人力資源管理專業(yè) 漢瑞物流員工績(jī)效評(píng)估研究

1、題目： 漢瑞物流員工績(jī)效評(píng)估研究任 務(wù) 書畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目：漢瑞物流員工績(jī)效評(píng)估研究畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）內(nèi)容：一、引言（一）績(jī)效評(píng)估的概念1.績(jī)效的概念2.績(jī)效評(píng)估的概念3.績(jī)效評(píng)估方法（二）績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容（三）360度績(jī)效評(píng)估1.360度績(jī)效評(píng)估的概念2.360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)二、漢瑞物流績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（一）業(yè)務(wù)員的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（二）客服的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（三）操作位員的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（四）財(cái)務(wù)位員的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（五）技術(shù)位員的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀（六）管理位員的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀三、漢瑞物流績(jī)效評(píng)估存在問題及原因（一）漢瑞物流績(jī)效評(píng)估存在的問題1.漢瑞物流對(duì)績(jī)效評(píng)估認(rèn)識(shí)中的問題2.漢瑞物流績(jī)效評(píng)估執(zhí)行過程中的

2、問題（二）漢瑞物流績(jī)效評(píng)估存在問題的原因分析1.企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的重要性認(rèn)識(shí)不足2.績(jī)效評(píng)估目的單一，與公司發(fā)展需求不符3.績(jī)效評(píng)估體系滿意度低，評(píng)估雙方容易產(chǎn)生矛盾4.公司與員工之間沒有有效的溝通四、漢瑞物流績(jī)效評(píng)估優(yōu)化措施（一）漢瑞物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化1.對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)2.進(jìn)行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化3.基于不同的崗位特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃，提高績(jī)效管理專業(yè)度4.對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)5.把握好組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的五項(xiàng)基本原則（二）漢瑞物流績(jī)效評(píng)估優(yōu)化1.目的2.評(píng)估原則3.適用范圍4.評(píng)估人員組成4.評(píng)估內(nèi)容及評(píng)估分

3、數(shù)計(jì)算5.評(píng)估者提名6.評(píng)估細(xì)則7.評(píng)估結(jié)果運(yùn)用五、總結(jié)致謝附錄參考文獻(xiàn)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）專題部分： 本文主要分為三個(gè)板塊，首先對(duì)績(jī)效評(píng)估、360度績(jī)效評(píng)估等理論進(jìn)行闡述，為文章研究奠定理論基礎(chǔ)，之后對(duì)漢瑞物流目前的組織體系和績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行探討，得出其實(shí)施過程中的問題，并結(jié)合自身實(shí)踐分析其問題存在原因，進(jìn)而結(jié)合相關(guān)理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，得出漢瑞物流績(jī)效評(píng)估存在的問題，并且分析問題存在的原因；最后，結(jié)合360度績(jī)效評(píng)估方法在漢瑞物流的應(yīng)用實(shí)際情況,提出具體解決的方案。開題報(bào)告本課題研究的現(xiàn)狀新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)增長逐漸變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，工業(yè)產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)，向智能化、數(shù)字化、服務(wù)化方向發(fā)展。隨著德國率先提出

4、工業(yè)4.0，我國也提出了中國制造2025，電子制造工業(yè)現(xiàn)在逐步在向以知識(shí)為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對(duì)員工的素質(zhì)要求更高。但是我國的電子行業(yè)目前嚴(yán)重缺乏高級(jí)技工、技師等高技能人才，電子強(qiáng)國技工人數(shù)占工人總數(shù)的40%，我國只有20%，這勢(shì)必引起優(yōu)秀員工的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。同時(shí)，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場(chǎng)多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在過去的幾年里，各大電子制造廠商在國內(nèi)爭(zhēng)相建立分廠、擴(kuò)張產(chǎn)能，以往的市場(chǎng)格局也悄然發(fā)生著變動(dòng)。根據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的電子品牌有100多個(gè)，我國已經(jīng)成為擁有電子品牌最多的國家，而且仍有新的電子品牌源源不斷地進(jìn)入中國市場(chǎng)。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，越來越多的企

5、業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中扮演的重要角色。在國內(nèi)外新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要利用好人力資源管理提高組織效能來贏得這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。人力成本居高不下，現(xiàn)實(shí)情況要求我們必須激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高績(jī)效?；诳?jī)效的管理對(duì)提升人才驅(qū)動(dòng)力至關(guān)重要?？?jī)效與的有效結(jié)合對(duì)企業(yè)目標(biāo)和愿景的實(shí)現(xiàn)有著重大作用。因此，在新的時(shí)代環(huán)境下，如何實(shí)行有效的績(jī)效管理是許多企業(yè)都在探索的問題。因此本文將以海信集團(tuán)為例進(jìn)行探究，且查閱大量有關(guān)績(jī)效管理的文獻(xiàn)，來為本文的探究奠定研究基礎(chǔ)。一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀主要有：強(qiáng)制分布法、360度績(jī)效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡記分卡等。強(qiáng)制分布法1：有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同

