QC與QCC(小涂)ppt課件

1、QC七大手法與QC小組運營講師：秘祖利改良7方面質(zhì)量本錢平安團隊環(huán)保改善創(chuàng)新質(zhì)量=競爭力質(zhì)量是企業(yè)永久的話題！二十一世紀品管理念：質(zhì)量無止鏡。二十一世紀品管口號：全員品管，改善質(zhì)量。全員品管ISO 9001質(zhì)量管理體系ISO 9001理念編寫控制文件依控制文件作業(yè)要進展丈量、分析和改良要有記錄好質(zhì)量第一次就把任務(wù)做好?？块啔v處理問題，不易掌握事物的真相，應(yīng)利用正確的統(tǒng)計方法來分析所搜集的數(shù)據(jù)，以查找真正的緣由；QC的七大手法是目前最適用、最常用的統(tǒng)計手法，時時辰刻在我們的工中出現(xiàn)。7大QDC手法如下：1.檢查表Checklist、:搜集數(shù)據(jù)用2.直方圖Histogram、:掲示數(shù)據(jù)群的分布情況

2、3.分布圖Scatter Diagram:掲示不同要素之間的相關(guān)性4.柏拉圖Pareto Diagram、図:確定主要要素5.管理圖Control Chart:掲示數(shù)據(jù)群動搖的情況6.特性要因圖Characteristic Diagram:調(diào)查呵斥結(jié)果的緣由7.層別圖Stratification:從不同角度層面分析事物。QDC七大手法有哪些？QC七大手法有哪些？檢查表，直方圖，分布圖，柏拉圖，管理圖，特性要因圖，層別圖QDC7大手法QDC七大手法與我們的關(guān)系他會有過出門忘記關(guān)電源、帶鑰匙、手機的苦楚 閱歷嗎？ 檢查表他曾經(jīng)有過面對復(fù)雜的問題景象而不知從哪一個 開場下手嗎？柏拉圖)他能預(yù)測男女結(jié)

3、婚，女的身高大于男的身高的 比率嗎？(直方圖)他想知道他的體重變化情況嗎? (控制圖)QDC七大手法與PDCA程序活動項目使用手法PLAN主題選定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表活動計劃表-PDCA -5W1H把握現(xiàn)狀/數(shù)據(jù)收集-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表目標設(shè)定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表發(fā)掘問題/要因分析-魚骨圖 -層別法 -直方圖 -檢查表 -散布圖對策擬定-直方圖 -層別法 -檢查表DO對策實施-局陣圖CHECK效果確認-直方圖 -柏拉圖 -檢查表 -管理圖ACTION標準化-檢查表 -管理圖正確數(shù)據(jù)=事物的本質(zhì)數(shù)據(jù)分類 1.定型數(shù)據(jù)洗衣機的外觀/人的容顏 2

4、.定量數(shù)據(jù)計數(shù)：臺數(shù)、個數(shù)、人數(shù) 計量：分量、時間、長度運用數(shù)據(jù)需留意： 1.搜集正確可用的數(shù)據(jù) 2.運用正確的抽樣方法 3.調(diào)查正確的對象 4.數(shù)據(jù)不可造假一檢查表-Checklist檢查表：檢查表是搜集數(shù)據(jù)用的一種簡單的表格，將有關(guān)工程和要搜集的數(shù)據(jù)，根據(jù)運用目的，填入相應(yīng)的欄目內(nèi).用簡單的符號填寫，檢查表的數(shù)據(jù)主要用于把握現(xiàn)狀、分析緣由運用.這種設(shè)計出來的表格稱之為查檢表。檢查表的普通方式.檢查表的目的 1、日常管理： 質(zhì)量管理工程的點檢，作業(yè)前的點檢，作業(yè)后的點檢, 設(shè)備、模具運轉(zhuǎn)情況的點檢等. 2、特別調(diào)查： 問題曾經(jīng)發(fā)生要加以調(diào)查，平安事故的調(diào)查、不良緣由 調(diào)查等3、記錄分析： 對

5、采集的數(shù)據(jù)需求進展分析，然后作成如推移圖、 直方圖等。檢查表的種類 1、 點檢用檢查表(1)： 作業(yè)前點檢的目的用是為了要確認作業(yè)實施用的機械設(shè)備能否 可以正常運轉(zhuǎn).檢查設(shè)備能否可以正確判別良品與不良品的并且 對不良品排出的不良品筐中.防止不良品流出.在作業(yè)前點檢的 工程中如發(fā)現(xiàn)異常,按4M管理的原那么進展處置,原那么上不允許作 業(yè)開場.2、 記錄用檢核表(2)： 是將數(shù)據(jù)分類為幾個類別別，如按不良的種類、工程類別、緣由 類別等列出來再用符號或數(shù)字等記錄于圖或表中，用來把握數(shù)據(jù) 分布情況。這種查檢表主要用于質(zhì)量特性的調(diào)查等,主要是可以 看出哪一種工程的數(shù)據(jù)特別集中檢查表就在他的日常任務(wù)中.記錄

6、用不良項目為了調(diào)查哪種不良如何發(fā)生的，事前制作一份可預(yù)期的不良項目表。不良原因調(diào)查不良品如何發(fā)生，要因為何。次數(shù)分布用來調(diào)查數(shù)據(jù)的分布成何種形態(tài)。缺點位置記錄所調(diào)查的對象是哪個位置發(fā)生何種缺點。檢查用檢查表為使日常作業(yè)能正常進行，必須預(yù)先制定產(chǎn)品、機器、設(shè)備等的檢查項目，可防止錯誤、遺漏或異常發(fā)生.檢查表的運用實例例：圖為某相機組裝工程不良工程調(diào)查表.圖中可見螺絲松動 (不良工程第一行)占不良首位曲 線 圖例：記錄上班時間8:208:108:007:507:40周一周二周三周周圍五周一周二周三周周圍五周一周二周三周周圍五周一周二周三周周圍五時間趨勢圖二直方圖-Histogram是將數(shù)據(jù)所分布的

