3供應(yīng)戰(zhàn)略與供應(yīng)結(jié)構(gòu)

1、采購管理與庫存控制2011-2012學(xué)年1戰(zhàn)略采購管理自制與外購決策供給商隊(duì)伍的優(yōu)化采購策略克拉利奇（Kraljic） 矩陣供給結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)2一、自制外購決策自制-外購決策交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué)資源基礎(chǔ)理論3企業(yè)邊界原材料制造裝配零售原材料制造裝配零售原材料制造裝配零售4交易本錢理論的假設(shè) 假設(shè)描述有限理性企業(yè)局部認(rèn)為最優(yōu)的解決方案往往從全局的角度是次優(yōu)的機(jī)會(huì)主義并非所有的參與者都是機(jī)會(huì)主義者，但是由于他們受到有限理性和不確定性的限制，區(qū)分他們誰將進(jìn)行合作和誰將進(jìn)行投機(jī)很困難。資產(chǎn)專用性資產(chǎn)專用性考慮某項(xiàng)特殊資產(chǎn)對(duì)某一關(guān)系的專用程度。專用性資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果合同或合作關(guān)系一旦提前終止，資產(chǎn)的生產(chǎn)價(jià)值不

2、能全部轉(zhuǎn)移。威廉姆森把專用性資產(chǎn)分成了四種類型：地理位置專用性、實(shí)物資產(chǎn)專用性、人力資產(chǎn)專用性和委身式資產(chǎn)專屬性。高度資產(chǎn)專用性的關(guān)系在理論上會(huì)提高機(jī)會(huì)主義的可能性。就這一點(diǎn)而言，企業(yè)可能選擇整合全過程，而不是接受開放市場(chǎng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。不確定性不確定性成本由事前成本、環(huán)境成本、事后成本和行為成本構(gòu)成。面臨高度不確定性環(huán)境的企業(yè)，隨著關(guān)系發(fā)展，將會(huì)面對(duì)高度復(fù)雜的先驗(yàn)合同協(xié)議或很高的重新談判成本。當(dāng)企業(yè)合作伙伴的行為不確定時(shí)，企業(yè)則會(huì)面臨事后成本。TCE認(rèn)為，不確定性高的企業(yè)傾向于采用層級(jí)結(jié)構(gòu)。5交易本錢理論與自制外購決策交易特征行為特征交易本錢的水平自制或外購？6交易本錢 交易本錢定義為規(guī)劃、適應(yīng)

3、、協(xié)調(diào)和維護(hù)的本錢。 供給管理者將參與尋找適宜的供給商、從候選名單中選擇供給商、與選中的供給商談判和制定合同，并確保供給商的貨物符合規(guī)格和按時(shí)送達(dá)。這些都是交換的交易本錢 7自制或外購的交易本錢曲線資產(chǎn)專有性/不確定性管理本錢外購的交易本錢自制的交易本錢 8資源基礎(chǔ)論RBV 的根本假設(shè)是：資源是異質(zhì)性的(受供給的限制)和天生就具有不同水平的“效率 。 不可模仿性不可替代性不可移植性 9資源基礎(chǔ)理論和自制-外購決策 企業(yè)是積極的實(shí)體，其存在的原因在于獨(dú)特資源組合可以獲得在市場(chǎng)交易中不能得到的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不可能擁有生產(chǎn)所有產(chǎn)品和利用現(xiàn)存時(shí)機(jī)所需的全部能力。企業(yè)可以嘗試開展其內(nèi)部能力；第二,企業(yè)可以選

4、擇收購一家擁有該能力的企業(yè)；第三,企業(yè)可以從外部供給商那里購置該能力。 10資源基礎(chǔ)理論在自制-外購決策中的應(yīng)用 11內(nèi)部開發(fā)資源本錢昂貴 （1）歷史背景：（2）路徑依賴：（3）社會(huì)復(fù)雜性：（4）因果模糊性:12例1 強(qiáng)生公司開發(fā)隱形眼鏡的能力 20世紀(jì)70年代后期，隱形眼鏡行業(yè)經(jīng)歷了改革。先前隱形眼鏡都是由私人的小公司制造，并直接提供給醫(yī)生。軟隱形眼鏡的開展增加了用戶的舒適度，這或許將改變這種狀況。軟隱形眼鏡的開展作為一個(gè)成長(zhǎng)性市場(chǎng)引起了大公司的注意。強(qiáng)生公司是一家擁有成功并購歷史的企業(yè)，它的并購歷史可以追溯到1905年。強(qiáng)生公司希望擴(kuò)大隱形眼鏡市場(chǎng)，但缺乏必要的能力。這種能力的開發(fā)受到了版