6、的界定，存在不同的理解。舒爾茨等人認(rèn)為，強(qiáng)制分布是“一種績(jī)效評(píng)估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個(gè)類似于在一種曲線上評(píng)級(jí)的方法，根據(jù)指定的等級(jí)分布來評(píng)價(jià)雇員”。國內(nèi)學(xué)者對(duì)這個(gè)概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布法是對(duì)員工的排序以群體的形式進(jìn)行。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。”并且，部分學(xué)者研究分析與之有關(guān)的理論的時(shí)候考慮到“正態(tài)”這種進(jìn)行修正的概念，同時(shí)針對(duì)評(píng)估結(jié)果是不是和正態(tài)分布相符而提供參考意見。戰(zhàn)略性績(jī)效管理一書里方振邦表明，強(qiáng)制分布也就是一種將員工之間進(jìn)行對(duì)比來考核績(jī)效的手段。這種方法主要以如下的假設(shè)為基礎(chǔ)，也就是各個(gè)企業(yè)以及單位里均有這表現(xiàn)非常優(yōu)秀

7、、一般以及比較差的員工。所以，能夠借助于將考核的結(jié)果劃分成幾個(gè)類別，進(jìn)而促進(jìn)考核的結(jié)果與事先設(shè)置的等級(jí)相符合的實(shí)現(xiàn)。GE公司因?yàn)檫\(yùn)用了此方法而起死回生，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個(gè)神話。強(qiáng)制分布法在符合企業(yè)發(fā)展階段的前提下，能夠幫助組織提升績(jī)效評(píng)估工作的水平，方法選擇要適度。企業(yè)內(nèi)部也要營造好的績(jī)效文化，樹立“績(jī)效導(dǎo)向”的意識(shí)，在坦率的文化里，才能夠進(jìn)行有效的績(jī)效溝通和反饋。360度績(jī)效考核法2：?jiǎn)T工的任務(wù)基本具有很多個(gè)部分，所以需要就多個(gè)來考評(píng)一個(gè)員工的工作績(jī)效。以前考核績(jī)效的方式基本上是經(jīng)過被考核員工的領(lǐng)導(dǎo)來對(duì)員工進(jìn)行考核，然而實(shí)際中員工的職責(zé)并不是完全相同的，而針對(duì)相同的崗位的衡量也不一定是一樣的

8、。以此為基石，就有人以實(shí)際的工作程序而研發(fā)出一種360度績(jī)效考評(píng)的方法。這種方法主要是經(jīng)由幾個(gè)實(shí)施考核的人（如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司的同事、全部下屬以及客戶等）就不同層次進(jìn)行考評(píng)，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行全方位的更加精確的工作績(jī)效。一般情況下360度績(jī)效考核法主要有上級(jí)和下級(jí)之間的評(píng)價(jià)，同事之間的評(píng)價(jià)和進(jìn)行自我評(píng)價(jià)等多個(gè)方面，同時(shí)經(jīng)過專業(yè)人士按照相關(guān)人士將被考核人員的所有評(píng)價(jià)與他進(jìn)行的自我評(píng)價(jià)比較研討，并且能夠及時(shí)給向被考核的人反饋其考評(píng)結(jié)果，進(jìn)而協(xié)助促進(jìn)被考核的人員的業(yè)務(wù)技能及水平有所提高。自從跨入二十一世紀(jì)之后，有越發(fā)多的企業(yè)開始采取團(tuán)隊(duì)合作的模式來安排工作，而沒有采取以往的只安排個(gè)體，所以現(xiàn)在比較多的是由

9、團(tuán)隊(duì)或者小組對(duì)個(gè)人進(jìn)行管理，并不是傳統(tǒng)的由唯一管理者進(jìn)行管理。和此相對(duì)應(yīng)的是，一不應(yīng)該僅僅通過單一的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)該針對(duì)那些知悉員工日常工作表現(xiàn)的全部管理人員均應(yīng)該參加到該員工的工作績(jī)效考評(píng)中；這種考核方法根本原因是借助于得到以及及時(shí)運(yùn)用質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)客觀準(zhǔn)確的考評(píng)，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績(jī)效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一考核來源的考評(píng)方法相比較這種考核方式是更加公平公正、客觀真實(shí)并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果來促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營造出更加融洽的氛

10、圍，同時(shí)機(jī)理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵(lì)其工作動(dòng)力，進(jìn)而協(xié)助公司推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對(duì)組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實(shí)施起來耗時(shí)耗力，而且評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮利益得失，評(píng)價(jià)相對(duì)難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。二、國外研究現(xiàn)狀彼得德魯克3總結(jié)提煉出來一個(gè)非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(Management by Objective)，他認(rèn)為每一項(xiàng)工作都圍繞著目標(biāo)展開。所謂目標(biāo)管理其實(shí)是說企業(yè)按照組織當(dāng)前所處的政策大環(huán)境以及整個(gè)社會(huì)的需要，來分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在短、中以及長期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實(shí)施，把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對(duì)每一個(gè)部門的主要

11、管理者甚至部門的全部員工按照上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時(shí)把每個(gè)層級(jí)的員工以及各部門完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來當(dāng)成考評(píng)的根據(jù)。事實(shí)上目標(biāo)管理是一個(gè)具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計(jì)劃以及控制的系統(tǒng)而且同時(shí)為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來說，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會(huì)有機(jī)會(huì)促進(jìn)管理人員、所有的部門以及公司或者全體組織的成功才能得以實(shí)現(xiàn)。這種管理方法主要為將Y理論當(dāng)成基石來構(gòu)建的，也就是說當(dāng)有確定的目標(biāo)的時(shí)候，員工可以對(duì)自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實(shí)施方案主要對(duì)泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯

12、的特征，能夠總成成以下幾點(diǎn)：1、個(gè)體因素受到尊重；2、構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；3、成果受到重視。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4(Key Performance Indicator，KPI)是衡量組織、部門、或崗位目標(biāo)完成情況的績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測(cè)評(píng)的并且可以充分體現(xiàn)公司整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運(yùn)行機(jī)制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營行為，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對(duì)部門內(nèi)部的員工的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說進(jìn)行一個(gè)好的績(jī)效管

