并購企業(yè)的人力資源管理問題及對策

1、并購企業(yè)的人力資源管理問題及對策中國多年的市場開放和經(jīng)濟改革，經(jīng)濟實力大大增強，富裕人的數(shù)量呈倍數(shù)增長，由此形成了一個新的大型的消費市場。特別是中國在加入WTO后，隨著門戶的開放和資本的流入，越來越多的外資青睞國內(nèi)的商機，紛紛加入。加入的方式包括成立合資公司或獨資公司，也有不少外資直接收購或者控股國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。這幾年隨著競爭的加劇和全球經(jīng)濟一體化的趨勢，控股、收購、合并等公司之間的重組行為越來越多，收購合并的新聞每天都在發(fā)生?；旧希瑖馄髽I(yè)所收購的國內(nèi)企業(yè)，都是國內(nèi)行業(yè)中的知名企業(yè)，資產(chǎn)和贏利能力都屬于優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。與此相反，國內(nèi)企業(yè)所收購的國外企業(yè)，往往都是一些不太好的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。比如TC

2、L收購阿爾卡特手機、聯(lián)想收購IBM電腦、明基收購西門子手機等等，都是人家要放棄的業(yè)務(wù)，沒有發(fā)展前景的一些產(chǎn)品。所以，TCL與阿爾卡特的業(yè)務(wù)整合失敗了，明基在被虧損幾個億歐元后與西門子的手機業(yè)務(wù)也失敗了。至于聯(lián)想嘛，日子也不好過，唯有拿起手術(shù)刀，大批的裁員以達到自救。處于破產(chǎn)邊緣而被人家收購的企業(yè)咱就不談它了，因為這類企業(yè)，人力資源管理的整合是挽救不了他們的。一個企業(yè)衰敗，是很多因素造成的，最終直接的體現(xiàn)就是這家公司的產(chǎn)品不行，產(chǎn)品不行的意思不是它的品質(zhì)有問題，而是產(chǎn)品沒有迎合市場的需求，也就是說整個的市場策略和銷售體系出現(xiàn)了問題。所以，人力資源管理整合是救不了他們的。國內(nèi)某企業(yè)說，他們收購別的

3、企業(yè)后，首先派去的人員就是企業(yè)文化經(jīng)理，通過“文化輸出”去拯救被收購的企業(yè)。如果說，收購的企業(yè)本身已經(jīng)虧損累累了，那么這個“文化輸出拯救”就是胡說八道，是睜著眼睛說瞎話，或者說是糊弄外行人的把戲?；氐奖疚牡闹攸c，并購企業(yè)的人力資源管理。我們重點談?wù)剝?yōu)秀的企業(yè)被收購或合并之后，人力資源管理該如何做。中國和外國的企業(yè)，如果不在一個系統(tǒng)內(nèi)或?qū)懽謽抢锕ぷ?，那是相安無事的。我們也感覺不到有多少的差距或沖突。但是一旦合并，大伙兒由兩家人變成一家人，麻煩和沖突就來了。就如兩個戀愛的男友朋友，若即若離的相處，感覺很美，一旦變成一家人，可能就不太美了。合并之后，首先第一個問題，是管理系統(tǒng)的沖突問題，也就是以誰的

4、管理系統(tǒng)為主。這個基本上靠實力了，誰的實力強誰就做老大。誰做老大似乎是很容易解決的，但是，要讓人家心里服你這個老大就非常的不容易了。因為，另外一方原來的管理系統(tǒng)和管理文化不太可能短時間消失。比如說，兩家公司的薪酬體系有沖突、福利體系有沖突、績效管理體系不一樣、工作習(xí)慣不一樣、預(yù)算體系不一樣、管理風(fēng)格不一樣等等太多太多的不一樣了。特別是薪酬與福利，兩家公司不同的體系，處理起來很難。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下來，降下來的員工會“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：為什么做同樣的活，工資卻差那么多？！解決的辦法：對價值鏈上的關(guān)鍵員工，在影響到他們個人利益的政策上如薪酬

5、福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不變甚至微增，低的適當(dāng)增長。因為關(guān)鍵員工數(shù)量也只是少數(shù)，對公司的管理體系或政策沖擊不大。對于其他管理政策或管理體系，應(yīng)該成立跨部門小組，充分研討兩家公司的各自原有政策的優(yōu)劣勢及背景意義，解釋各方的立場和關(guān)注點，基于合并之后公司的經(jīng)營需求去優(yōu)化這些管理體系，而非權(quán)力斗爭和私利。第二個問題，是心理認(rèn)同問題。企業(yè)被賣了，員工往往是最后一個知道。你想想，這些員工在企業(yè)干的好好的，而且還打算長期干下去，一夜之間，這個企業(yè)被轉(zhuǎn)手給別人了，員工往往有種被“賣豬仔”的感覺，善良勤懇的員工們被人賣了，任人宰割，個中滋味不好受啊。員工的歸屬感被這種收購交易擊的粉碎，被收購企業(yè)的