7、范圍，區(qū)分為幾個區(qū)間，將出如今各區(qū)間內(nèi)的數(shù)據(jù)之出現(xiàn)次數(shù)作成次數(shù)表，并將其以圓柱形圓的方式表現(xiàn)出來。透過數(shù)據(jù)的量測長度、分量、時間、溫度、硬度等，經(jīng)由量測所得到的數(shù)據(jù)及直方圖的整理，我們可以得到數(shù)據(jù)的幾種特征：1.數(shù)據(jù)的分布形狀分配形狀2.數(shù)據(jù)的中心位置。3.數(shù)據(jù)離散程度的大小。4.數(shù)據(jù)和規(guī)格之間的關(guān)系。常見的直方圖形狀1/4左偏型右偏型闡明：直方圖的平均值在分布中心之左方，次數(shù)在左半邊高到了右半邊 后那么緩落，為不對曾分布！解析：實際上說，能夠是由于規(guī)格等要素，而限制了下限值，當某一 數(shù)據(jù)以下數(shù)值不被采用時，或產(chǎn)品的不良率，缺陷數(shù)近于0時，此 種情形應(yīng)調(diào)查其緣由。 偏歪分配：單邊規(guī)格規(guī)格下限常

8、見的直方圖形狀2/4左絕壁型右絕壁型闡明：直方圖之平均值位在極左方，次數(shù)在左半部急高，而右半部急落。解析：當把規(guī)格以下之數(shù)據(jù)完全剔除時，就會出現(xiàn)此種情形。 截斷分配:全檢剔除規(guī)格下限常見的直方圖形狀3/4雙峰型闡明：分布在中央的次數(shù)比較少，且在左右各有一座山。解析：平均值相異約兩類數(shù)據(jù)分布混合在一同時，即會出現(xiàn)這種情形 不同的加工設(shè)備加工同一個部品,不同的設(shè)備加工出來的產(chǎn)品 的中心值不同而呵斥的該圖形的分布。 雙峰分配：來自不同的群體常見的直方圖形狀4/4離島型闡明：在直方圖的左端或右端出現(xiàn)分別的小島。解析：表示能夠由某種異常緣由呵斥，如丈量誤差、謄寫數(shù)據(jù)錯誤 或數(shù)據(jù)來自某特別機器或作業(yè)員等，

9、應(yīng)詳加清查緣由。 離島分配：特別緣由直方圖的制造 1、直方圖的制造方法 步驟1：搜集數(shù)據(jù)并記錄 搜集數(shù)據(jù)時，對于抽樣分布必需特別留意，不可取部分樣品， 應(yīng)就全部均勻的加以隨機抽樣。所搜集的數(shù)據(jù)數(shù)量應(yīng)大于50 以上。 例：某場之廢品尺寸規(guī)格為130160，今按隨機抽樣方式抽取 60個樣本，其測定值如下附表，試制造直方圖138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121

10、129137132130135135134136131131139136135直方圖的制造 步驟2：找出數(shù)據(jù)中最大值L與最小值S 先從各行或列求出最大值，最小值，再予以比較； 最大值用“框起來，最小值用“框起來。 EX： NO.1NO.2NO.3NO.4NO.5NO.6138142148145140141139140141138138139144138139136137137131127138137137133140130136128138132145141135131136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136

11、131131139136135 求得：L=148 S=121備注：假設(shè)于MS Excel中操作時需直接套用函數(shù)，勿采用人工尋覓的方式，以防止產(chǎn)生人為錯誤。直方圖的制造 步驟3:求全距R 數(shù)據(jù)最大值L-最小值S=全距R 例：R=148-121=27步驟4：決議組數(shù) 1組數(shù)過少，固然可得到相當簡單的表格，但失去次數(shù)分配 的本質(zhì)與意義；組數(shù)過多，雖然表列詳盡，但無法到達簡 化的目的。通常，應(yīng)先將異常值剔除后再進展分組。 2普通可用數(shù)學(xué)家史特吉斯Sturges提出的公式，根據(jù)測 定次數(shù)n來計算組數(shù)K，其公式為：K=1+3.32logn 例：n=60，那么K=1+3.32logn，60=1+3.321.

12、78=6.9 3普通數(shù)據(jù)的分組可參照下表：數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)5057511006101012507122501020直方圖的制造 步驟5:求組距h 1組距=全距/組數(shù)h=R/K 2為便于計算平均數(shù)及規(guī)范差，組距常取為2.5或10的倍數(shù)。 例：h=27/7=3.86，組距取4.步驟6：求各組上組界，下組界由小而大順序 1第一組下組界=最小值-最小測定單位/2 第一組上組界=第一組下組界+組距 第二組下組界=第一組上組界 例：第一組：121-1/2=120.5124.5 第二組：124.5128.5 第三組：128.5132.5 第四組：132.5.5 第五組：.5140.5 第六組：140.5144.5

13、 第七組：144.5148.5 2最小測定單位 整數(shù)位的最小測定單位為1 小數(shù)點1位的最小測定單位為0.1直方圖的制造 步驟7：求組中點 組中點值=該組上組界+該組下組界 2 例：第一組 =120.5+124.5 2 = 122.5 第二組 =124.5+128.5 2 = 126.5 步驟8：作次數(shù)分配表 1將一切數(shù)據(jù)按其數(shù)值大小畫記于各組的組界內(nèi)，并計算其次數(shù)。 2將次數(shù)相加，并與測定值的個數(shù)相比較，其中的次數(shù)總和應(yīng)與 測定值個數(shù)一樣。 次數(shù)分配表 組號組界組中點畫記次數(shù)1120.5124.5122.5/12124.5128.5126.5/23128.5132.5130.5/ / /124

14、132.5136.5134.5/ / / /185136.5140.5138.5/ / / / /196140.5144.5142.5/57144.5148.5146.5/3合計60直方圖的制造 步驟9：制造直方圖 1將次數(shù)分配表圖表化，以橫軸表示數(shù)值的變化，以縱軸表示次數(shù)。 2橫軸與縱軸各取適當?shù)膯挝婚L度，再將各組的組界分別標在橫軸 上，各組界應(yīng)為等間隔。 3以各組內(nèi)的次數(shù)為高，組距為底，在每一組上畫成矩形，那么完成 直方圖。 4在圖的右上角記入相關(guān)數(shù)據(jù)履歷數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，規(guī)范差 ，并畫出規(guī)格的上限與下限。 5記入必要事項：制品名、工程名、期間、制造日期、制造者。120.5124.51