13、理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個(gè)明確有實(shí)效的KPI體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要作用包括：1、有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價(jià)值中重要經(jīng)營階段的情況。2、能夠讓管理人員主要強(qiáng)調(diào)針對(duì)公司業(yè)績(jī)有著最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用的經(jīng)營階段。3、將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開來，簡(jiǎn)單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施。4、呈現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理人員適時(shí)找到經(jīng)營過程里存在的問題且運(yùn)用改善手段。5、給績(jī)效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問卷法、訪談法、研究案例法

14、以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法等方法。而諾頓與卡普蘭研究的平衡計(jì)分卡5(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評(píng)價(jià)績(jī)效的手段，主要從4個(gè)部分也就是客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營流程以及學(xué)習(xí)和成長來對(duì)組織運(yùn)營進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。所謂平衡計(jì)分卡其實(shí)為一個(gè)管理績(jī)效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)，然后和管理進(jìn)行結(jié)合從而促進(jìn)企業(yè)員工更有動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個(gè)維度出發(fā)：1、財(cái)務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運(yùn)營目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報(bào)率以及利潤率等

15、；2、客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場(chǎng)份額以及顧客滿意度等；3、內(nèi)部運(yùn)營流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財(cái)務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過程，同時(shí)持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；4、學(xué)習(xí)與成長，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開發(fā)水平的考評(píng)指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動(dòng)生產(chǎn)率等。三、個(gè)人觀點(diǎn)通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行整理與分析之后，筆者對(duì)績(jī)效評(píng)估與管理的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深，主要包括評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)績(jī)效的兩個(gè)最為重要內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)是量化評(píng)價(jià)目標(biāo)，以便更好地評(píng)估企業(yè)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為獨(dú)立的、可實(shí)現(xiàn)的近期工作目標(biāo)，對(duì)員工與

16、企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行統(tǒng)一。不但提高職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可感歸屬感，還要保障員工可以接受更高的評(píng)價(jià)，只有這樣才能促進(jìn)員工與公司利益相協(xié)調(diào)。對(duì)評(píng)估的可操作性的提升具有很大幫助。部門的主要職責(zé)由部門負(fù)責(zé)人確定，并按照職責(zé)確定部門職工的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)的核心在于實(shí)施可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效包括工作中的三個(gè)方面，具體包括業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。不同職位的員工有不同的評(píng)估優(yōu)先級(jí)。各部門應(yīng)根據(jù)崗位要求，明確每一位職工的考核優(yōu)先級(jí)。這些理論為筆者論文的寫作奠定了基礎(chǔ)。學(xué)術(shù)價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義管理人力資源不僅是引進(jìn)人才，而且還要為了留住人才，使用各種方法。人才成為企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的原因是人才的發(fā)展能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)力日益增強(qiáng)。人才成

17、長和發(fā)展的“動(dòng)力”才是競(jìng)爭(zhēng)力，而人才不是。所以要不斷培養(yǎng)人才，需要使用因材施教的方式。只有這樣，才能挖掘員工的潛力，激發(fā)員工熱情的工作，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠，提高員工工作效率，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)。有效的人力資源必將能夠培養(yǎng)人才，分層管理，使他們的專業(yè)知識(shí)能夠充分利用在自己的崗位上，這樣不但可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，創(chuàng)造更大的商業(yè)價(jià)值，而且可以節(jié)約對(duì)于人力的成本，保持企業(yè)有足夠的優(yōu)勢(shì)參與到競(jìng)爭(zhēng)。因此，不斷完善科學(xué)有效的人力資源管理體系，員工績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的健全，人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，人才優(yōu)勢(shì)的判斷，人才工作效率和成果的衡量，指出企業(yè)員工的缺點(diǎn)和不足并令其改正，具意義非凡，并且為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。換

18、句話說，現(xiàn)如今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)仍然是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)管理大部分集中在人的管理上。在需求理論的基礎(chǔ)上，員工管理不但既有物質(zhì)層面，又有精神層面。因此，在提供員工物質(zhì)管理的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注員工心中真實(shí)的想法，包括追求公平、激勵(lì)欲望等，以及如何確保人力資源管理，使員工可以很好地接受這些措施。主要需要公平公正的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)和有效的評(píng)價(jià)，因此績(jī)效評(píng)價(jià)顯得格外重要。有關(guān)成果評(píng)價(jià)把員工的實(shí)際工作與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的更為緊密。利用評(píng)估制度，可以更真實(shí)、更全面地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和能力表現(xiàn)。主要參考文獻(xiàn)1 于爽.分析最佳人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系J.才智,2019(03):226. 2 王銳.對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理問題的

19、研究J.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(04):136+138. 3 王雪莉.基于EVA-BSC融合的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建探析J.經(jīng)濟(jì)師,2019(02):252-253. 4 蘇洋.企業(yè)人力資源績(jī)效管理的問題及對(duì)策J.中國物流與采購,2019(04):60-61. 5 陳航.民營企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及其改進(jìn)建議分析J.中國管理信息化,2019,22(04):88-89. 6 何浪.基于360度反饋的企業(yè)績(jī)效管理體系研究J.智庫時(shí)代,2017(17):197+200. 7 羅銳.企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理體系方法及原則淺析J.現(xiàn)代商業(yè),2017(35):84-85. 8 張志剛.淺析新時(shí)代企業(yè)績(jī)效考核的核心價(jià)值體現(xiàn)J

