集團(tuán)化管控模式方案及對(duì)策

1、. .PAGE . .word.zl.集團(tuán)化異地管控模式的選擇目 錄集團(tuán)公司管控模式比較一財(cái)務(wù)管控型二戰(zhàn)略管控型三運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)現(xiàn)狀分析一現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹二現(xiàn)有管控模式三公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤(rùn)四、集團(tuán)管控模式選擇一影響管控模式選擇的因素分析二異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題總部功能定位人力資源管控跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)語(yǔ)摘要：根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢(shì)必越來(lái)越大，異地子公司也越來(lái)越多，跨地區(qū)程度越來(lái)越高，未來(lái)還將開(kāi)發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇適宜有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)開(kāi)展過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)

2、。本文主要通過(guò)綜合比較集團(tuán)化企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中常見(jiàn)的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化開(kāi)展異地管控模式。集團(tuán)以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)注冊(cè)資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和安康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無(wú)疑問(wèn)，集團(tuán)未來(lái)的開(kāi)展勢(shì)必朝著集團(tuán)化向，集團(tuán)型企業(yè)相對(duì)于單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)潛力，在不同專(zhuān)業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過(guò)利用集團(tuán)資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢(shì)，有效抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢(shì)必越來(lái)越大，異地子公司也越來(lái)越多，跨地區(qū)程度越來(lái)越高，未來(lái)還將開(kāi)發(fā)

3、國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。選擇適宜有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)開(kāi)展過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專(zhuān)業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的分層級(jí)，分條線(xiàn)的管理式，這種式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財(cái)務(wù)管控型、“戰(zhàn)略管控型和“運(yùn)營(yíng)管控型三種管控模式。

4、一財(cái)務(wù)管控型采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)如利潤(rùn)、資本回報(bào)率、資本應(yīng)用率等的實(shí)現(xiàn)。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)及規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。二戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模

5、式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)方案體系進(jìn)展管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)展控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的方案并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過(guò)年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來(lái)表現(xiàn)。三運(yùn)營(yíng)管控型采用運(yùn)營(yíng)管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)

6、決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接收理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類(lèi)管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?？?/p>

7、見(jiàn)，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型那么處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，表1對(duì)此進(jìn)展了具體的分析和比較。表1 三種企業(yè)管控模式綜合比較財(cái)務(wù)控制性戰(zhàn)略控制性運(yùn)營(yíng)控制性業(yè)務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)二至三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或根本業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購(gòu)、投資/撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)反響制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)

8、介入根本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略針和戰(zhàn)略實(shí)施方案，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等業(yè)績(jī)管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)方案的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)應(yīng)用行業(yè)多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的開(kāi)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作集團(tuán)現(xiàn)狀分析一現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹集團(tuán)是海航國(guó)際旅游島開(kāi)發(fā)建立集團(tuán)XX控股90%股份的下屬子公司，公司目前注冊(cè)資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，經(jīng)營(yíng)圍包括：酒店管理效勞；建筑材料、家用電器、電子產(chǎn)品、通信設(shè)備的銷(xiāo)售；

9、旅游工程投資；餐飲管理、會(huì)務(wù)效勞及其他相關(guān)配套效勞。2021年下屬管理公司預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入合計(jì)3.22億元，2021年下管管理公司預(yù)算收入合計(jì)8.50億元。集團(tuán)目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、安康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。二現(xiàn)有管控模式目前集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控模式主要是以集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控為主，財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量成員公司業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。具體表現(xiàn)為:總部通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)展管理考核；總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，追求價(jià)值最大化；總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源進(jìn)展管控。下屬各個(gè)子公司、分公司組織財(cái)務(wù)人員,設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿,進(jìn)展會(huì)計(jì)核算,并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向

10、其上級(jí)單位集團(tuán)報(bào)送書(shū)面報(bào)表?？偛孔詈笤跁?huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表,得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這種傳統(tǒng)管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。1.集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)點(diǎn)1隨著集團(tuán)規(guī)模越來(lái)越大，通過(guò)財(cái)務(wù)管控模式有利于總部集權(quán)管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理本錢(qián)；聚合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施公司或集團(tuán)整體戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)，有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金本錢(qián)。2集團(tuán)資源的合理有效使用。集團(tuán)各個(gè)子公司在某些面是存在聯(lián)系的，可以說(shuō)共同的資源是企業(yè)成功的重要因素，