15、28.5132.5136.5140.5144.516020151050制品名工程名期間制作日期制作者SL=130Su=160n=60 x=135.8=4.87s=n-1=4.91：標準差 =（xi-x）2ns：樣本標準差 s=（xi-x）2n-1三分布圖-Scatter Diagram1、定義：用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間能否有相關(guān)性的一 種圖表。2、制造步驟： 搜集數(shù)據(jù)總結(jié)在表上 要看大體樣子，需30組左右為好。 要看有無相關(guān)，需50100組為好。 決議縱軸和橫軸做為什么 要由于橫軸、特性為縱軸為好。 提取圖表的刻度 求各數(shù)據(jù)的最大值和最小值的差，刻度的尺寸大體一樣為好。 比較時一致刻度，寫成

16、一樣的寬 分布數(shù)據(jù) 要重疊數(shù)據(jù)的時候，畫2、3圈。 記錄必要事項 標題、調(diào)查時間、數(shù)據(jù)數(shù)、作成者等 分布圖的制造 分布圖的制造步驟：步驟1：先調(diào)查兩組數(shù)據(jù)能否有關(guān)系，將所選擇的要因定為X軸， 的特性定為Y軸。步驟2：在橫軸、縱軸上點上尺度，橫軸越向右值越大，縱軸越 向上值越大。步驟3：把數(shù)據(jù)點到坐標上。步驟4：判別分布圖的制造步驟-Excel：步驟1：插入圖表XY分布圖步驟2：選擇資料范圍分布圖的重點1/2 分布圖的點記的分布形狀和兩特性值的相關(guān)關(guān)系有以下三種：1、正相關(guān)：當其中一方的特性值越大，另一方的數(shù)值也 有添加的傾向時，分布圖會呈向右上方走向，代表此 兩特性值為正相關(guān)。2、負相關(guān):當其

17、中一方的特性值越大，另一方的數(shù)值卻越 小時，分布圖會呈向右下方走向，代表此兩特性值為 負相關(guān)。3、無相關(guān):兩個特性值相互不受對方影響時，散步幾乎是 圓形，代表兩者不相關(guān)。分布圖的重點2/2 檢討異常值： 要閱讀分布圖的整體，查看能否有異常值存在，在間隔多 數(shù)點記之外的地方出現(xiàn)點記的話：先調(diào)查此數(shù)據(jù)的來源， 一旦確定是由于異常的緣由所呵斥的異常值的話，便可將 此點去除。 假設(shè)從圖上無法判別其能否為異常值時，切不可恣意下結(jié)論， 必需清查此點和其它點偏離的緣由，在確定其緣由后才干 判別其能否為異常值。分布圖的.3/3分布圖層別全體看時能夠看不出有任何相關(guān)關(guān)系，但層別之后有時可以看出相關(guān)關(guān)系存在。例：

18、某化學(xué)工場制造產(chǎn)品時，反響溫度應(yīng)控制在3040，且公司采用班制 度，有早班及夜班員工，其消費量的數(shù)據(jù)如下，試繪制分布圖闡明溫度與 消費之間的關(guān)系？假設(shè)將兩班的資料加以層別方式比較有何差別？分布圖的玄機3/3由圖中可以看出似有正相關(guān)的情形，但不明確，經(jīng)層別后可以看出較為明顯的正相關(guān)。1班2班分布圖的運用 1、調(diào)查兩特性值之間能否相關(guān)： 可經(jīng)由視覺直接解析判別其相關(guān)性。2、可判別異常值的存在： 異常值多半由于作業(yè)失誤、丈量失誤、記錄失誤等而 發(fā)生的，在制造分布圖時，這些異常值常會偏離其它 值甚多，很容易覺察出來。3、運用于問題處理步驟中: 當找出了某景象所發(fā)生的緣由后，便可利用分布圖來 驗證其能否

19、為具有艱苦影響力的要因。 分布圖的實例.畫出身高與年齡的分布關(guān)系四柏拉圖-Pareto DiagramProduction Defect AnalysisDuty PartsDuty RatesPercentageAccummulated PercentageIQC3.03%35.23%35.23%BOARD2.79%32.44%67.67%ME1.28%14.88%82.56%ENG/TS0.87%10.12%92.67%PD0.55%6.40%99.07%Others0.08%0.93%100.00%柏拉圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IACEDFGHB次要的多數(shù)關(guān)鍵性的

20、少數(shù)圖 說 明階段時間跨度：2021年6月6-10日姓名： 劉小利日期： 2021年6月19日來源： 調(diào)查表H柏拉圖-80/20法那么講古篇為何叫柏拉圖 - Pareto Chart柏拉圖為19世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉圖V.Pareto調(diào)查國民所得分配時發(fā)現(xiàn)少部分的人占有大部分財富。80/20法那么：80%的問題集中于20%的工程中，故控制20%的工程即可處理80%的問題。精神篇柏拉圖的根本觀念是:以有限的人力和時間，有效地處理問題。柏拉圖的益處 1、有助于了解哪一個工程是最重要的。2、一眼就能明白事情的重要順序。3、知道哪一個工程在整體中所占有的比例程度。4、可以預(yù)測減少某一工程，就能等待整體

