目標(biāo)管理與企業(yè)盈利ppt課件

1、目的管理與企業(yè)盈利1什么是目的 簡(jiǎn)單的來講，目的就是“努力的方向。勝利就等于目的，其他的一切都是這句話的注解 -美國(guó)潛能巨匠：伯恩崔西目的對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都是非常重要的所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士2企業(yè)的目的是什么？1股東利益最大化2利益相關(guān)者利益最大化3非利益相關(guān)者利益最大化 本研討假設(shè)：企業(yè)目的是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化可以繼續(xù)獲得高額利潤(rùn)。3目的管理的涵義 1定義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一同參與組織目的的制定，由此決議上下級(jí)的責(zé)任和分目的，并使其在目的實(shí)施中實(shí)行目的控制，以努力完

2、成目的的現(xiàn)代管理方法。2三層含義1共同商定目的。參與2目的分解。(目的體系)3目的控制。(考核和分析緣由)3目的管理五要素1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表4、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)4目的管理的動(dòng)態(tài)過程三、目的的實(shí)現(xiàn)與考評(píng)二、目的的實(shí)施階段一、目的的設(shè)定與分解階段1目的的設(shè)定與分解請(qǐng)問您平常是如何制定任務(wù)目的的?目的的設(shè)定-原那么確定目的是主客觀條件的一致過程，即客觀的需求以及客觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要的原那么處置好目的和條件的關(guān)系

3、，是正確確定目的、保證管理績(jī)效的根底。目的設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法時(shí)間序列法線性回歸法目的的設(shè)定-方法目的設(shè)定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長(zhǎng)、主任、職員 目的設(shè)定-形狀1第一類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目的設(shè)定-形狀2第二類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目的設(shè)定-形狀3第三類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)理想目的的設(shè)定要件目的要與員工溝通達(dá)成目的應(yīng)是只需努力，就可以達(dá)成目的盡量詳細(xì)化、量化盡量將目的種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目的要與上一級(jí)目的有關(guān)與各部門的目的相互配合依重要性

4、不同給預(yù)不同權(quán)重設(shè)定目的的步驟上級(jí)目的與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目的，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目的上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目的目的修訂及整理將目的加以書面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目的一、目的溝通的重要性 設(shè)定目的有上下級(jí)人員共同會(huì)上決議。要站在友善的立場(chǎng)，堅(jiān)持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目的而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量恣意命令。二、談判溝通的心思運(yùn)用技巧不受干擾鼓勵(lì)部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思索切忌爭(zhēng)論做好記錄三、協(xié)助部屬設(shè)定目的的步驟主管將目的、方針告知部屬部屬提出本人的草案目的及實(shí)施方案主管審閱草案目的主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與

5、部屬進(jìn)展公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整任務(wù)分配職責(zé)范圍、任務(wù)內(nèi)容修正后定稿，建立目的體系圖詳細(xì)制定目的的SMART原理Specific:詳細(xì)的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可丈量Time bound:有時(shí)間限定Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目的的SMART原理目的舉例“在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)“在2001年底前， 將女性主管之比例目前之20.8%增至25%“下一會(huì)計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%“某部門想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的能在鈴響4聲之內(nèi)被接起在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的能在鈴響4聲之內(nèi)

6、被接起 根據(jù)公司下達(dá)的目的將目的分解至部門并決議權(quán) 重 根據(jù)公司開展戰(zhàn)略制定相應(yīng)配合目的和績(jī)效評(píng)價(jià)目的 一切部門均有詳細(xì)的目的，評(píng)價(jià)目的 一切目的、目的匯總應(yīng)到達(dá)公司的總目的部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)價(jià)目的 管理委員會(huì)進(jìn)展目的分解 公司下達(dá)總目的 從上面，我們可以看到：企業(yè)在設(shè)定目的的時(shí)候，普通采用自上而下和自下而上結(jié)合。但是普通以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔。總體來講，目的管理是采用了X假設(shè)和Y假設(shè)相結(jié)合，但是以X假設(shè)為主。X假設(shè)大多數(shù)人是懶惰的；任務(wù)是令人厭惡的；人們盡能夠逃避任務(wù)，因此應(yīng)依托外部強(qiáng)迫約束管理；人的一切行為都是為了最大限制的滿足本人的私利，任務(wù)動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理