11、一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)假設(shè)想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，防止子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。3子公司管理層的有效績(jī)效管理。有利于合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，鼓勵(lì)子公司不斷地開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。2.財(cái)務(wù)管控性模式的弊端1難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息 在實(shí)際管理中,為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。而傳統(tǒng)“分散式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司、分公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報(bào)表式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況，集團(tuán)總部獲取有用的會(huì)計(jì)信息的主要途徑是子公司、分公司的報(bào)表,極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性。2難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息 傳統(tǒng)“分散

12、型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。無(wú)法隨時(shí)動(dòng)態(tài)地、實(shí)時(shí)地了解掌握子公司、分公司經(jīng)營(yíng)情況，等會(huì)計(jì)信息出來(lái)后，情況已發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息永遠(yuǎn)是滯后的，永遠(yuǎn)是“馬后炮。會(huì)計(jì)信息失真 由于在傳統(tǒng)的“分散型的管理模式下,集團(tuán)總部見(jiàn)不到集團(tuán)下屬子公司、分公司的賬簿,雖然全集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的報(bào)表格式，也對(duì)會(huì)計(jì)科目設(shè)置和核算原那么作了統(tǒng)一要求，但是，下屬單位在具體的應(yīng)用過(guò)程中，會(huì)根據(jù)自己的情況對(duì)會(huì)計(jì)科目核算圍等容進(jìn)展修改，造成上報(bào)報(bào)表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真。 4難以統(tǒng)一核算口徑 在“分散的管理模式下，各

13、個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與式很難統(tǒng)一。早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的式，沒(méi)有核算式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。5財(cái)務(wù)監(jiān)控困難 由于在傳統(tǒng)的“分散型的管理模式下,集團(tuán)總部獲取子公司、分公司會(huì)計(jì)信息的主要途徑是報(bào)表和加工后上報(bào)材料,就談不上財(cái)務(wù)監(jiān)控，也不利于集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。三公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)致力于成為中國(guó)最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合效勞運(yùn)營(yíng)商和開(kāi)發(fā)商，堅(jiān)持“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念、“舒適、平安、品質(zhì)、時(shí)效、個(gè)性、細(xì)節(jié)的效勞宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、多共贏，少說(shuō)空話(huà)、多干實(shí)事，突破自我、開(kāi)

14、拓創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市。2021年工作思路為“精細(xì)管理，穩(wěn)中求進(jìn)，實(shí)現(xiàn)收入10.5億元人民幣。案例分析:華潤(rùn)全球解決專(zhuān)業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的分層級(jí)，分條線(xiàn)的管理式，這種式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。華潤(rùn)的多元化道路從XX開(kāi)場(chǎng)，以“從雞蛋到導(dǎo)彈式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國(guó)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模

15、最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化開(kāi)展的轉(zhuǎn)變。但是如果僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作，華潤(rùn)也依然沒(méi)有防止多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于啤酒、燕京啤酒等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬(wàn)佳超市自從被華潤(rùn)并購(gòu)以后就一直虧損。多元化擴(kuò)造成了華潤(rùn)集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤(rùn)集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類(lèi)別中，能夠較好表達(dá)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)諸如食

16、品、零售、化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合更是無(wú)從談起。究其原因，主要是華潤(rùn)大肆擴(kuò)過(guò)程中無(wú)視了總部母公司的真正作用，表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對(duì)子公司的管理缺乏一套制度平臺(tái)；財(cái)務(wù)管理上問(wèn)題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無(wú)序，多頭擔(dān)保失控等問(wèn)題，等等。因此，1998年華潤(rùn)逐步開(kāi)場(chǎng)選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色, 通過(guò)掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資回報(bào)最大化。華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、財(cái)務(wù)、考核和預(yù)算：戰(zhàn)略：確定一級(jí)利潤(rùn)中心的

17、開(kāi)展速度、規(guī)模、向；人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。之后，華潤(rùn)在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，打造一個(gè)抑制不同行業(yè)特性和開(kāi)展階段差異的管理平臺(tái)，并全面導(dǎo)入6S管理體系包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)局部。這個(gè)做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過(guò)多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無(wú)序盲目的多元化擴(kuò)，有效防止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。在這一過(guò)程中，原來(lái)分布在不

18、同子集團(tuán)的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)一樣的，就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來(lái)，成為了一個(gè)子集團(tuán)；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)根底好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類(lèi)，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，要么放到子集團(tuán)的地位給予開(kāi)展，要么放到核心子集團(tuán)中去，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；同時(shí)有的不符合主業(yè)開(kāi)展、虧損重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)展清理。由此，華潤(rùn)逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類(lèi)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主