21、獲得多少效果。制造一個好的柏拉圖步驟1、坐標的取法，即是目的。 縱軸：可以代表占總數(shù)不良的百分率、缺點次數(shù)、損失金額或災(zāi)禍件數(shù)。 橫軸：可以代表資料總別、機器總別、缺陷總別或加工方法等。步驟2、搜集數(shù)據(jù)資料 一組好的數(shù)據(jù)資料必需求掌握正確的現(xiàn)實，在規(guī)定的期間內(nèi)去搜 集資料，而這些資料有賴于平常的記錄。步驟3、整理數(shù)據(jù)資料 以搜集工程橫軸數(shù)據(jù)的大小順序陳列。 計算每一工程的數(shù)據(jù)占累積總和的百分比率。 數(shù)據(jù)的數(shù)目小的工程多時，整理成其它項。步驟4、柏拉圖分析圖制造MS Excel步驟5、分析運用MS Excel制造柏拉圖1運用MS Excel制造柏拉圖2運用MS Excel制造柏拉圖5運用MS E

22、xcel制造柏拉圖6運用MS Excel制造柏拉圖7-1運用MS Excel制造柏拉圖7-2100%一切工程累積和運用MS Excel制造柏拉圖8運用MS Excel制造柏拉圖9運用MS Excel制造柏拉圖10好的柏拉圖要件圖表稱號能否有意義X,Y軸坐標稱號、刻度能否明確每個條圖之間能否有間距每一個直方條和累積百分比曲線能否銜接 各點資料標示能否明晰 正確、一致、簡約Correct、Consistent、Concise五管理圖-Control Chart管理圖簡介:管理圖是Shewhart博士于1924年發(fā)明。管理圖是一種圖形表示的工具，用來表示從樣本中丈量 或計算所得的質(zhì)量特性。管理圖不僅

23、能將數(shù)值以曲線表示，察看其變化的順勢， 并可透過它即時斷定制程能否有發(fā)生異常的順勢或已發(fā) 生異常。管理圖 異常點Out-of-Control管理上限UCL:x+3管理下限LCL:x-3樣本平均值x中心線CL：平均值管理圖范例：x-R Chart管理圖觀念-根本篇 平均值：一切數(shù)值的總和除以此群資料的總數(shù)的值。ex 全距R：群體中最大與最小值的差距，非常易于計算。ex- 母體Populationn 母體平均值u 一切能夠的取樣結(jié)果總稱。Example- 樣本Samplen 樣本平均值x 由母體中隨機抽取的小部分數(shù)量。ExampleMIL-STD-105E 機遇緣由：不可防止、非人為、不易控制的緣

24、由。- 非機遇緣由：可防止、人為、可控制的緣由。管理圖觀念-推進篇母體變異數(shù)2：母體平均值到中心點的間隔將間隔平均N=母體總個數(shù)母體變異數(shù)的大小與制程才干的關(guān)系為何？變異大不穩(wěn)定 母體變異數(shù)可以相互比較嗎？只需母體一樣例如規(guī)范差 規(guī)范差管理圖觀念-高手篇中心線Central Line:母體歷史資料的平均值。上控制界限Upper Control Limit及下控制界限Lower Control Limit: 這兩條控制界限皆位于離中心線上、下3個規(guī)范偏向的位置，表示其允 許的管理范圍。中心線CL普通以藍色的實線繪制，上控制線UCL和下控制線LCL 那么普通均用紅色的虛線，至于實踐產(chǎn)品質(zhì)量特性的點

25、連線條，那么以黑色 實線繪制。異常斷定的規(guī)范管理圖控制非機遇性的緣由 1、超出控制界限非機遇緣由 2、發(fā)現(xiàn)異常順勢非機遇緣由管理圖的目的 1、維持制程在穩(wěn)定形狀中。2、即時找出非機遇緣由異常順勢、異常發(fā)生。3、消除問題，立刻改善。4、反復(fù)此一循環(huán)，繼續(xù)監(jiān)控。異常發(fā)生異常順勢Ex：延續(xù)5點上升管理圖的種類 依數(shù)據(jù)性質(zhì)來分類：計量值管理圖Control Chartsfor Variables數(shù)據(jù)由量具實踐量測而得，數(shù)值為延續(xù)性。X-R Chart計數(shù)值管理圖Control Chartsfor Attributes數(shù)據(jù)由單位計數(shù)而得，數(shù)值為離散性。C Chartex:c一單位時間內(nèi)的缺陷數(shù)管理圖的種

26、類 管理圖的種類 管理圖的見解 不是管理形狀下所判別出來的，有點在管理圖界限外突出的情況和像以下的點有陳列缺陷的兩種情況。點的陳列缺陷圖 解 出現(xiàn)延續(xù)7點以上的連 連是中心線一側(cè)的點 出現(xiàn)延續(xù)7點以上的上 升或下降的傾向 有周期有大波和小波 在管理界限線周圍有很多點延續(xù)3點中2點 點集中到中心點附近2/32/3延續(xù)3點管理圖的見解 點的陳列缺陷圖 解管理圖制造演示某公司加工零件尺寸長度505的丈量、數(shù)據(jù)。1制造X-R控制圖2分析過程控制形狀3計算過程才干制品稱號:螺釘 質(zhì)量特性：505長度 丈量單位：機臺號：MC-10 抽樣方法：2H/次 時間：2002/4/1-7管理圖制造演示管理圖制造演示

27、6、經(jīng)過以上圖形分析過程受控。7、過程才干。 Cpk=MinCpu，Cpl=0.78 Cpu=SU-X/3=55-50.16/3*2.06=0.78 Cpl=X-SL/3=50.16-45/3*2.06=0.83 注：=R/d2=4.8/2.33=2.06注：常規(guī)做法Cpk=SU-SL- 2 /6=55-45- 2*0.16/6*2.06=0.781=R/d22 =M-X=50-50.16=0.16M為公差中心，X為尺寸分布中心。33管理圖常用的系數(shù)表制程才干引見 制造才干解析u:規(guī)格中心值 ：制程估計規(guī)范差 SL：規(guī)格界限X：制程平均值 T：規(guī)格公差=Su規(guī)格上限- SL規(guī)格下限六特性要因圖

