10_SCM的組織與運行管理ppt課件

1、第十章 SCM的組織與運轉(zhuǎn)管理 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造特征 第二節(jié) BPR的根本內(nèi)涵 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)造 第四節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) .金字塔型組織構(gòu)造的產(chǎn)生勞動分工思想金字塔型組織構(gòu)造的運轉(zhuǎn)金字塔型組織構(gòu)造的缺陷第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造特征分析.傳統(tǒng)企業(yè)典型組織構(gòu)造金字塔型組織構(gòu)造1. 金字塔型組織構(gòu)造的產(chǎn)生勞動分工思想把消費過程分為假設(shè)干工序，工人只從事一樣的活動；使勞動者成為某一方面的專家，提高消費效率；運用到企業(yè)管理設(shè)計上，建立專業(yè)職能部門；各部門承當(dāng)相對獨立的權(quán)責(zé)利，相互間需求協(xié)作、協(xié)調(diào)；構(gòu)成了多部門、多層次、等級嚴(yán)厲的金字塔型組織體系。.用戶需求訂單落實銷售部制造部財務(wù)

2、部總經(jīng)理職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔型組織構(gòu)造.2. 金字塔型組織構(gòu)造的運轉(zhuǎn)一項義務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的任務(wù)完成后才干開場下一環(huán)節(jié)的任務(wù)，包括部門之間和部門上下級之間；市場預(yù)測需求方案產(chǎn)品設(shè)計零部件加工組裝包裝運輸銷售用戶。3.金字塔型組織構(gòu)造的缺陷完好的工程被分解，部門間銜接間隙大，等待時間長；信息技術(shù)的運用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費無紙化辦公的結(jié)果是耗費了更多紙張。需求變革傳統(tǒng)組織構(gòu)造，變革業(yè)務(wù)流程和任務(wù)方式。.第二節(jié) BPR的根本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)斯密描畫的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自擔(dān)任別針的一個工序，比每個工人都單獨完成全過程消費的效率高幾百倍。汽

3、車業(yè)的先驅(qū)福特更改良了斯密的思想，運用消費線，把任務(wù)送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系運用于整個企業(yè)管理。但是，管理過度的細化，使得管理本錢加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的妨礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在任務(wù)本身也不在任務(wù)的人，而是在整個流程的構(gòu)造。在信息技術(shù)的推進下，亞當(dāng)斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運而生。 .BPRBusiness Process Reengineering譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國MIT教授邁克爾哈默Michael Hammer和CSC管理顧問公司董事長錢皮James Champy提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的一書

4、中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善本錢、質(zhì)量、效力、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營根底，必需對任務(wù)流程進展根本性的重新思索并徹底改革。.2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的運營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益猛烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C實際論述了這種全新的挑戰(zhàn)： 顧客Customer買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭Competition技術(shù)提高使競爭的方式和手段不斷開展，發(fā)生了根本性的變化。變化Change市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年趨于“月，技術(shù)提高使企業(yè)的消費、效力系統(tǒng)經(jīng)常變化

5、因此在大量消費、大量消費的環(huán)境下開展起來的企業(yè)運營管理方式已無法順應(yīng)快速變化的市場。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只需在更高程度上進展一場根本性的改革與創(chuàng)新，才干在低速增長時代加強本身的競爭力。.BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改良。它要求人們在實施BPR時作這樣的思索：“我們?yōu)槭裁匆鋈缃竦氖?？為什么要以如今的方式做事？這種對企業(yè)運營方式的根本性改動，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國外管理界在TQM全面質(zhì)量管理、JIT準(zhǔn)時消費、WORKFLOW任務(wù)流管理、WORKTEAM團隊管理、標(biāo)桿管理等一系列管理實際與實際全面展開并獲得勝利的根底上產(chǎn)生的。是西方興隆國家在世紀(jì)末，對已運