20、.中國商論,2018(08):109-110. 9 鄭永東.企業(yè)績(jī)效評(píng)估案例研究J.時(shí)代經(jīng)貿(mào),2018(11):88-90. 10 姜洋,單良.企業(yè)績(jī)效評(píng)估應(yīng)摒棄形式主義J.人民論壇,2018(14):66-67. 11 陳弘.企業(yè)績(jī)效評(píng)估中存在的常見問題及解決對(duì)策J.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2018(10):90. 12 車靜.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的研究J.全國流通經(jīng)濟(jì),2018(17):59-60. 13 郭慧.企業(yè)績(jī)效管理問題與對(duì)策研究J.中國儲(chǔ)運(yùn),2018(08):129-136. 14 車永星.企業(yè)績(jī)效管理中績(jī)效溝通問題及對(duì)策研究J.中國集體經(jīng)濟(jì),2018(33):56-57. 15 沈良.基于3

21、60度的現(xiàn)代物流企業(yè)績(jī)效影響因素研究J.中國商貿(mào),2012(17):141-142. 16 陳娉.決策成本法下的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理A.決策與信息雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院.“決策論壇決策科學(xué)化與民主化學(xué)術(shù)研討會(huì)”論文集（上）C.決策與信息雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院:,2017:2. 17 陳靜文. 人力資本對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響機(jī)制研究薪酬收入的調(diào)節(jié)作用A. Information Engineering Research Institute,USA、Singapore Management and Sports Science Institute,Singapore.Proceedings of

22、 2017 3rd International Conference on Mechatronic Systems and Materials Application (ICMSMA 2017)C.Information Engineering Research Institute,USA、Singapore Management and Sports Science Institute,Singapore:,2017:6. 18 Agung Atmojo,Imam Purnomo Purnomo,Slamet Muljono. The Influence of Organizational

23、Culture on Inpatient Staff Performance of QIM HospitalJ. Unnes Journal of Public Health,2018,7(1). 19 Drumea C. Staff Performance Evaluation in Public OrganizationsJ. Bulletin of the Transilvania University of Brasov. Series V : Economic Sciences,2014,7(56)(2). 20 John R. Wooderson,Monica Cuskelly,K

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25、ing Using Computer-Assisted FeedbackJ. Child & Family Behavior Therapy,2001,23(1). 22 Steven Shiendling. Developing Effective Supervisors in Residential Treatment Programs: A Model for Responding to Unsatisfactory Staff PerformanceJ. Residential Treatment For Children & Youth,2000,17(2). 23 Paul Ree

26、dy,James K. Luiselli,Susan Thibadeau. Improving Staff Performance in a Residential Child-Care Setting Using Computer-Assisted FeedbackJ. Child & Family Behavior Therapy,2001,23(1). 24 Metcalf C. The importance of performance appraisal and staff development: a graduating nurses perspective.J. Interna

27、tional Journal of Nursing Practice,2002,7(1). 25 Brunt Barbara A. Identifying performance criteria for staff development competencies.J. Journal for Nurses in Staff Development,2002,18(6). 26 Kulno Trk. Performance appraisal and the compensation of academic staff in the University of TartuJ. Baltic

28、Journal of Management,2008,3(1).本課題研究的現(xiàn)狀新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)增長逐漸變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，工業(yè)產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)，向智能化、數(shù)字化、服務(wù)化方向發(fā)展。隨著德國率先提出工業(yè)4.0，我國也提出了中國制造2025，電子制造工業(yè)現(xiàn)在逐步在向以知識(shí)為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對(duì)員工的素質(zhì)要求更高。但是我國的電子行業(yè)目前嚴(yán)重缺乏高級(jí)技工、技師等高技能人才，電子強(qiáng)國技工人數(shù)占工人總數(shù)的40%，我國只有20%，這勢(shì)必引起優(yōu)秀員工的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。同時(shí)，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場(chǎng)多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在過去的幾年里，各大電子制造廠商在國內(nèi)爭(zhēng)相建立分廠、擴(kuò)張產(chǎn)

29、能，以往的市場(chǎng)格局也悄然發(fā)生著變動(dòng)。根據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的電子品牌有100多個(gè)，我國已經(jīng)成為擁有電子品牌最多的國家，而且仍有新的電子品牌源源不斷地進(jìn)入中國市場(chǎng)。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中扮演的重要角色。在國內(nèi)外新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要利用好人力資源管理提高組織效能來贏得這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。人力成本居高不下，現(xiàn)實(shí)情況要求我們必須激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高績(jī)效?；诳?jī)效的管理對(duì)提升人才驅(qū)動(dòng)力至關(guān)重要?？?jī)效與的有效結(jié)合對(duì)企業(yè)目標(biāo)和愿景的實(shí)現(xiàn)有著重大作用。因此，在新的時(shí)代環(huán)境下，如何實(shí)行有效的績(jī)效管理是許多企業(yè)都在探索的問題。因此本文將以海信集團(tuán)為例進(jìn)行探究，且查閱大量有關(guān)績(jī)

30、效管理的文獻(xiàn)，來為本文的探究奠定研究基礎(chǔ)。一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀主要有：強(qiáng)制分布法、360度績(jī)效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡記分卡等。強(qiáng)制分布法1：有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。舒爾茨等人認(rèn)為，強(qiáng)制分布是“一種績(jī)效評(píng)估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個(gè)類似于在一種曲線上評(píng)級(jí)的方法，根據(jù)指定的等級(jí)分布來評(píng)價(jià)雇員”。國內(nèi)學(xué)者對(duì)這個(gè)概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布法是對(duì)員工的排序以群體的形式進(jìn)行。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。”并且，部分學(xué)者研究分析與之有關(guān)的理論的時(shí)候考慮到“正態(tài)”這種進(jìn)行修正的概念，同時(shí)針對(duì)評(píng)估結(jié)果是不

