)保工程以規(guī)模/資金來源來分，獲得的能

19、夠性行業(yè)內(nèi)在各種環(huán)保領(lǐng)域中的主要競爭對手SEPG與這些國內(nèi)外競爭者相比的優(yōu)勢各價值鏈上的每一種效力提供商的經(jīng)濟利益的商業(yè)方式WTO的影響行業(yè)內(nèi)主要供需不平衡點/待滿足的需求增長點預(yù)測的行業(yè)突變及能夠的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合時機這些時機發(fā)明價值的潛力行業(yè)的整體開展及利潤率分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3、業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析銷售收入市場份額ROIC或ROE銷售收入比上年增長率投資報答率比上年增長率風(fēng)險管理X業(yè)務(wù)單元行業(yè)領(lǐng)先者差別分析差別分析該行業(yè)的時機行業(yè)勝利要素戰(zhàn)略規(guī)劃報告書4、未來五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：各種工程的投入不能超越X%，在各種工程中的總承包商贏利和運營贏利率分別不能少于X

20、%和X%. . . . . 20002001200220032004工程收入水業(yè)務(wù)單元工程預(yù)測大型工程數(shù)(平均規(guī)模)中型工程數(shù)(平均規(guī)模)小型工程數(shù)(平均規(guī)模)固廢工程預(yù)測大型工程數(shù)(平均規(guī)模)中型工程數(shù)(平均規(guī)模)小型工程數(shù)(平均規(guī)模)工業(yè)特小型(平均規(guī)模)其它新業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵假設(shè)每個工程的股本投入在每個工程中的總承包贏利運營的贏利率處置費政府補貼附帶產(chǎn)品收入各種工程的凈現(xiàn)金流量戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板5、財務(wù)分析SEPG收入工程建造收入工程運營收入 -工程建立和運營本錢毛利潤 -銷售與行政管理費股息前利潤 -所得稅稅后息前利潤 -折舊 -資本性投入 -運營資本變動現(xiàn)金流投資資本報答20002001

21、200220032004戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6、主要資源需求財務(wù)資源資本資本來源20002001200220032004人力資源人才需求人才來源技術(shù)資源技術(shù)需求技術(shù)來源戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板7、聯(lián)盟協(xié)作同伴需求總結(jié)資金技術(shù)管理對特定地域市場的了解20002001200220032004戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別總結(jié)營運方案/預(yù)算的目的及原那么目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算第一年目的轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的運營方案以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算方案，作為集團最高指點和各業(yè)務(wù)單元指點之間的管理合同。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元指點之責(zé)任及權(quán)益的根據(jù)集團指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)單元運營/預(yù)算方案的嚴(yán)厲質(zhì)詢和考核，指點各業(yè)務(wù)單元

22、的運營運作4.同意業(yè)務(wù)單元方案季度運營業(yè)績考核和半年度修訂1. 集團總部下達(dá)初步的期望業(yè)績目的2. 業(yè)務(wù)單元制定運營/預(yù)算方案3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元方案原那么運營方案的目的來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目的，財務(wù)預(yù)算起點于運營方案之目的集團總部制定業(yè)績的期望目的，并由總裁和高層指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)單元運營方案的嚴(yán)厲挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望目的盡量得以實現(xiàn)運營/預(yù)算方案提供明確的運營及財務(wù)業(yè)績目的，以作為業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人業(yè)績考核的根據(jù)定期業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人的質(zhì)詢，并以處理問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題預(yù)期效果公司總部/業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以及第一年目的總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績目的和方案行動，時間表，

23、擔(dān)任人和到達(dá)戰(zhàn)略目的所需的資源、以及業(yè)績目的目前的規(guī)劃和公司目的的差距以及彌補這些差距所建議的行動到達(dá)運營目的過程中，會碰到的風(fēng)險和風(fēng)險發(fā)生的能夠性，影響和采取的措施 資料來源：麥肯錫工程小組；戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會管理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目的總部下達(dá)初步的期望業(yè)績目的業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門方案及財務(wù)目的匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群方案同意各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元方案季度/年度運營業(yè)績考核及半年度方案修訂分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財務(wù)業(yè)績目的，下達(dá)年度預(yù)算編制指點思想和要求提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指點匯總各業(yè)務(wù)群方案；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步伐整建議參與質(zhì)詢會，向集團指點提供分