6、員工們普遍心神不寧。這跟離了婚的孩子一樣，對后爸后媽沒有歸屬感，沒有家的感覺。所以，收購方如何贏得這場人心戰(zhàn)，是極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。成功收購不僅僅是購買了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，而且還該收歸人心，這才是漂亮的收購戰(zhàn)。要解決這一難題，收購方要表示出最大的誠意和善意。首先是要團結(jié)被收購方的有影響力的人員，對優(yōu)秀的人員繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原有的員工，營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。以企業(yè)經(jīng)營要求和員工績效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。其次是收購方管理層和人力資源部門的負(fù)責(zé)人給予員工關(guān)注，關(guān)注他們的感受和擔(dān)心，解決他們的一些切身問題，尊重他們的自身價值。而不是不管三七二十一，將原管理人員換個

7、一干二凈，或者看不起他們曾經(jīng)付出的努力和帶來的績效成果。唯有如此，才不至于他們產(chǎn)生二等員工的心態(tài)。第三個問題，是關(guān)鍵人才的保留問題。好的人才永遠(yuǎn)都是稀缺的，他們受市場歡迎。因此，在經(jīng)歷收購之后，人才的心態(tài)很脆弱，沒有安全感。加上同行的挖角和獵頭公司的誘惑，這些人才很容易低成本流失。如何留住呢？在通過上述的方法穩(wěn)住人心之后，還應(yīng)與主要的人才簽訂新的勞動合同和競爭限制協(xié)議。通過法律的手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消人才的顧慮。合約是解決人才對未來的未知變化的一個很好的方法。第四個問題，是被收購的員工特別是管理人員仍保持著與原企業(yè)的心理關(guān)系或事實聯(lián)絡(luò)。這種千絲萬縷的牽連，會嚴(yán)重影響這些人員的心理和行為狀

8、態(tài)。這個問題主要是針對那些被收購某項業(yè)務(wù)的案例。比如，明基收購西門子手機業(yè)務(wù)，西門子集團還存在啊。原手機業(yè)務(wù)的那些人員就有可能還保持著與西門子集團的聯(lián)系。西門子集團的管理人員就有可能通過這些非正式的聯(lián)系影響著已被收購后手機業(yè)務(wù)人員的想法或行為。這對收購方的人力資源管理整合極為不利。解決的辦法：一是收購前應(yīng)與被收購企業(yè)的集團公司高層達成共識，說明利害，讓他們不要做傻事。二是應(yīng)該在收購前讓其業(yè)務(wù)和管理獨立運作，集團不參與管理和運作。三是與被收購企業(yè)的員工溝通，有任何問題和想法應(yīng)與新公司的管理層反映，因為只有新公司才能真正解決實際問題。通過種種方式切斷與原雇主關(guān)系，使員工不受前雇主的影響。第五個問題

9、，收購后發(fā)現(xiàn)有部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并以后出現(xiàn)剩余人員。這是個極為棘手的問題。裁員對大家都是痛苦的，對企業(yè)會沉重打擊員工士氣，還要付出巨額賠償金；對員工，面臨失去工作，面臨被無情的拋棄。解決的辦法：接受收購之前，必須充分考慮和規(guī)劃所需要的人才數(shù)量，多余的人員不應(yīng)接受，而應(yīng)交由原企業(yè)去處理。需接受的人員，也應(yīng)該做一些了解，包括工作背景、專業(yè)能力、薪酬水平、績效結(jié)果等，有選擇地接收，而不是全盤皆收。接受時還應(yīng)安排時間，與主要管理人員進行見面溝通，介紹新公司的情況，不胡亂承諾，讓企業(yè)和員工雙向選擇。地球人都知道，跨國公司的薪金和福利是不錯的，如果本土企業(yè)收購他們，本土企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)肯定與外方的有極大差異，這還不包括那些主要部門的外籍員工的薪酬差異(外企的高層大部分是海外人員)。兩種反差極大的薪酬福利，會對兩家公司的員工造成極大的沖擊。外資企業(yè)的員工看不到希望（因為本土企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)低），本土企業(yè)的員工極大心理落差造成心理不平衡（干的再出色可能也追不上外企業(yè)員工），這些都會對員工的工作動力和熱情帶來極大的負(fù)面作用。不是一家人沒得比較,所以可以相安無事；合并在一起了，自然會比較，工資再保密也沒有用。這些問題比文化上的沖突更有沖擊力，這是中國企業(yè)收購?fù)鈬颈仨氁紤]的問題，并且必須是收購前要考慮的問題。所謂便宜沒好貨，對于人家要處理要放棄的業(yè)務(wù)，收購過來看起來