31、是和正態(tài)分布相符而提供參考意見。戰(zhàn)略性績(jī)效管理一書里方振邦表明，強(qiáng)制分布也就是一種將員工之間進(jìn)行對(duì)比來考核績(jī)效的手段。這種方法主要以如下的假設(shè)為基礎(chǔ)，也就是各個(gè)企業(yè)以及單位里均有這表現(xiàn)非常優(yōu)秀、一般以及比較差的員工。所以，能夠借助于將考核的結(jié)果劃分成幾個(gè)類別，進(jìn)而促進(jìn)考核的結(jié)果與事先設(shè)置的等級(jí)相符合的實(shí)現(xiàn)。GE公司因?yàn)檫\(yùn)用了此方法而起死回生，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個(gè)神話。強(qiáng)制分布法在符合企業(yè)發(fā)展階段的前提下，能夠幫助組織提升績(jī)效評(píng)估工作的水平，方法選擇要適度。企業(yè)內(nèi)部也要營造好的績(jī)效文化，樹立“績(jī)效導(dǎo)向”的意識(shí)，在坦率的文化里，才能夠進(jìn)行有效的績(jī)效溝通和反饋。360度績(jī)效考核法2：?jiǎn)T工的任務(wù)基本具有

32、很多個(gè)部分，所以需要就多個(gè)來考評(píng)一個(gè)員工的工作績(jī)效。以前考核績(jī)效的方式基本上是經(jīng)過被考核員工的領(lǐng)導(dǎo)來對(duì)員工進(jìn)行考核，然而實(shí)際中員工的職責(zé)并不是完全相同的，而針對(duì)相同的崗位的衡量也不一定是一樣的。以此為基石，就有人以實(shí)際的工作程序而研發(fā)出一種360度績(jī)效考評(píng)的方法。這種方法主要是經(jīng)由幾個(gè)實(shí)施考核的人（如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司的同事、全部下屬以及客戶等）就不同層次進(jìn)行考評(píng)，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行全方位的更加精確的工作績(jī)效。一般情況下360度績(jī)效考核法主要有上級(jí)和下級(jí)之間的評(píng)價(jià)，同事之間的評(píng)價(jià)和進(jìn)行自我評(píng)價(jià)等多個(gè)方面，同時(shí)經(jīng)過專業(yè)人士按照相關(guān)人士將被考核人員的所有評(píng)價(jià)與他進(jìn)行的自我評(píng)價(jià)比較研討，并且能夠及時(shí)給向被考

33、核的人反饋其考評(píng)結(jié)果，進(jìn)而協(xié)助促進(jìn)被考核的人員的業(yè)務(wù)技能及水平有所提高。自從跨入二十一世紀(jì)之后，有越發(fā)多的企業(yè)開始采取團(tuán)隊(duì)合作的模式來安排工作，而沒有采取以往的只安排個(gè)體，所以現(xiàn)在比較多的是由團(tuán)隊(duì)或者小組對(duì)個(gè)人進(jìn)行管理，并不是傳統(tǒng)的由唯一管理者進(jìn)行管理。和此相對(duì)應(yīng)的是，一不應(yīng)該僅僅通過單一的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)該針對(duì)那些知悉員工日常工作表現(xiàn)的全部管理人員均應(yīng)該參加到該員工的工作績(jī)效考評(píng)中；這種考核方法根本原因是借助于得到以及及時(shí)運(yùn)用質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)客觀準(zhǔn)確的考評(píng)，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績(jī)效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一

34、考核來源的考評(píng)方法相比較這種考核方式是更加公平公正、客觀真實(shí)并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果來促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營造出更加融洽的氛圍，同時(shí)機(jī)理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵(lì)其工作動(dòng)力，進(jìn)而協(xié)助公司推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對(duì)組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實(shí)施起來耗時(shí)耗力，而且評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮利益得失，評(píng)價(jià)相對(duì)難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。二、國外研究現(xiàn)狀彼得德魯克3總結(jié)提煉出來一個(gè)非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(Management by Objective)，他認(rèn)為每一項(xiàng)工作都圍繞著目標(biāo)展開。所謂目標(biāo)管

35、理其實(shí)是說企業(yè)按照組織當(dāng)前所處的政策大環(huán)境以及整個(gè)社會(huì)的需要，來分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在短、中以及長期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實(shí)施，把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對(duì)每一個(gè)部門的主要管理者甚至部門的全部員工按照上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時(shí)把每個(gè)層級(jí)的員工以及各部門完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來當(dāng)成考評(píng)的根據(jù)。事實(shí)上目標(biāo)管理是一個(gè)具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計(jì)劃以及控制的系統(tǒng)而且同時(shí)為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來說，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會(huì)有機(jī)會(huì)促進(jìn)管理人員、所有的部門以及公司或者全體組織的成功才能得