24、析及技術(shù)支持財務(wù)總監(jiān)對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；同意方案匯總修正過的各業(yè)務(wù)群方案，確保集團目的的盡量實現(xiàn)最后確定成文，構(gòu)成考核根據(jù)每季度進展各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實踐業(yè)績和方案差別過大時進展干涉修正/審批運營方案考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務(wù)群方案完成情況進展跟蹤；向集團指點匯報明顯的業(yè)績差別按需求參與考核會業(yè)務(wù)單元主管及業(yè)務(wù)單元會計在業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人的直接指點下，制定本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬運營部門方案參與質(zhì)詢會，陳說本業(yè)務(wù)單元方案修正本業(yè)單元方案匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績董事會同意戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望得到預(yù)算結(jié)果，以供了解營運方案/預(yù)算流程資料來源

25、：麥肯錫分析制定各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績目的同意各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績目的公司總部匯總預(yù)算主要內(nèi)容主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目的概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目的運營方案及預(yù)算方案前提假設(shè)主要運營業(yè)績目的及方案年度及季度工程開工數(shù)為到達(dá)戰(zhàn)略目的以及主要運營業(yè)績目的的主要運營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求新業(yè)務(wù)的建立老業(yè)務(wù)單元新市場的開辟新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立影響運營方案目的完成的主要風(fēng)險，發(fā)生能夠性，影響程度和防備舉措財富損失違約詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表工程建立和運營本錢銷售與行政管理費投資及投資收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算貸款規(guī)模預(yù)算運營資本預(yù)算1、2、3、4、5、業(yè)務(wù)單元預(yù)算 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.

26、本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目的概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目的運營方案及預(yù)算方案前提假設(shè)2. 主要運營業(yè)績目的及方案年度及月度銷售方案3. 為到達(dá)戰(zhàn)略目的以及主要運營業(yè)績目的的主要運營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求市場及客戶的開辟新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)方案和集團目的要求之間的差別及填補缺口之詳細(xì)舉措5. 影響運營方案目的完成的主要風(fēng)險，發(fā)生能夠性，影響程度和防備舉措6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)費用預(yù)算(5) 投資及投資收益預(yù)算(6) 固定資產(chǎn)預(yù)算(7) 貸款規(guī)模預(yù)算資料來源：麥肯錫分析*包括經(jīng)濟想象，如：通貨膨脹，利率和稅率輸入經(jīng)過調(diào)整輸入進展敏感度

27、分析工程投資工程數(shù)本錢資本構(gòu)造整體的公司想象*運營收入運營本錢利稅前收入利息開支稅凈收入折舊營運資本的變化值資金支出自在現(xiàn)金流量第一年財務(wù)情況業(yè)務(wù)單元預(yù)算的輸入和分析業(yè)務(wù)單元預(yù)算流程的結(jié)果按BU劃分的凈現(xiàn)值帳面收益現(xiàn)金流量費用目錄調(diào)整風(fēng)險，資金構(gòu)造調(diào)整現(xiàn)金流入、流出量，衡量資本工程的根底經(jīng)濟情況總公司各年的收入預(yù)算總體公司收益滿足市場期望值的關(guān)鍵決議要素公司滿足現(xiàn)金支出要求的關(guān)鍵決議要素工程經(jīng)濟價值的驅(qū)動要素對預(yù)算基于資本支出類型進展優(yōu)先排序年度預(yù)算質(zhì)詢會會議議程及目的參與人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù)應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開

28、發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，經(jīng)理/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：十月下半月，一天半會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的年度運營方案及財務(wù)預(yù)算進展質(zhì)詢，提出修正意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的運營目的有相當(dāng)?shù)母叨群涂尚行裕⒈M量保證集團總體運營目的/財務(wù)目的實現(xiàn)總裁引見集團總體財務(wù)目的期望財務(wù)總監(jiān)引見集團總體財務(wù)目的向各業(yè)務(wù)群的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)那么業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元的預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修正方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元方案修正完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)14X310.515小時資料來源：麥肯錫分析管理睬議規(guī)劃 年