7、方式：胡羅卜加大棒Y假設(shè)人都有發(fā)揚(yáng)本人潛力，表現(xiàn)本人才干，實(shí)現(xiàn)本人人生價(jià)值的需求；任務(wù)本身和文娛一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們情愿實(shí)行自我管理和自我控制來完成該當(dāng)完成的目的； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；2目的的實(shí)施實(shí)施中的檢查實(shí)施中的調(diào)理實(shí)施中的控制目的的實(shí)施-檢查目的實(shí)施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)信息，掌握目的形狀，以便及時(shí)采取有效的對(duì)策措施糾正目的偏向，保證目的得到實(shí)現(xiàn)。1、目的實(shí)施的進(jìn)度情況。2、目的實(shí)施的質(zhì)量情況。3、目的實(shí)施的平衡情況4、目的實(shí)施中的協(xié)作情況。5、目的對(duì)策的落實(shí)情況目的的實(shí)施-調(diào)理目的管理是一種系統(tǒng)整體管理。實(shí)施過程中，

8、各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)上的平衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)理就是保證這種平衡和協(xié)調(diào)。實(shí)施中的調(diào)理主要內(nèi)容包括：1、堅(jiān)持目的及其實(shí)施的平衡性；2、搞好部門之間及個(gè)人之間的協(xié)作與配合，使各工程標(biāo)、各種力量都緊緊圍繞單位的總目的；3、當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，適時(shí)的修正目的，以保證目的開展的平衡性。盡量防止修正目的目的的實(shí)施-控制建立明確的控制規(guī)范衡量目的實(shí)施的效果找出偏向分析緣由糾正措施控制圖控制圖運(yùn)用來分析和判別目的實(shí)施過程的質(zhì)量變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失調(diào)景象的一種重要根據(jù)上限自控規(guī)范下限自控規(guī)范三步鼓勵(lì)法因何事對(duì)公司重要適當(dāng)表示謝意分解近期目的提高下一目的規(guī)范給予鼓勵(lì)海豚訓(xùn)練法留意進(jìn)展有效的授權(quán)授權(quán)的意義減少上

9、級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)效果.培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理程度有效的授權(quán)必需以明確的目的作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目的管理的!如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項(xiàng)原那么根據(jù)目的進(jìn)展授權(quán)的原那么權(quán)益、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原那么責(zé)任絕對(duì)原那么不干涉3目的的實(shí)現(xiàn)與考評(píng)管理人員在目的實(shí)施過程終了后，將所獲得的任務(wù)成果與原先確定的目的工程規(guī)范進(jìn)展比較，從而對(duì)目的的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的任務(wù)情況進(jìn)展衡量，并總結(jié)目的管理活動(dòng)的閱歷教訓(xùn)，然后以此為根據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)展適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開場(chǎng)新一輪的目的管理循環(huán)。成果考評(píng)的原那么定量和定性結(jié)合原那么客觀性原那么鼓勵(lì)性原那么360度考評(píng)原那么

10、定量考評(píng)：制定KPI量化目的非常重要，是決議考評(píng)能否起作用的關(guān)鍵要素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對(duì)此進(jìn)展量化考評(píng)財(cái) 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)

11、存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率被考核者上級(jí)同事同事下屬定性考評(píng)360度考核一、什么是360度考核 任務(wù)是多方面的，任務(wù)業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一任務(wù)得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的任務(wù)業(yè)績(jī)。 二、360度考核的優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)，由于它集中了多個(gè)角度的反響信息信息質(zhì)量可靠經(jīng)過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推