36、以實(shí)現(xiàn)。這種管理方法主要為將Y理論當(dāng)成基石來構(gòu)建的，也就是說當(dāng)有確定的目標(biāo)的時(shí)候，員工可以對(duì)自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實(shí)施方案主要對(duì)泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯的特征，能夠總成成以下幾點(diǎn)：1、個(gè)體因素受到尊重；2、構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；3、成果受到重視。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4(Key Performance Indicator，KPI)是衡量組織、部門、或崗位目標(biāo)完成情況的績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測(cè)評(píng)的并且可以充分體現(xiàn)公司整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運(yùn)行機(jī)制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營行為

37、，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對(duì)部門內(nèi)部的員工的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說進(jìn)行一個(gè)好的績(jī)效管理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個(gè)明確有實(shí)效的KPI體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要作用包括：1、有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價(jià)值中重要經(jīng)營階段的情況。2、能夠讓管理人員主要強(qiáng)調(diào)針對(duì)公司業(yè)績(jī)有著最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用的經(jīng)營階段。3、將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開來，簡(jiǎn)單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施。4、呈現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理

38、人員適時(shí)找到經(jīng)營過程里存在的問題且運(yùn)用改善手段。5、給績(jī)效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問卷法、訪談法、研究案例法以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法等方法。而諾頓與卡普蘭研究的平衡計(jì)分卡5(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評(píng)價(jià)績(jī)效的手段，主要從4個(gè)部分也就是客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營流程以及學(xué)習(xí)和成長來對(duì)組織運(yùn)營進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。所謂平衡計(jì)分卡其實(shí)為一個(gè)管理績(jī)效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)

39、，然后和管理進(jìn)行結(jié)合從而促進(jìn)企業(yè)員工更有動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個(gè)維度出發(fā)：1、財(cái)務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運(yùn)營目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報(bào)率以及利潤率等；2、客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場(chǎng)份額以及顧客滿意度等；3、內(nèi)部運(yùn)營流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財(cái)務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過程，同時(shí)持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；4、學(xué)習(xí)與成長，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開發(fā)水平的考評(píng)指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動(dòng)生產(chǎn)率等。三、個(gè)人觀點(diǎn)通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行整理與分析之后，筆者對(duì)績(jī)效評(píng)估與管理的認(rèn)

40、識(shí)進(jìn)一步加深，主要包括評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)績(jī)效的兩個(gè)最為重要內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)是量化評(píng)價(jià)目標(biāo)，以便更好地評(píng)估企業(yè)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為獨(dú)立的、可實(shí)現(xiàn)的近期工作目標(biāo)，對(duì)員工與企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行統(tǒng)一。不但提高職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可感歸屬感，還要保障員工可以接受更高的評(píng)價(jià)，只有這樣才能促進(jìn)員工與公司利益相協(xié)調(diào)。對(duì)評(píng)估的可操作性的提升具有很大幫助。部門的主要職責(zé)由部門負(fù)責(zé)人確定，并按照職責(zé)確定部門職工的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)的核心在于實(shí)施可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效包括工作中的三個(gè)方面，具體包括業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。不同職位的員工有不同的評(píng)估優(yōu)先級(jí)。各部門應(yīng)根據(jù)崗位要求，明確每一位職工的考核優(yōu)先級(jí)

41、。這些理論為筆者論文的寫作奠定了基礎(chǔ)。本課題研究的現(xiàn)狀新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)增長逐漸變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，工業(yè)產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)，向智能化、數(shù)字化、服務(wù)化方向發(fā)展。隨著德國率先提出工業(yè)4.0，我國也提出了中國制造2025，電子制造工業(yè)現(xiàn)在逐步在向以知識(shí)為基礎(chǔ)的“智能制造”過渡，對(duì)員工的素質(zhì)要求更高。但是我國的電子行業(yè)目前嚴(yán)重缺乏高級(jí)技工、技師等高技能人才，電子強(qiáng)國技工人數(shù)占工人總數(shù)的40%，我國只有20%，這勢(shì)必引起優(yōu)秀員工的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。同時(shí)，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場(chǎng)多樣化需求的持續(xù)增長，整車生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在過去的幾年里，各大電子制造廠商在國內(nèi)爭(zhēng)相建立分廠、擴(kuò)張產(chǎn)能，以往的市場(chǎng)格局也悄然發(fā)

42、生著變動(dòng)。根據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的電子品牌有100多個(gè)，我國已經(jīng)成為擁有電子品牌最多的國家，而且仍有新的電子品牌源源不斷地進(jìn)入中國市場(chǎng)。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中扮演的重要角色。在國內(nèi)外新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要利用好人力資源管理提高組織效能來贏得這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。人力成本居高不下，現(xiàn)實(shí)情況要求我們必須激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高績(jī)效?；诳?jī)效的管理對(duì)提升人才驅(qū)動(dòng)力至關(guān)重要?？?jī)效與的有效結(jié)合對(duì)企業(yè)目標(biāo)和愿景的實(shí)現(xiàn)有著重大作用。因此，在新的時(shí)代環(huán)境下，如何實(shí)行有效的績(jī)效管理是許多企業(yè)都在探索的問題。因此本文將以海信集團(tuán)為例進(jìn)行探究，且查閱大量有關(guān)績(jī)效管理的文獻(xiàn)，來為本文的探

43、究奠定研究基礎(chǔ)。一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀主要有：強(qiáng)制分布法、360度績(jī)效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡記分卡等。強(qiáng)制分布法1：有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。舒爾茨等人認(rèn)為，強(qiáng)制分布是“一種績(jī)效評(píng)估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個(gè)類似于在一種曲線上評(píng)級(jí)的方法，根據(jù)指定的等級(jí)分布來評(píng)價(jià)雇員”。國內(nèi)學(xué)者對(duì)這個(gè)概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布法是對(duì)員工的排序以群體的形式進(jìn)行。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去?！辈⑶?，部分學(xué)者研究分析與之有關(guān)的理論的時(shí)候考慮到“正態(tài)”這種進(jìn)行修正的概念，同時(shí)針對(duì)評(píng)估結(jié)果是不是和正態(tài)分布相符而提供參考