6、轉(zhuǎn)了100多年的專業(yè)分工巧化及組織分層制的一次反思及大幅度改良。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。.BPR的根本思想 強調(diào)以過程為中心，突破原有的職能界限和義務(wù)劃分，盡能夠?qū)⒖缭讲煌毮懿块T的不同專業(yè)人員完成的任務(wù)環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一義務(wù)，由一個人或一個小組來完成。BPR的原那么 1、橫向集成活動：幾個活動合并成一個活動。 2、縱向緊縮組織：決策權(quán)益下放，鼓勵員工進展決策。 3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場、不同輸入、不同方式識別確定過程，即確定最適宜的過程，然后按過程運轉(zhuǎn)，使輸入的處置能經(jīng)過最節(jié)約的過程完成。 4、減少檢查、校正和控制：減少多重的檢查和控制，防止部門之間不用要的相互

7、牽制及付出大量的控制人力和本錢，提高員工的積極性。 5、單點接觸顧客：改動傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實踐上又無人擔(dān)任的局面，組織過程與顧客之間只需一個聯(lián)絡(luò)點即過程擔(dān)任人，有利于提高效力質(zhì)量和顧客稱心程度。.BPR主要實施方法合并相關(guān)任務(wù)或任務(wù)組假設(shè)一項任務(wù)被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強、效率低下等景象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明緣由，更不利整體的任務(wù)進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)任務(wù)合并或把整項任務(wù)都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了任務(wù)成就感，從而鼓舞了士氣。假設(shè)合并后的任務(wù)仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或任務(wù)比較復(fù)雜，那

8、么成立團隊，由團隊成員共同擔(dān)任一項從頭到尾的任務(wù)，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對任務(wù)進展指點。在這種任務(wù)流程中，大家一同擁有信息，一同出主意想方法，可以更快更好地做出正確判別。.任務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進展在傳統(tǒng)的組織中，任務(wù)在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開場不了，這種直線化的任務(wù)流程使得任務(wù)時間大為加長。假設(shè)按照任務(wù)本身的自然順序，是可以同時進展或交叉進展的。這種非直線化任務(wù)方式可大大加快任務(wù)速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同任務(wù)中的位置設(shè)置不同任務(wù)方式傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種任務(wù)方式處置，因此要對這項業(yè)務(wù)設(shè)計出在最困難最復(fù)雜中的任務(wù)中所運用的處置方法，把這種

9、任務(wù)方法運用到一切適用于這一業(yè)務(wù)的任務(wù)過程中。這樣做，存在著很大的浪費?？梢愿鶕?jù)不同的任務(wù)設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的假設(shè)干處置方式，這樣就可以大大提高效率，也使任務(wù)變得簡捷。.模糊組織界限在傳統(tǒng)的組織中，任務(wù)完全按部門劃分。為了使各部門任務(wù)不發(fā)生磨擦，又添加了許多協(xié)調(diào)任務(wù)。BPR可以使嚴(yán)厲劃分的組織界限模糊甚至超越組織界限。如PG根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決議什么時候消費多少、送貨多少，并不一味依托本人的銷售部門進展統(tǒng)計，同樣，這也就防止了很多協(xié)調(diào)任務(wù)。.基于BPR的企業(yè)組織構(gòu)造1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 以關(guān)鍵流程為主干，徹底突破舊的按職能分工的組織構(gòu)造2. 流程經(jīng)理的作用 鼓勵、協(xié)調(diào)的

10、作用；任務(wù)安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)益。工程經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實權(quán)，流程易受本位主義干擾3. 職能部門也應(yīng)存在 同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流時機。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)位置。轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4. 人力資源部門的重要性 執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個任務(wù)匯總為一個以提高效率。對于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與運用更顯重要。5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生。多種任務(wù)匯總、迅速決策、信息快速傳送、數(shù)據(jù)集成、共享成為能夠。.一、物流管理組織構(gòu)造的變化二、實施新的管理方式時應(yīng)留意的問題三、基于SCOR