19、營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展道路。集團(tuán)管控模式選擇影響管控模式選擇的因素分析1.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？煞譃樾?、中、大，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式有利于合理整合企業(yè)資源，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合力；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。集團(tuán)員工超四千人，規(guī)模較大。2.開(kāi)展階段。企業(yè)開(kāi)展經(jīng)歷三個(gè)階段：開(kāi)展階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段，開(kāi)展階段的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，選擇集權(quán)管控模式，有利于發(fā)揮集團(tuán)資源及規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；而成熟企業(yè)那么適合分權(quán)管控模式。集團(tuán)于2021年10月底組建，處于開(kāi)展階段

20、。3.產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。企業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分單一、適中和多元化。如果業(yè)務(wù)單一，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，應(yīng)選擇分權(quán)管控。集團(tuán)旗下六大產(chǎn)業(yè)，屬于多元化企業(yè)。4.企業(yè)文化。如果企業(yè)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，那么不利于集權(quán)管理。集團(tuán)秉承海航集團(tuán)企業(yè)文化，員工在價(jià)值觀等具有較多共性。5.企業(yè)戰(zhàn)略。分為擴(kuò)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如果企業(yè)實(shí)施擴(kuò)戰(zhàn)略，鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓市場(chǎng)，應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；緊縮戰(zhàn)略下，必須高度集權(quán)；穩(wěn)定戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)對(duì)下屬子公司投融資把關(guān)，對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率全力進(jìn)展適當(dāng)別離。集團(tuán)目前應(yīng)是穩(wěn)定戰(zhàn)略和擴(kuò)戰(zhàn)略同行。6.管理能力。企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般選擇集權(quán)式；反之應(yīng)選擇分權(quán)管控。如果子

21、公司管理能力強(qiáng)，應(yīng)采用分權(quán)管控模式。集團(tuán)總部管控模式比較強(qiáng)。7.業(yè)務(wù)地域分布?？煞譃楸镜鼗?jīng)營(yíng)、區(qū)域化經(jīng)營(yíng)和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。子公司分布區(qū)域比較單一，有利于集權(quán)管控；反之應(yīng)為分權(quán)管控。集團(tuán)子公司遍布島各市縣，未來(lái)將開(kāi)展地和國(guó)際市場(chǎng)。8.資源關(guān)聯(lián)度。指總部所掌握的資源與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，分為低、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，應(yīng)采用集權(quán)管控模式，反之為分權(quán)管控。集團(tuán)的資源關(guān)聯(lián)度相對(duì)較高。9.信息化水平?？偛空莆掌髽I(yè)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。不僅有利于企業(yè)集權(quán)管理，也有利于分權(quán)管理。對(duì)于開(kāi)展中的企業(yè)，信息化水平越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控。集團(tuán)處于開(kāi)展階段，但是擁有海航集團(tuán)、集團(tuán)

22、的共享資源，信息化水平較高。集團(tuán)異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、編制因素分值表。通過(guò)上述分析，影響集團(tuán)管控模式選擇的九大因素，按照從分權(quán)到集權(quán)的階梯順序，根據(jù)實(shí)際情況，分別進(jìn)展十級(jí)評(píng)分，具體如下：序號(hào)影響因素從分權(quán)到集權(quán)要素定位0-10分評(píng)估分值1企業(yè)規(guī)模82開(kāi)展階段93產(chǎn)業(yè)構(gòu)造04企業(yè)文化105企業(yè)戰(zhàn)略36管理能力87業(yè)務(wù)地域分布68資源關(guān)聯(lián)度79信息化水平7因此，計(jì)算出集團(tuán)各影響要素平均分值，即：V=8+9+0+10+3+8+6+7+7/9=6.44一般來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)平均值為0-3者，集團(tuán)管控模式多項(xiàng)選擇擇財(cái)務(wù)管控型；3-7分者，多項(xiàng)選擇擇戰(zhàn)略管控型；7-1

23、0分者，多項(xiàng)選擇擇運(yùn)營(yíng)管控型。處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，集團(tuán)那么更趨向于戰(zhàn)略實(shí)施型管控模式。管控模式執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題一總部功能定位集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。不管采取種管控模式，總部都必須明確自己的角色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導(dǎo)子公司安康開(kāi)展。集團(tuán)應(yīng)高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，防止公司管理無(wú)序而導(dǎo)致各個(gè)子公司之間爭(zhēng)奪資源，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。二人力資源管控隨著集團(tuán)“走出去戰(zhàn)略，以及“多工程、多基地開(kāi)展式，在全國(guó)各地都可能有在建工程，集團(tuán)也將從走向全國(guó)、世界，隨著員工在總部及各異地工程之間流