44、意見。戰(zhàn)略性績(jī)效管理一書里方振邦表明，強(qiáng)制分布也就是一種將員工之間進(jìn)行對(duì)比來考核績(jī)效的手段。這種方法主要以如下的假設(shè)為基礎(chǔ)，也就是各個(gè)企業(yè)以及單位里均有這表現(xiàn)非常優(yōu)秀、一般以及比較差的員工。所以，能夠借助于將考核的結(jié)果劃分成幾個(gè)類別，進(jìn)而促進(jìn)考核的結(jié)果與事先設(shè)置的等級(jí)相符合的實(shí)現(xiàn)。GE公司因?yàn)檫\(yùn)用了此方法而起死回生，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個(gè)神話。強(qiáng)制分布法在符合企業(yè)發(fā)展階段的前提下，能夠幫助組織提升績(jī)效評(píng)估工作的水平，方法選擇要適度。企業(yè)內(nèi)部也要營造好的績(jī)效文化，樹立“績(jī)效導(dǎo)向”的意識(shí)，在坦率的文化里，才能夠進(jìn)行有效的績(jī)效溝通和反饋。360度績(jī)效考核法2：?jiǎn)T工的任務(wù)基本具有很多個(gè)部分，所以需要就多個(gè)

45、來考評(píng)一個(gè)員工的工作績(jī)效。以前考核績(jī)效的方式基本上是經(jīng)過被考核員工的領(lǐng)導(dǎo)來對(duì)員工進(jìn)行考核，然而實(shí)際中員工的職責(zé)并不是完全相同的，而針對(duì)相同的崗位的衡量也不一定是一樣的。以此為基石，就有人以實(shí)際的工作程序而研發(fā)出一種360度績(jī)效考評(píng)的方法。這種方法主要是經(jīng)由幾個(gè)實(shí)施考核的人（如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司的同事、全部下屬以及客戶等）就不同層次進(jìn)行考評(píng)，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行全方位的更加精確的工作績(jī)效。一般情況下360度績(jī)效考核法主要有上級(jí)和下級(jí)之間的評(píng)價(jià)，同事之間的評(píng)價(jià)和進(jìn)行自我評(píng)價(jià)等多個(gè)方面，同時(shí)經(jīng)過專業(yè)人士按照相關(guān)人士將被考核人員的所有評(píng)價(jià)與他進(jìn)行的自我評(píng)價(jià)比較研討，并且能夠及時(shí)給向被考核的人反饋其考評(píng)結(jié)果，進(jìn)而

46、協(xié)助促進(jìn)被考核的人員的業(yè)務(wù)技能及水平有所提高。自從跨入二十一世紀(jì)之后，有越發(fā)多的企業(yè)開始采取團(tuán)隊(duì)合作的模式來安排工作，而沒有采取以往的只安排個(gè)體，所以現(xiàn)在比較多的是由團(tuán)隊(duì)或者小組對(duì)個(gè)人進(jìn)行管理，并不是傳統(tǒng)的由唯一管理者進(jìn)行管理。和此相對(duì)應(yīng)的是，一不應(yīng)該僅僅通過單一的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)該針對(duì)那些知悉員工日常工作表現(xiàn)的全部管理人員均應(yīng)該參加到該員工的工作績(jī)效考評(píng)中；這種考核方法根本原因是借助于得到以及及時(shí)運(yùn)用質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)客觀準(zhǔn)確的考評(píng)，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績(jī)效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一考核來源的考評(píng)方法相比較這

47、種考核方式是更加公平公正、客觀真實(shí)并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果來促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營造出更加融洽的氛圍，同時(shí)機(jī)理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵(lì)其工作動(dòng)力，進(jìn)而協(xié)助公司推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對(duì)組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實(shí)施起來耗時(shí)耗力，而且評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮利益得失，評(píng)價(jià)相對(duì)難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。二、國外研究現(xiàn)狀彼得德魯克3總結(jié)提煉出來一個(gè)非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(Management by Objective)，他認(rèn)為每一項(xiàng)工作都圍繞著目標(biāo)展開。所謂目標(biāo)管理其實(shí)是說企業(yè)按照組織當(dāng)前

48、所處的政策大環(huán)境以及整個(gè)社會(huì)的需要，來分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)在短、中以及長期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實(shí)施，把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對(duì)每一個(gè)部門的主要管理者甚至部門的全部員工按照上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時(shí)把每個(gè)層級(jí)的員工以及各部門完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來當(dāng)成考評(píng)的根據(jù)。事實(shí)上目標(biāo)管理是一個(gè)具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計(jì)劃以及控制的系統(tǒng)而且同時(shí)為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來說，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會(huì)有機(jī)會(huì)促進(jìn)管理人員、所有的部門以及公司或者全體組織的成功才能得以實(shí)現(xiàn)。這種管理方法主要為

49、將Y理論當(dāng)成基石來構(gòu)建的，也就是說當(dāng)有確定的目標(biāo)的時(shí)候，員工可以對(duì)自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實(shí)施方案主要對(duì)泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯的特征，能夠總成成以下幾點(diǎn)：1、個(gè)體因素受到尊重；2、構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；3、成果受到重視。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4(Key Performance Indicator，KPI)是衡量組織、部門、或崗位目標(biāo)完成情況的績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測(cè)評(píng)的并且可以充分體現(xiàn)公司整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運(yùn)行機(jī)制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營行為，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