5、權(quán)的阻礙，因?yàn)殚_發(fā)軟隱形眼鏡所需的材料被嚴(yán)格地控制在鐵幕之中，并且版權(quán)已經(jīng)被其對(duì)手博士倫買走了。因此，強(qiáng)生公司開始尋找潛在的收購目標(biāo)。13例1 強(qiáng)生公司開發(fā)隱形眼鏡的能力Frontier Contact Lenses公司在硬隱形眼鏡市場(chǎng)上做的很好。它在20世紀(jì)70年代后期已經(jīng)進(jìn)入軟隱形眼鏡市場(chǎng)，此時(shí)新的聚合物的出現(xiàn)和分銷權(quán)的改變使其開展成為可能。在軟隱形眼鏡行業(yè)，F(xiàn)rontier Contact Lenses公司不是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，它以創(chuàng)新聞名，并且是美國(guó)第一家使用先進(jìn)鏡片制造技術(shù)（如用車床生產(chǎn)軟隱形眼鏡）的公司。強(qiáng)生公司在1981年收購了Frontier Contact Lenses公司

6、，并于1982年6月重新命名為Vistakon。后來，強(qiáng)生公司購置了軟模型工藝的所有權(quán)，再加上這次的并購，使其可以大規(guī)模生產(chǎn)軟隱形眼鏡。通過內(nèi)部開展進(jìn)入新生市場(chǎng)通常是很麻煩的，而這次收購使強(qiáng)生公司迅速開展了其在新生市場(chǎng)上的能力。從此Vistakon（強(qiáng)生公司家庭中的一員）開始了它的成功故事：1988年開發(fā)了ACUVUE（美國(guó)第一個(gè)即拋型（一次性）隱形眼鏡）。在2006年ACUVUE用完即棄軟隱形眼鏡仍然是世界第一品牌，更重要的是，它是強(qiáng)生公司業(yè)務(wù)組合中的高利潤(rùn)局部。14二、供給商隊(duì)伍的優(yōu)化SBR，Supply Base Rationalisation 思想：企業(yè)只有數(shù)量有限的資源，通過減少供給

7、商的數(shù)量可將企業(yè)的資源集中使用SBR改變了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與企業(yè)間關(guān)系結(jié)構(gòu) 實(shí)施這種策略的主要?jiǎng)訖C(jī)是削減費(fèi)用。需要考慮的本錢：運(yùn)營(yíng)本錢、管理本錢、戰(zhàn)略本錢 供給商分級(jí)A list of suppliers15優(yōu)化供給商隊(duì)伍（SBR）已成為指導(dǎo)企業(yè)降低本錢和改進(jìn)質(zhì)量、快速響應(yīng)、靈活性及其他關(guān)鍵性能的主要工具。這里提供一些運(yùn)用SBR的例子。波音：波音在未來的4年內(nèi)將會(huì)從其31000個(gè)供給者中減掉13000個(gè)，因?yàn)榇缶植啃」径贾貜?fù)配置（Rae-Dupree，1999）?？巳R斯勒：從1989年到1993年，克萊斯勒公司把它的制造供給商隊(duì)伍從2500家減少到1114家，而且從根本上改變了它一直以來與那些公司的

8、合作方式。研發(fā)出一輛新車的時(shí)間從20世紀(jì)80年代的平均234個(gè)星期，減少到接近160個(gè)星期。研發(fā)一輛新車的本錢，已經(jīng)減少了20%40%。自1988年以來，克萊斯勒公司已經(jīng)把它采購員的數(shù)量減少了30%，并且增加了每個(gè)采購員采購貨物的美元價(jià)值。每輛車的利潤(rùn)從80年代的約250美元（取自從1985年到1989年的平均水平）增加到1994年的2110美元?，F(xiàn)在克萊斯勒公司大約90%的購置量來自150個(gè)供給商。16英特爾：從20世紀(jì)80年代中期以來，英特爾公司已經(jīng)下了很大努力去整合它的供給商隊(duì)伍。在確定每個(gè)商品領(lǐng)域?yàn)闈M足生產(chǎn)需求而需要的最大供給商數(shù)量時(shí)，采用了n+1的“拇指規(guī)則，也就是，英特爾公司不會(huì)有