11、的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)造.傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造職能部門化總經(jīng)理庫存控制訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案物料需求方案采購物料倉儲制廢品工廠倉儲運輸工業(yè)工程消費方案預(yù)測顧客銷售效力制廢品場地倉儲制造財務(wù)市場營銷主要優(yōu)點：邏輯性強專業(yè)分工主要缺乏：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映愚鈍.簡單功能集合的物流組織方式為抑制傳統(tǒng)組織的缺乏，將一些中心業(yè)務(wù)的功能進展集合總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制除場地以外的一切地點信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案工廠倉儲工業(yè)工程消費方案預(yù)測物料需求方案采購物料倉儲物料管理訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲物資配送運輸制廢品庫存控制.物流功能獨立的組織方式

12、20世紀(jì)6070年代，物流管理的重要性得到注重，將物料管理和物資配送分別出來，構(gòu)成獨立的物流管理功能?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制除場地以外的一切地點訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案物料需求方案采購物料倉儲配送系統(tǒng)方案物料管理工業(yè)工程消費方案預(yù)測顧客銷售效力制廢品場地倉儲運輸制廢品庫存控制物資配送物料庫存控制.一體化物流組織方式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接指點下的一體化物流管理組織，組織的最高層擔(dān)任物流的方案、控制與運作。包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處置需求方案功能方案才干方案原資料需求方案消費方案物流支持物流資源方案(LRP)物流運作采購 制造支持

13、物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制方案.BPRBusiness Process Reengineering 的提出和運用，使供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)造變化，從“功能集成和一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下任務(wù)留意問題：1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目的出發(fā)，設(shè)計和優(yōu)化各項活動。3.建立“扁平化組織，減少中層機構(gòu)，提高運作效率。4.充分發(fā)揚每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。 6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理組織構(gòu)造：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu).供應(yīng)鏈監(jiān)控

14、與協(xié)調(diào)改善協(xié)作同伴關(guān)系，提高預(yù)測精度和供應(yīng)鏈運作效率，減少庫存，提高消費者稱心度。對供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFRCollaborative Planning, Forecasting and Replenishment協(xié)作方案、預(yù)測與補給，是一種面向供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略?？梢詫崿F(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理，可以科學(xué)預(yù)測市場變化并快速呼應(yīng)市場。SCORSupply-Chain Operations Reference-Model供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。.SCOR(Supply-Chain Operations Reference-mod

15、el) 是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會 (Supply-Chain Council) 開發(fā)支持，適宜于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了協(xié)助企業(yè)更好地實施有效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個規(guī)范的供應(yīng)鏈參考模型。.SCOR的概念和運用1. SCOR的根本概念SCOR是第一個規(guī)范的供應(yīng)鏈流程參考模型，是

16、供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋一切行業(yè)；SCOR使企業(yè)間可以準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，對于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的普通定義，對應(yīng)于這些流程的性能目的基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最正確實施 的描畫以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2. SCOR的根本層次第一層為根本流程：方案、采購、消費、發(fā)運、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層.SCOR模型的三個層次.SCOR模型的第一層描畫了五個根本流程：方案(Plan)、采購(Source)、消費(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容

17、，并確定了企業(yè)競爭性能目的的根底。企業(yè)經(jīng)過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)以下供應(yīng)鏈運作性能目的作出根本的戰(zhàn)略決策.供應(yīng)鏈運作性能目的.方案評價企業(yè)整體消費才干、總體需求方案以及針對產(chǎn)品分銷渠道進展庫存方案、分銷方案、消費方案、物料及消費才干的方案。 制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈構(gòu)造設(shè)計、長期消費才干與資源規(guī)劃、企業(yè)方案、產(chǎn)品生命周期的決議、消費正常運營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。.采購 尋覓供應(yīng)商/物料收?。韩@得、接納、檢驗、拒收與發(fā)送物料 ；供應(yīng)商評價、采購運輸管理、采購質(zhì)量管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理 原資料倉庫管理 原資料運送和安裝管

18、理：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 采購支持業(yè)務(wù)：采購業(yè)務(wù)規(guī)那么管理、原資料存貨管理消費 消費運作 ：懇求及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等；工程變卦、消費情況掌握、產(chǎn)質(zhì)量量管理、現(xiàn)場消費進度制定、短期消費才干方案與現(xiàn)場設(shè)備管理 ；在制品運輸 消費支持業(yè)務(wù) ：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫存管理 .發(fā)運訂單管理 ：訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價錢資料維護、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 產(chǎn)品庫存管理：存儲、揀貨、按包裝明細將產(chǎn)品裝入箱、制造客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認定單、運送貨物 產(chǎn)品運輸安裝管理 ：運輸方式安排、出貨運費調(diào)教管理、貨品安裝進度安排、進展安