50、不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對(duì)部門內(nèi)部的員工的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說進(jìn)行一個(gè)好的績(jī)效管理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個(gè)明確有實(shí)效的KPI體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要作用包括：1、有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價(jià)值中重要經(jīng)營階段的情況。2、能夠讓管理人員主要強(qiáng)調(diào)針對(duì)公司業(yè)績(jī)有著最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用的經(jīng)營階段。3、將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開來，簡(jiǎn)單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施。4、呈現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理人員適時(shí)找到經(jīng)營過程里存在

51、的問題且運(yùn)用改善手段。5、給績(jī)效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問卷法、訪談法、研究案例法以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法等方法。而諾頓與卡普蘭研究的平衡計(jì)分卡5(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評(píng)價(jià)績(jī)效的手段，主要從4個(gè)部分也就是客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營流程以及學(xué)習(xí)和成長來對(duì)組織運(yùn)營進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。所謂平衡計(jì)分卡其實(shí)為一個(gè)管理績(jī)效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)，然后和管理進(jìn)行結(jié)合從而促

52、進(jìn)企業(yè)員工更有動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個(gè)維度出發(fā)：1、財(cái)務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運(yùn)營目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報(bào)率以及利潤率等；2、客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場(chǎng)份額以及顧客滿意度等；3、內(nèi)部運(yùn)營流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財(cái)務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過程，同時(shí)持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；4、學(xué)習(xí)與成長，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開發(fā)水平的考評(píng)指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動(dòng)生產(chǎn)率等。三、個(gè)人觀點(diǎn)通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行整理與分析之后，筆者對(duì)績(jī)效評(píng)估與管理的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深，主要包括評(píng)價(jià)

53、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)績(jī)效的兩個(gè)最為重要內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)是量化評(píng)價(jià)目標(biāo)，以便更好地評(píng)估企業(yè)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為獨(dú)立的、可實(shí)現(xiàn)的近期工作目標(biāo)，對(duì)員工與企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行統(tǒng)一。不但提高職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可感歸屬感，還要保障員工可以接受更高的評(píng)價(jià)，只有這樣才能促進(jìn)員工與公司利益相協(xié)調(diào)。對(duì)評(píng)估的可操作性的提升具有很大幫助。部門的主要職責(zé)由部門負(fù)責(zé)人確定，并按照職責(zé)確定部門職工的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)的核心在于實(shí)施可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效包括工作中的三個(gè)方面，具體包括業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。不同職位的員工有不同的評(píng)估優(yōu)先級(jí)。各部門應(yīng)根據(jù)崗位要求，明確每一位職工的考核優(yōu)先級(jí)。這些理論為筆者論文的寫作

54、奠定了基礎(chǔ)。學(xué)術(shù)價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義管理人力資源不僅是引進(jìn)人才，而且還要為了留住人才，使用各種方法。人才成為企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的原因是人才的發(fā)展能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)力日益增強(qiáng)。人才成長和發(fā)展的“動(dòng)力”才是競(jìng)爭(zhēng)力，而人才不是。所以要不斷培養(yǎng)人才，需要使用因材施教的方式。只有這樣，才能挖掘員工的潛力，激發(fā)員工熱情的工作，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠，提高員工工作效率，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)。有效的人力資源必將能夠培養(yǎng)人才，分層管理，使他們的專業(yè)知識(shí)能夠充分利用在自己的崗位上，這樣不但可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，創(chuàng)造更大的商業(yè)價(jià)值，而且可以節(jié)約對(duì)于人力的成本，保持企業(yè)有足夠的優(yōu)勢(shì)參與到競(jìng)爭(zhēng)。因此，不斷完善科學(xué)有效的人力資源管

55、理體系，員工績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的健全，人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，人才優(yōu)勢(shì)的判斷，人才工作效率和成果的衡量，指出企業(yè)員工的缺點(diǎn)和不足并令其改正，具意義非凡，并且為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。換句話說，現(xiàn)如今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)仍然是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)管理大部分集中在人的管理上。在需求理論的基礎(chǔ)上，員工管理不但既有物質(zhì)層面，又有精神層面。因此，在提供員工物質(zhì)管理的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注員工心中真實(shí)的想法，包括追求公平、激勵(lì)欲望等，以及如何確保人力資源管理，使員工可以很好地接受這些措施。主要需要公平公正的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)和有效的評(píng)價(jià)，因此績(jī)效評(píng)價(jià)顯得格外重要。有關(guān)成果評(píng)價(jià)把員工的實(shí)際工作與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的更為緊密。利用評(píng)估制度，可以更真實(shí)、更

56、全面地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和能力表現(xiàn)。主要參考文獻(xiàn)1 于爽.分析最佳人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系J.才智,2019(03):226. 2 王銳.對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理問題的研究J.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(04):136+138. 3 王雪莉.基于EVA-BSC融合的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建探析J.經(jīng)濟(jì)師,2019(02):252-253. 4 蘇洋.企業(yè)人力資源績(jī)效管理的問題及對(duì)策J.中國物流與采購,2019(04):60-61. 5 陳航.民營企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及其改進(jìn)建議分析J.中國管理信息化,2019,22(04):88-89. 6 何浪.基于360度反饋的企業(yè)績(jī)效管理體系研究J.智庫時(shí)代,2017(

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