9、比其生產(chǎn)需求所需要的供給商的最小數(shù)量多一個(gè)的額外供給商。舉例來說，已經(jīng)把主要構(gòu)件的供給商數(shù)量從12家削減到3家，把陶瓷包裝材料供給商從6家削減到3家，把電線和成形復(fù)合供給商從3家減到1家（Morgan，1995）。Kraft食品公司：最近為穩(wěn)固復(fù)印設(shè)備和錄音設(shè)備的單一供給商而采取的各項(xiàng)舉措，每年可以節(jié)約本錢30%40%（Westfall，1999）。17供給商基庫削減的效果主觀本錢戰(zhàn)略性成本管理成本運(yùn)作成本本錢類型客觀本錢運(yùn)作成本管理成本戰(zhàn)略成本高對(duì)本錢的影響低18三、企業(yè)采購策略Kraljic 矩陣供給市場(chǎng)的復(fù)雜性對(duì)業(yè)務(wù)的影響19杠桿產(chǎn)品: 最佳交易(高利潤(rùn)效應(yīng), 低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn))單位成本管理很

10、重要有替代品供應(yīng)市場(chǎng)存在幾個(gè)有能力的供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng) 關(guān)鍵產(chǎn)品: 合作(高利潤(rùn)效應(yīng), 高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn))用戶訂制或獨(dú)特的規(guī)格供應(yīng)商技術(shù)很重要變更供應(yīng)來源較困難或代價(jià)昂貴，很難有替代品 常規(guī)產(chǎn)品: 效率(低利潤(rùn)效應(yīng), 低供給風(fēng)險(xiǎn))標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格或商品類型項(xiàng)目現(xiàn)成的替代品有很多供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)性 供應(yīng)市場(chǎng) 瓶頸產(chǎn)品: 供給的連續(xù)性(低利潤(rùn)效應(yīng), 高供給風(fēng)險(xiǎn))獨(dú)特的規(guī)格重要的供應(yīng)商技術(shù)由于低要求或供給來源少，生產(chǎn)導(dǎo)向缺乏用量波動(dòng)一般不能預(yù)測(cè)潛在的庫存風(fēng)險(xiǎn) 供給風(fēng)險(xiǎn)/供給市場(chǎng)的復(fù)雜性 對(duì)業(yè)務(wù)的影響 Kraljic 矩陣20供給市場(chǎng)的復(fù)雜性波特的五力模型 新進(jìn)入者的障礙（限制或允許供給商進(jìn)入市場(chǎng)）買方的議價(jià)能力：買方市

11、場(chǎng)結(jié)構(gòu)供給商的議價(jià)能力：供給市場(chǎng)結(jié)構(gòu)替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)增長(zhǎng)和退出障礙21市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性新進(jìn)入者的障礙市場(chǎng)的吸引力與進(jìn)入壁壘的比照購置者的議價(jià)能力相應(yīng)的供給/需求狀況和潛在的客戶替代品現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞的替代品供給商的議價(jià)能力供給商控制行業(yè)的能力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度用五力模型來分析市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性22對(duì)業(yè)務(wù)的影響本錢價(jià)值有些工程往往是低本錢卻高價(jià)值的，也即出現(xiàn)問題帶來的價(jià)值損失很高，如哥倫比亞航天飛機(jī)失事的原因是機(jī)艙外殼隔熱瓦破損導(dǎo)致，而修復(fù)這個(gè)的工具只需1美元23三、企業(yè)采購策略策略1：日常工程建議使用基于效率的策略 目標(biāo)是在保持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨標(biāo)準(zhǔn)的前提下，用最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格購置這些產(chǎn)品。

12、24三、企業(yè)采購策略策略2：瓶頸工程相對(duì)于總單價(jià)來說，這類工程的本錢不高，但對(duì)產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)來說又是必須的。 這個(gè)策略需要維護(hù)供給的連續(xù)性 買方往往把重點(diǎn)放在總費(fèi)用上，而不僅僅放在購置價(jià)格上 25企業(yè)采購策略策略3：杠桿工程該策略的重點(diǎn)是獲得最正確的交易當(dāng)買方意識(shí)到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較低而工程的本錢或價(jià)值較高時(shí)(如汽車裝配中汽車座椅的泡沫)這個(gè)策略就會(huì)起作用 26企業(yè)采購策略策略4：關(guān)鍵工程合作策略27四、供給結(jié)構(gòu)1 單一采購工程的本錢較高或該工程對(duì)最終產(chǎn)品的戰(zhàn)略重要性 客戶明確要求企業(yè)的產(chǎn)成品中必須使用某特定的采購分供方的產(chǎn)品 只有一個(gè)供給源 關(guān)鍵的/瓶頸象限優(yōu)點(diǎn)更容易交換早期想法(交換新產(chǎn)品開發(fā)的知識(shí))對(duì)