29、度預(yù)算質(zhì)詢會會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的年度運營方案及財務(wù)預(yù)算進展質(zhì)詢，提出修正意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的運營目的有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嵺`可行，并盡量保證公司總體運營目的/財務(wù)目的實現(xiàn)參與人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù)應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，副總裁/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，副總裁/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：十一月下半月，一天半會議議程：議題總裁引見集團總體財務(wù)目的期望財務(wù)總監(jiān)引見集團總體財務(wù)目的向各業(yè)務(wù)群的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)那么業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元的預(yù)算，接受與

30、會人員質(zhì)詢，明確修正方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元方案修正完成時間表總裁宣布閉會會議規(guī)那么：各業(yè)務(wù)單元的呈報資料圖表一概用投影方式，按要求格式不超越10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)對要求以現(xiàn)實及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元方案及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)0.514X310.515小時需提早預(yù)備的資料：資料財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程及規(guī)那么，資料要求財務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財務(wù)目的期望值各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報預(yù)算方案提早量3周4周1周會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元方案修正的要求及時間表總部會計和預(yù)算部門跟蹤方案的修正，重新匯總，直至與公司要求達(dá)

31、成一致年度預(yù)算質(zhì)詢會會議規(guī)那么會議規(guī)那么：各業(yè)務(wù)單元的呈報資料圖表一概按要求格式且不超越10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)對要求以現(xiàn)實及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元方案及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有最終決議權(quán)需提早預(yù)備的資料：資料財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程規(guī)那么及所需資料要求財務(wù)總監(jiān)下達(dá)集團總體財務(wù)目的期望值各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報預(yù)算方案提早量3周4周1周會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元方案修正的要求及時間表總部會計和預(yù)算部門跟蹤方案的修正，重新匯總，直至與集團要求達(dá)成一致資料來源：麥肯錫分析預(yù)算方案報告樣板*非現(xiàn)金本錢目的細(xì)分工程收入大型工程數(shù)(平均規(guī)劃)中型工程數(shù)

32、(平均規(guī)模)小型工程數(shù)(平均規(guī)模)費用銷售費用行政管理費用稅息前運營收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目的概述總計預(yù)算方案報告樣板2、業(yè)務(wù)單元的主要運營業(yè)績目的(KPI)及方案KPI工程開工數(shù)大型中型小型工程建造收入工程運營收入年度凈現(xiàn)金流量年底投資資本報答率總計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月預(yù)算方案報告樣板目的1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、戰(zhàn)略目的實施詳細(xì)時間表舉措時間表預(yù)算方案報告樣板現(xiàn)有舉措目的4、差別分析集團設(shè)定目的差別差別彌補方式預(yù)算方案報告樣板5、預(yù)算實施風(fēng)險及躲避方法預(yù)算實施風(fēng)險躲避方法工期延誤工程財富損壞定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程根據(jù)預(yù)算條款和業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績目的進展調(diào)查完成財務(wù)方案剩的月度方案完成情況報表分析本月完成情況與方案的差距并提示主要疑點根據(jù)存在的差距，擬定處理舉措*協(xié)助并指點業(yè)務(wù)單元進展數(shù)據(jù)統(tǒng)計協(xié)助并指點業(yè)務(wù)單元進展數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情況，完成各業(yè)務(wù)單元的月度方案，完成情況報表分析本月完成情況與方案差距。對于艱苦的差距，與財務(wù)總監(jiān)一同尋覓緣由根據(jù)預(yù)算條款和本業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績目的統(tǒng)計業(yè)務(wù)表現(xiàn)風(fēng)險管理財務(wù) 總監(jiān)人力資源業(yè)務(wù)單元協(xié)助分析較艱苦的財務(wù)差距指點艱苦財務(wù)分析對BU提建議舉措進展財務(wù)分析