28、-Characteristic Diagram特性要因圖是管理、改善任務(wù)所不可欠缺的品管七大手法之一，因其狀似魚骨，特別為它取名魚骨圖。由于其是日本東京大學(xué)石川教授所提出，有人稱之為石川圖。所謂特性要因圖，是指整理特性結(jié)果，以及能夠?qū)χ浅庥绊懙囊蚓売傻年P(guān)聯(lián)性，用狀似魚骨的圖形，有系統(tǒng)的搜集而成的。特性要因圖-范例如下：特性-Characteristic 1、定義：用以找出呵斥某問題能夠緣由的圖表，選出一切的要素，整理出對特性有影響的要素，將選出的要素以魚刺的方式表現(xiàn)出來。 2、因果圖的作圖步驟 確定問題 畫粗箭頭 要素即緣由分類 常用：4M1E即人員、機器、料原料、法工藝方法、環(huán)境，有時還

29、可以補充軟件、輔助資料、公用設(shè)備三方面。 也可用：工序順序等分類 分類好后，用中箭頭與主箭頭成45角畫在主箭頭兩側(cè)。特性-Characteristic 對中箭頭所代表的一類要素，要進一步將與其有關(guān)的要素以小箭頭畫到中 箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接采取行動為止。 檢查所列要素有無脫漏，如有脫漏應(yīng)予補充。 各箭頭末端的要素中，凡影響艱苦的重要要素可加上小圈等記號，按已有數(shù)據(jù)、搜集不到數(shù)據(jù)、未取數(shù)據(jù)等情況，還可加上其他簡便記號。如何做好一個魚骨圖1、緣由清查型：以列出能夠會影響制程或流程的相關(guān)因子，以便進一步由其中找出主要緣由，以此圖形表示結(jié)果與緣由之間的關(guān)系。Why？2、對策追求型：此

30、類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形，目的在于跟隨問題點應(yīng)該如何防止，目的結(jié)果應(yīng)如何達成的對策，故以魚骨圖表示期望效果特性與對策要因間的關(guān)系。How？如何做好一個魚骨圖骨骼強壯正確的魚頭太大？太小？+明顯的主骨+完好的大骨人、機、料、法、量測人機料環(huán)法正確的問題他的邏輯思索正確嗎？機能正常他的魚骨圖是要因、景象還是舉例？他問的是Why or What？每一個大骨都應(yīng)該是一條小魚長在正確的地方人機臺發(fā)生刮、碰、撞動作不正確服裝不合規(guī)定美國人泰國人一只好魚 營養(yǎng)豐富至少問到兩次因小骨至少兩根中骨人機臺發(fā)生刮、碰、撞動作不正確服裝不合規(guī)定小骨中骨新人動作不熟練SOP寫錯看不懂SOP沒有懲罰措施未依SO

31、P作業(yè)豐田原那么與像話原那么豐田原那么：連問五次Why？像話原那么：他的魚骨圖像話嗎？人機料法零件翻件架料碰撞其他供料器缺點排除時，首顆零件翻面碰撞料帶未置入靜電槽料沒架好包裝不良Tolerance過大彈片不良彈片過臟彈片變形彈片厚度不適用進料軌道異常馬達不同步Feeder供料震動Feeder保養(yǎng)頻率不常SMT因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：論述問題 步驟2：繪制主要分支近視近視方法方面資料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面因果關(guān)系圖的繪制過程續(xù)步驟3：思索能夠的緣由步驟4：掃描和排序真正的緣由-能夠性最大或最有能夠處理的緣由是什么?步驟5：針對所確定的主要緣由采取改良措施，并由改良效果檢驗所確定的主要

32、緣由能否正確人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視不測損傷近視因果關(guān)系圖圖例分析患近視的緣由方法方面資料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面躺著看書長時間看書不休憩看書方法不對常揉眼睛常盯屏幕坐車看書走路看書桌椅高度書本質(zhì)量燈光太暗燈光太強印刷不清楚字太小近視先天近視不測損傷間隔過近案例：某車間消費效率不斷偏低，延續(xù)三個月均在定額目的65%75%之間。步驟一：特性為“消費效率低落步驟二：找出大方向緣由，從5M1E方向著手消費效率低落環(huán)境管理人員方法資料機器消費效率低落步驟三：找出構(gòu)成大緣由之小緣由步驟四：找出主要緣由，并把他圈起來步驟五：主要緣由再分析步驟六：根據(jù)提出之緣由擬訂改善方案，逐項進展，直至獲得成

33、果。缺乏訓(xùn)練方案缺乏教導(dǎo)人員缺乏時間缺乏訓(xùn)練缺乏場所缺乏時間如何掌握員工的心情變化社會風尚品德習(xí)慣作風才干管理方法上下級同事家人生病夫妻不合子女教育鄰里糾紛子女就業(yè)婚姻戀愛通風照明噪音平安措施疾病缺陷指點人際關(guān)系家庭任務(wù)環(huán)境身體(七層別法-Stratification層別法Stratification是一種概念。 其并沒有特定的圖形表示，這在七大手法中是較為特別的 一種，但其確為質(zhì)量管理的一種發(fā)現(xiàn)不良要素的有效技術(shù)。透過數(shù)據(jù)的分類，尋覓現(xiàn)實的真正緣由。 分開察看并*資料按照特性加以分類，以找出其中的差別。前面的六種手法都是層別法的一種表現(xiàn)方式。 前面的六種手法，其實都曾經(jīng)包含了層別法的觀念。層

34、別法的步驟1/21、確定運用層別法的目的 做某件事之前，必需了解因何目的而做？為何這樣做？益處 在那兒？在運用層別法之前，首要即是確定為何種目的，運用 何種層別，為了評定作業(yè)員的績效、消費線的效率、還是分析 不良緣由等。2、層別的工程 普通影響質(zhì)量特性的緣由包括時間、原料、機器設(shè)備、作業(yè)方 法與作業(yè)的人員等。所以，我們可以依以下的例子來做層別：層別工程的實例層別法的步驟2/23、搜集與整理數(shù)據(jù) 運用表單如記錄卡或是檢查表的方式，委托有關(guān)人員搜集欲實 施層別法的工程資料。但是，所搜集到的資料并非完全都符合 需求的。因此，必需將所搜集到的資料數(shù)據(jù)整理，或?qū)τ谌狈?的資料加以補充。4、分析、比較與檢