13、本錢結(jié)構(gòu)(向本錢透明化轉(zhuǎn)移)有清晰的理解對(duì)尋求再造或提高產(chǎn)品和過程的方式也有清晰的認(rèn)識(shí) 缺點(diǎn)對(duì)供給商依賴性太強(qiáng)限制了買方在更廣泛網(wǎng)絡(luò)里獲取新技術(shù)或創(chuàng)新的靈活性 BUYERS128供給結(jié)構(gòu)2 多樣化采購“不要把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里 在高度競(jìng)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)換本錢低和技術(shù)能力水平低的市場(chǎng)上很盛行 常規(guī)象限。買方使用這種結(jié)構(gòu)的時(shí)候，往往關(guān)注購置價(jià)格，而不是總費(fèi)用。BUYERS2S4S3S129供給結(jié)構(gòu)多樣化采購的優(yōu)缺點(diǎn)這種方法能在短期內(nèi)保持供給的持續(xù)性，同時(shí)買方也能得到降價(jià)。有時(shí)市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)（供給商之間的）勾結(jié)，而致使平均價(jià)格上升。買方很少有時(shí)機(jī)運(yùn)用戰(zhàn)略工具。30供給結(jié)構(gòu)3 委派采購航空航天和汽車制造行

14、業(yè)首先倡導(dǎo)了這種結(jié)構(gòu)一家供給商負(fù)責(zé)某一總成的整體交付?？蛻舻哪康氖桥c某一供給商一起工作，這個(gè)供給商進(jìn)而與其它提供產(chǎn)品部件的供給商一起工作。買方往往向其供給商傳授能力和技術(shù)，變成了供給商的一個(gè)主要操控者，也增加了供給商對(duì)買方的依賴性，同時(shí)給供給商了更多的權(quán)力，使其控制組件的生產(chǎn)和交付。 BUYERS2S4S3S1BUYERS2S1S331供給結(jié)構(gòu)委派采購的優(yōu)缺點(diǎn)理解和管理所有依賴關(guān)系對(duì)買方來說極為重要 最初常常處于矩陣的“杠桿象限，由于高依賴性和高轉(zhuǎn)換本錢，在中期內(nèi)這種策略會(huì)向“關(guān)鍵的象限移動(dòng)。 常常被那些設(shè)法優(yōu)化和（或）削減他們的供給商基庫的企業(yè)所采用 委派采購準(zhǔn)許企業(yè)減少“直接供給商的數(shù)量，

15、而不必要減少供給商的總數(shù) 32例2 汽車制造業(yè)的供給委派 一個(gè)大汽車制造商研究他們?cè)趺床拍芙档推錁I(yè)務(wù)供給商的數(shù)量，同時(shí)又能保持質(zhì)量、費(fèi)用和交貨方面的需求。他們決定把一種“層級(jí)結(jié)構(gòu)方法應(yīng)用到供給管理中，然后與關(guān)鍵供給商或第一級(jí)供給商密切合作，他們希望交換知識(shí)，并形成一個(gè)清晰的綜合本錢結(jié)構(gòu)。買方公司也不必組裝零配件，因?yàn)樗鼈儠?huì)被完全直接地安裝到車內(nèi)。買方選擇了一個(gè)主要產(chǎn)品區(qū)域：輪子裝配。他們仔細(xì)觀察為裝配提供零件的所有供給商，確定軸承制造商應(yīng)是主要的供給商或第一級(jí)供給商。為買方提供完整的輪子裝配，變成了軸承制造商的責(zé)任。因此，買方便從多樣采購轉(zhuǎn)變成委派采購策略。這種轉(zhuǎn)變極大地降低了客戶的供給商數(shù)量（減少95%）。它也使制造者將其資源集中在與第一級(jí)供給商的關(guān)系上。33供給結(jié)構(gòu)