12、進(jìn)了全面質(zhì)量管理從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反響信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反響信息，可以加強(qiáng)員工的自我開展認(rèn)識(shí)三、缺陷：?jiǎn)T工能夠會(huì)相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見能夠會(huì)發(fā)生沖突在綜合處置來自各方面的反響信息是比較棘手考核規(guī)范設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)5 勝利實(shí)施目的管理的案例海爾：OEC管理方式Overall Every Control and Clear目的體系日清控制體系有效鼓勵(lì)機(jī)制目的體系：目的的特征目的詳細(xì)，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)展價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目的分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原那么

13、。各項(xiàng)任務(wù)都按規(guī)范進(jìn)展分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、任務(wù)程序、見證資料、任務(wù)頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人擔(dān)任，使目的考核有據(jù)可循。海爾對(duì)冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開場(chǎng)都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃都有詳細(xì)的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連資料庫(kù)的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目的體系，可保證企業(yè)內(nèi)一切的任務(wù)、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的一切人員，上至總經(jīng)理下到普通任務(wù)人員，都非常清楚本人每天應(yīng)該干什么、干多少

14、、按什么規(guī)范干、要到達(dá)什么樣的目的，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng) 兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是“日事日畢。二是“日清日高。即對(duì)任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的任務(wù)，要求職工“堅(jiān)持每天提高1%，70天，任務(wù)程度就可以提高一倍?！叭涨蹇刂圃谠敿?xì)操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清控制，即由職能管理部門人員按規(guī)定的管理程序，定時(shí)或不定時(shí)地對(duì)本人所承當(dāng)?shù)墓芾砺毮芎凸芾韺?duì)象進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。組織體系的“日清控制，可以分為消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)車間和職能管理部門的“日清兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)

15、審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處置措施填在“日清欄上。假設(shè)延續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必需提高目的值。有效鼓勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)原那么：一是公開、公平、公正。經(jīng)過“3E卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心思上感到相對(duì)公平。二是要有合理的量化根據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從任務(wù)責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)展了測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎(jiǎng)金捆在一同，按點(diǎn)數(shù)分配。在此根底上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤

16、，多勞多得。鼓勵(lì)方法，強(qiáng)調(diào)及時(shí)鼓勵(lì)如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中匯編了企業(yè)以往消費(fèi)過程中出現(xiàn)的一切問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)展罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處分。6企業(yè)目的的進(jìn)一步討論對(duì)價(jià)值鏈層面利潤(rùn)轉(zhuǎn)移規(guī)律的研討 利潤(rùn)在價(jià)值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)有能夠變成今天的無利潤(rùn)區(qū)。無利潤(rùn)區(qū)可以表現(xiàn)為多種方式，既可以

17、是價(jià)值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個(gè)部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再?gòu)?fù)出；在經(jīng)濟(jì)黑洞，資金投入以后不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。 1利潤(rùn)從產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié) 過去主要是價(jià)值發(fā)明實(shí)際起作用，如今主要是價(jià)值實(shí)現(xiàn)實(shí)際在起作用。 價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值實(shí)現(xiàn)實(shí)際2利潤(rùn)由產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費(fèi)環(huán)節(jié) 過去我們以為價(jià)值只可以在消費(fèi)環(huán)節(jié)被發(fā)明出來，如今我們以為消費(fèi)環(huán)節(jié)同樣也可以發(fā)明價(jià)值，我們必需求從消費(fèi)發(fā)明價(jià)值實(shí)際轉(zhuǎn)向消費(fèi)發(fā)明價(jià)值實(shí)際。 消費(fèi)發(fā)明價(jià)值實(shí)際消費(fèi)發(fā)明價(jià)值實(shí)際3利潤(rùn)從價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上、下游環(huán)節(jié) 由于隨著生活程度的提高，人們的個(gè)性化需求越來越明顯，不再僅僅滿足于普通的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是對(duì)產(chǎn)品的異質(zhì)化要求越來越高。對(duì)企業(yè)來講，游戲規(guī)那么發(fā)生了改動(dòng)：過去利潤(rùn)來自于同質(zhì)化