35、定 層別法可以用來比較各個工程，所以各個工程的優(yōu)劣一目了 然，因此可以簡易判別出異常的緣由，或其他所欲探求的事項。層別法的實兵操演.誰是兇手？資料A資料B機械甲機械乙制品規(guī)格下界規(guī)格上界產(chǎn)品規(guī)格發(fā)生異常資料A資料B機械甲機械乙A+甲B+甲A+乙B+乙層別緣由以特性要因圖來做層別法.層別法在其他手法的運用管理圖分布圖直方圖柏拉圖等層別法在其他手法的運用QC七大手法與PDCA看起來有什么不一樣嗎程序活動項目使用手法PLAN主題選定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表活動計劃表-PDCA -5W1H把握現(xiàn)狀/數(shù)據(jù)收集-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表目標設(shè)定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查

36、表發(fā)掘問題/要因分析-魚骨圖 -層別法 -直方圖 -檢查表 -散布圖對策擬定-直方圖 -層別法 -檢查表DO對策實施-甘特圖CHECK效果確認-直方圖 -柏拉圖 -檢查表 -管理圖ACTION標準化-檢查表 -管理圖QC小組的概念 人員：在消費或任務(wù)崗位上從事各種勞動的職工。 范圍：圍繞企業(yè)的運營戰(zhàn)略、方針、目的和現(xiàn) 場存在的問題。 目的：改良質(zhì)量、降低耗費、提高經(jīng)濟效益和人 的素質(zhì) 手段：運用質(zhì)量管理的實際和方法。 QC小組的性質(zhì) 是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織方式。 是職工參與企業(yè)民主管理的閱歷同現(xiàn)代化科學(xué)管理 方法相結(jié)合的產(chǎn)物。 與行政班組、技術(shù)革新小組有所不同。 1、組織原

37、那么不同 2、活動的目的不同 3、活動方式不同QC小組的特點 1、明顯的自主性-自我教育、自主管理、自愿參與。 2、廣泛的群眾性-人人都可以參與 組內(nèi)平等、相互尊重、提倡自我實現(xiàn)。 3、高度的民主性-民主的結(jié)合、民主的活動 小組長自然產(chǎn)生、組內(nèi)無訓(xùn)政。 4、嚴密的科學(xué)性-P、D、C、A程序 數(shù)理統(tǒng)計方法 邏輯思想方式 數(shù)據(jù)資料說話 QC小組的分類 1、現(xiàn)場型 ： 以班組、現(xiàn)場操作工人為主體，維持質(zhì)量。 主要特點：課題小、難度低、周期短、效益不一定大。 2、效力型 ：以提高效力質(zhì)量為目的的小組。 主要特點：課題小、難度低、周期短、社會效益明顯。 3、攻關(guān)型 以三結(jié)合方式，處理技術(shù)關(guān)鍵問題。 主要

38、特點： 課題難、周期長、投入多、經(jīng)濟效果顯著。 4、管理型 ：以管理人員組成，處理管理問題。 主要特點：課題大小不一、難度不盡一樣、 效果差別較大。 5、創(chuàng)新型 ：QC小組的活動目的 1、 提高職工素質(zhì)、激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性。 2、 改良質(zhì)量、降低耗費、提高經(jīng)濟效益。 3、 建立文明和心境酣暢的消費、效力、和任務(wù)現(xiàn)場。日本“5S活動： 整理SEIRI 按需求將東西分開，處置掉不用要的。 整頓SEITON把需求的物品按運用頻次不同分別置放。 清掃SEISO 清掃現(xiàn)場，去除污物。 清潔SEITSUKE定期檢查，堅持任務(wù)環(huán)境衛(wèi)生整潔。 素養(yǎng)SHITUKE加強本身涵養(yǎng)，自覺遵守各項規(guī)章制度。 QC

39、小組的作用 1、有利于開發(fā)智力資源，開掘人的潛能，提高人的素質(zhì)。 2、有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改良質(zhì)量。 3、有利于實現(xiàn)全員參與管理。 4、有利于改善人與人之間的關(guān)系，加強者的團結(jié)協(xié)作精神。 5、有利于改善和加強管理任務(wù)，提高管理程度。 6、有助于提高職工的科學(xué)思想才干、組織協(xié)調(diào)才干、分析 處理問題的才干。 7、有利于提高顧客的稱心程度。 QC小組的組建原那么1、自愿參與，上下結(jié)合 自覺參與、自我提高，管理者適時的進展組織、引導(dǎo)和啟發(fā)。 2、實事求是，靈敏多樣方式多樣，自主開展活動。類型適宜，不搞一刀切。 QC小組的組建程序 1、自下而上的組建程序 小組由消費現(xiàn)場班組產(chǎn)生，報主管部門審核。 特點：

40、小組活動力所能及，成員積極性、自動性高。 2、自上而下的組建程序 由主管部門提出組長人選，按需確定小組成員。 特點：課題難度較大，是企業(yè)急需處理的問題，人力、物力、財力易得到保證。 3、上下結(jié)合的組建程序 上級引薦，下級討論，上下協(xié)商組建小組。 特點：可取前兩種類型所長，避其所短，應(yīng)積極倡導(dǎo)。 QC小組的注冊登記 為了便于管理，激發(fā)責任感、榮譽感，為了得到上級的成認和支持，為了得到上一級發(fā)表成果的資歷，要求每個小組必需進展注冊登記。 小組的注冊登記： 小組填表、指點簽字、 報主管部門、 登記注冊注冊登記要求： 1、小組每年進展一次重新登記。 2、小組停頓活動半年應(yīng)予以注銷。 3、每個課題活動之