19、裝與產(chǎn)品試運轉(zhuǎn) 配送支持業(yè)務(wù) ：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送質(zhì)量的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)退貨 原料退回 ：退復(fù)原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)同伴的溝通、同時預(yù)備好文件資料以及物料實體的返還及運送。 產(chǎn)品退回：接受并處置從客戶出前往的產(chǎn)品：包括商業(yè)同伴的溝通、同時預(yù)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處置。 .SCOR模型的第二層：配置層每一個SCOR流程都分三種流程元素進展詳細描畫： 方案元素 調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。方案流程要到達總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制方案流程能有利于供應(yīng)鏈的反響時間。方案流程同時綜合模型中的部分及企業(yè)。 執(zhí)行元素 由于方案或?qū)嵺`的需求引起產(chǎn)

20、品方式變化，需求執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原資料及效力的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運。 支持元素 方案和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)絡(luò)的預(yù)備、維護和管理。 .SCOR模型的第二層配置層：流程元素.3. SCOR的運用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理規(guī)劃開場構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)本身供應(yīng)鏈流程特點，適中選擇SCOR模型第二層中定義的規(guī)范流程元素來描畫其供應(yīng)鏈。經(jīng)過運用SCOR模型可以了解每一個流程元素需求哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出.SCOR模型中的一切流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、本錢、效力/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。SCO

21、R不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改動管理流程即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績而不需求開發(fā)軟件。.一、供應(yīng)鏈管理的實施方式二、供應(yīng)鏈管理實施的中心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng).一、供應(yīng)鏈管理的實施方式中樞式：由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭，中心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，處理與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的方式。是投資方也是受害最大方。平臺式：由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭，通常采用ASP方式，由第三方制定、實施和管理協(xié)同作業(yè)方式。供應(yīng)鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應(yīng)鏈管理方式由多方參與定義，ASP作為運營

22、者投入高額本錢.二、供應(yīng)鏈管理實施的中心內(nèi)容1. 協(xié)同商務(wù)信息共享、同步運作需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同；采購訂單作業(yè)協(xié)同；消費方案與供應(yīng)才干協(xié)同；質(zhì)量管理與質(zhì)量認證協(xié)同；價錢與本錢信息協(xié)同；企業(yè)與外部同伴協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)同。2. 供應(yīng)鏈高級方案方案范圍：集制造工廠、多層銷售體系和客戶為一體；優(yōu)勢：思索眾多約束條件并提供多種方案方式。ERP：其方案方式是MRPII，最重要的約束條件是BOMDRP主要運用在廢品運作方案上。.三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型1. 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：協(xié)作同伴選擇決策；合同決策；鼓勵機制；風(fēng)險防備機制；信息獲取與集成；供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)形狀；2.供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型決策

23、層選擇確定協(xié)作同伴運作管理層方案制定與義務(wù)分解執(zhí)行信息管理層協(xié)作同伴績效考評.訂單、預(yù)測決策支持系統(tǒng)協(xié)作對策決策模型協(xié)作同伴根底數(shù)據(jù)處置潛在的協(xié)作同伴確定協(xié)作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層 交貨期 種類 數(shù)量數(shù)據(jù)處置模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作情況分析與判別知識庫緣由分析與預(yù)警例外管理規(guī)那么專家系統(tǒng),知識推理放棄原有協(xié)作同伴，重新進展選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售方案物料需求方案自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商1供應(yīng)商n分銷商(1, , n)外包方案(1)(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷方案廢品庫存主消費方案對協(xié)作同伴評價的數(shù)據(jù).3. 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能1決策層功能協(xié)作同伴的評價選擇來自協(xié)作同伴的信息決策支持系統(tǒng)協(xié)作對策決策模型協(xié)作同伴根底數(shù)據(jù)處置確定協(xié)作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層