41、前都要進展一次課題登記。 QC小組活動的根本條件1、指點對QC小組活動思想上注重，行動上支持。 2、職工對QC小組活動有認識、有要求。 3、培育一批QC小組活動的骨干。 4、建立建全QC小組活動的規(guī)章制度。 QC小組活動程序QC小組活動的根本特征就是質(zhì)量改良和質(zhì)量創(chuàng)新 QC小組處理問題涉及兩方面的技術(shù) 專業(yè)技術(shù) 管理技術(shù) 專業(yè)技術(shù) - 小組處理問題的專業(yè)技術(shù)范圍 管理技術(shù) - 主要指程序、證據(jù)、方法、技巧的運用等專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)是QC運轉(zhuǎn)的兩個輪子，缺一不可。 管理技術(shù)為共性，主要包括三個方面的內(nèi)容。 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容一 1、遵照PDCA循環(huán) PDCA的活動程序 四步八段 PPlan方案階

42、段：四個步驟現(xiàn)狀調(diào)查、 緣由分析、 確定主因、 制定對策DDo執(zhí)行階段：一個步驟按對策要求進展實施CCheck檢查階段：一個步驟針對目的檢查實施效果AAction處置：兩個步驟制定穩(wěn)定措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下步計劃質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容二 PDCA循環(huán)兩個特點： 1、階梯上升 PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2、大環(huán)套小環(huán) 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容三 2、以現(xiàn)實為根據(jù)，用數(shù)聽說話 選課題 定目的 找問題癥結(jié) 查主要緣由 采取對策 活動效果 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容四 3、運用統(tǒng)計技術(shù) 統(tǒng)計目的：運用統(tǒng)計技術(shù)進展數(shù)據(jù)的整理、分析。 統(tǒng)計方法：全數(shù)檢驗或隨機抽取。 統(tǒng)計工具：“老七種

43、工具、“新七種工具。 QC小組活動的詳細程序 活 動 過 程 P階段 Plan 方案階段 D階段 Do實施階段 C階段 Cheek檢查階段 A階段 Action處置階段 選擇課題 設(shè)定目的 調(diào)查現(xiàn)狀 分析緣由 確定要因 制定對策 按對策實施 目的未到達 目的已實現(xiàn) 制定穩(wěn)定措施 總結(jié)和下一步計劃 檢查效果 QC小組活動的詳細程序 一、選擇課題 1、課題來源： 指令性課題：上級主管部門以指令的方式向QC小組下達的課題 指點性課題：企業(yè)質(zhì)管部門引薦并公布的一批可供小組選擇的課題 自選課題： 由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題 如何自選課題： 針對上級方針目的在部門落實的關(guān)鍵點 針對現(xiàn)場及小組本身存

44、在的問題 針對顧客的贊揚和埋怨 QC小組活動的詳細程序 一、選擇課題 2、本卷須知： 1課題宜小不宜大 選處理詳細問題的課題 小課題的益處： A活動周期短，易于出成果。 B大部分對策自已能完成，易于發(fā)揚小組成員發(fā)明性。 C處理自已身邊的問題，易于調(diào)動積極性。 D易總結(jié)，成果發(fā)表更充分。 QC小組活動的詳細程序 2課題稱號一目了然 課題稱號清楚明了，從課題稱號能直接看出小組要處理的問題，課題緊扣活動內(nèi)容。 3選題理由應(yīng)簡明、扼要、充分 應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，可用數(shù)據(jù)表達。 3、選題中運用的方法： 簡易圖表 陳列圖 直方圖 控制圖 親和圖 矩陣圖 特別有效 有效 有時采用 QC小組活動

45、的詳細程序 4、選題中常出現(xiàn)的錯誤： 1課題稱號籠統(tǒng)化(達標、晉級、創(chuàng)獎、效力行業(yè)稱心率) 鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最正確例：強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。2把所采用的對策冠以課題稱號 手段加目的 例：加裝閉鎖安裝，提高電壓監(jiān)測才干 提供特殊效力，提高顧客稱心率 防止小間隔，杜絕危險接近 3 選題理由太多要抓住關(guān)鍵，切中關(guān)鍵，一條最好 4 選題理由的重要性由小到大類推QC小組活動的詳細程序 二、小組概略 必需寫清楚的： 小組稱號小組精神應(yīng)表達在稱號上 注冊編號 本課題類型可寫但不能寫成小組類型 本課題活動時間，共活動多少次 平均出勤率表達人人參與的團隊精神 管理課題要寫行政職務(wù)，技術(shù)課題要寫

46、學(xué)歷、職稱 年齡可用平均年齡最大、最小 顧問應(yīng)為小組成員，推進者是重要成員 QC小組活動的詳細程序 三、現(xiàn)狀調(diào)查目的：找出問題的癥結(jié)，為確定目的值提供根據(jù) 現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)做到： 1、用數(shù)聽說話 a、搜集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只搜集對本人有利的數(shù)據(jù)。 b、搜集數(shù)據(jù)要有可比性，改良后能反映出變化程度。 C、搜集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要搜集最近時間的數(shù)據(jù)。 QC小組活動的詳細程序 2、對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進展分析、整理、分類分類方法： 1按時間區(qū)分 年、月、日、班次等 2按地點區(qū)分 位置、工地等3按病癥區(qū)分 缺陷種類、特性、形狀等 4按作業(yè)區(qū)分 消費線、設(shè)備、操作者等 3、要在現(xiàn)場察看、跟蹤，掌握第一手資料4、現(xiàn)狀

47、調(diào)查運用的方法： 簡易圖表 陳列圖 直方圖 控制圖 親和圖 矩陣圖 QC小組活動的詳細程序 不運用現(xiàn)狀調(diào)查的情況： 1、指令性課題 指令性課標題的明確，要進展可行性分析，根據(jù)目的要求，經(jīng)過數(shù)據(jù)的陳列分析來確定能否實現(xiàn)目的。分析手法類同于現(xiàn)狀調(diào)查。 2、攻關(guān)型課題 攻關(guān)型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。 QC小組活動的詳細程序 四、確定目的 目的值是小組活動處理問題的程度，并為效果檢查提供根據(jù) 目的值應(yīng)做到： 1、與問題相對應(yīng) 2、目的值要明確表示，用數(shù)聽說話，必需量化。3、要闡明制定目的的根據(jù)。 設(shè)定目的應(yīng)留意： 1、目的不宜過多，一個適宜，最多不超越兩個。 兩個目的之間應(yīng)有相聯(lián)

48、關(guān)系。 2、目的應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。 3、不是一切的目的都必需制定設(shè)置根據(jù)。 如：恢復(fù)質(zhì)量的目的目的設(shè)定運用方法：簡易圖表 直方圖 控制圖 QC小組活動的詳細程序 五、分析緣由 分析緣由是小組活動的重要一環(huán)。經(jīng)過對問題產(chǎn)生緣由的分析，找出關(guān)鍵所在，小組成員要開闊思緒，集思廣益，從可以想象的一切角度去想象能夠產(chǎn)生問題的全部緣由。 1、分析緣由應(yīng)做到： 1針對所存在的問題分析緣由 2)展現(xiàn)問題的全貌4M1E：人man 、機 machines 料 materials 、法methods 、環(huán)境 environment 3分析緣由要徹底，要針對結(jié)果，把緣由一層層展開 4分析到可以采取對策為止，防止棗核

49、形循環(huán)。5 末端要素上找要因。QC小組活動的詳細程序 2、正確、恰當?shù)倪\用統(tǒng)計方法緣由分析常用統(tǒng)計工具：因果圖 系統(tǒng)圖 關(guān)聯(lián)圖 三種圖示方法的運用 方法稱號 適 用 場 合緣由之間的關(guān)系 展 開 層 次 因果圖針對單一問題進展緣由分析普通不超越四層超越用系統(tǒng)圖 系統(tǒng)圖針對單一個問題的緣由進展分析緣由之間沒有交叉關(guān)系 沒有限制 關(guān)聯(lián)圖針對單一或多個問題的緣由進展分析緣由之間有交叉關(guān)系 沒有限制緣由之間沒有交叉關(guān)系QC小組活動的詳細程序 六、確定主要緣由 運用這一步驟，對諸多問題進展分析，把影響問題的主要要素找出，排除次要要素，為制定對策提供根據(jù) 1、確定主因的三個步驟 1將末端要素全部搜集 2排

50、除不可抗拒要素 3對末端要素進展逐條確認，找出真 正的主要緣由。 QC小組活動的詳細程序 2、要因確認應(yīng)留意的幾個問題1現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場經(jīng)過實驗，獲得第一手數(shù)據(jù)來證明。 現(xiàn)場測試、丈量：經(jīng)過現(xiàn)場親身測試、丈量獲得數(shù) 據(jù)與規(guī)范進展比較，看其符合程度。 對人的方面的要素，無法實驗、丈量的，可設(shè)計調(diào) 查表，到現(xiàn)場進展調(diào)查分析獲得數(shù)據(jù)進展確認。 2不運用0、1打分法，不靠客觀判別確認要因。 3不要將部分末端要素挑出進展確認。 QC小組活動的詳細程序 七、制定對策 1、制定對策通常采用的步驟： 1提出對策，做到集思廣益 2研討所采用的對策，確定其處理問題的程度 3制定對策表，按照“5W1H原那么進展 2、

51、對策表表頭序號 要因 對策 目的 措施 地點 時間 完成人 3、制定對策常用方法： 調(diào)查表 簡易圖表 系統(tǒng)圖 矩陣圖 PDPC法 矢線圖 優(yōu)選法 正交實驗法QC小組活動的詳細程序 4、對策表的運用 對策表是方案階段的產(chǎn)物，即：“措施方案表 與要因一一對應(yīng)，不得漏掉 表頭的工程運用5W1H回答提問 措施詳細、可行性、可操作性、經(jīng)濟性 表達全員參與 設(shè)計對策表的原理5W：Who - 擔任人 Why - 目的What - 對策 When - 完成時間 Where - 完成地點How - 措施 1H：QC小組活動的詳細程序 5、本卷須知： 1對策應(yīng)有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做。 3不采用暫

52、時性、應(yīng)急性對策。 4盡量采用以小組成員本身才干可以實現(xiàn)的對策。 5將對策內(nèi)容和措施內(nèi)容分開制定6對策目的要可檢查，不一定非量化。防止出現(xiàn)精神措施。 7對策表簡單，實施要寫詳細；對策表復(fù)雜，實施可簡單 8不要為外人制定措施 2選用對策應(yīng)具備可實施性，小組成員應(yīng)可以控制，高投入、高難度、違返國家法律、法規(guī)的不宜采用。QC小組活動的詳細程序 八、對策實施 1、小組成員應(yīng)嚴厲按照對策內(nèi)容進展實施。 2、遞進的措施應(yīng)一個一個的去做。 3、留意數(shù)據(jù)搜集，每條對策實施完后和對策表的目的 進展比較。 4、實施沒有對錯之分，只需好、壞差別。 5、表達小組的努力程度，表達小組的團隊精神。 6、做好活動記錄，展現(xiàn)

53、小組活動的難易程度。 7、照實施進展不下去，應(yīng)及時修正對策。 8、防止經(jīng)過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目的。 9、主要處理小組自已的問題，經(jīng)過活動去處理他人 的問題不妥。 QC小組活動的詳細程序 九、效果檢查 實施完成后，檢查小組活動所獲得的效果。 1、用數(shù)據(jù)把實施前的情況和實施后的目的進展比較。 總體評價課題的效果，重點是目的值的完成。 到達目的，問題已處理，進入下一步驟。 達不到目的問題沒有徹底處理應(yīng)：1重新分析緣由或檢查所制定的對策。 2在C階段再進展一次小的PDCA循環(huán)。 QC小組活動的詳細程序 2、經(jīng)濟效益的計算 計算經(jīng)濟效益的同時應(yīng)思索社會效益 效益計算應(yīng)符合實踐，不類推、不夸張，計算時間 普通不超越一年。 對小組成員的活動收獲進展檢查，如人員素質(zhì)、技術(shù)程度的提高等。 穩(wěn)定期能看到穩(wěn)定形狀為止。 3、效果檢查常用圖表： 調(diào)查表 簡易圖表 陳列圖 直方圖 控制圖 分布圖QC小組活動的詳細程序 十、穩(wěn)定措施 1、為維持活動成果，防止問題再發(fā)生應(yīng)制定