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文檔簡介
1、中層管理人員的績效考評1引 言 中層管理人員是企業(yè)承上啟下的重要層次,是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)貫徹實施的組織者與執(zhí)行者,是企業(yè)管理的中堅力量和企業(yè)執(zhí)行力的保障群體。因此,中層管理人員積極性和能動性的發(fā)揮對于企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是至關(guān)重要的。 中層管理人員在承擔(dān)工作業(yè)績指標(biāo)等任務(wù)的同時,還肩負(fù)著部門的管理責(zé)任。因此,對中層管理人員的考核,在工作業(yè)績考核的基礎(chǔ)上,還需對管理能力等方面進(jìn)行考核。2中層管理人員的考核方式 對企業(yè)各部門來講,中層管理崗位起到部門決策的作用:它需要圍繞企業(yè)的總目標(biāo)的工作要求,對本部門具體實施的方法及部門工作計劃進(jìn)行管理決策。 因而,企業(yè)對中層管理者的工作業(yè)績、能力的
2、考核成為企業(yè)崗位考核的重點。 中層管理人員考核通常采用三種方式:3中層管理人員的考核方式一、工作業(yè)績考核 工作業(yè)績的表現(xiàn)形式有以下兩種: 1. 企業(yè)考核體系中沒有部門級考核 這種方式下,工作業(yè)績考核應(yīng)以中層管理人員所在部門承擔(dān)的主要任務(wù)和指標(biāo)為對象進(jìn)行考核。 考核指標(biāo)應(yīng)具有針對性,體現(xiàn)部門的工作重點和部門核心職責(zé)。不應(yīng)設(shè)立通用化的考核指標(biāo)對所有中層管理人員進(jìn)行業(yè)績考核。 職能部門考核應(yīng)以工作計劃為主,業(yè)務(wù)部門考核應(yīng)以績效指標(biāo)為主。4中層管理人員的考核方式 2.企業(yè)考核體系中設(shè)有部門級考核 因為中層管理人員的工作業(yè)績以部門業(yè)績?yōu)檩d體表現(xiàn),故中層管理人員的工作業(yè)績可不再單獨考核,將部門考核成績直接
3、作為中層管理人員的工作業(yè)績考核成績。 工作業(yè)績是中層管理人員績效的主體部分,應(yīng)占較大的考核權(quán)重。有些企業(yè)甚至直接把工作業(yè)績考核成績作為中層管理人員的考核成績。 工作業(yè)績考核應(yīng)以直接上級考核為主,或由相關(guān)指標(biāo)歸口管理部門進(jìn)行考核。5中層管理人員的考核方式二、工作能力考核 工作能力不易顯現(xiàn)和衡量,故相比之下,考核時會較多地取決于考核者的主觀印象。 工作能力考核的有效性與考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的明晰程度、企業(yè)對考核的重視程度、企業(yè)文化等因素密切相關(guān)。 中層管理人員能力考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的價值導(dǎo)向,能引導(dǎo)中層管理人員自發(fā)提高工作能力。 考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確、細(xì)化、便于衡量。 工作能力的提升與下降需要較長周期
4、才能顯化,故工作能力考核周期應(yīng)稍長,以半年或一年為宜。 工作能力的考核可采取民主評議的方式。6中層管理人員的考核方式 工作能力考核結(jié)果的應(yīng)用有兩種方式: 工作能力考核計入考核成績,與績效工資掛鉤 這種方式能夠使中層管理人員充分重視自身能力的提高。但能力考核的主觀性易造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。不準(zhǔn)確的考核成績與績效工資掛鉤的結(jié)果是造成績效與薪酬的不匹配和不公平。 工作能力考核不計入考核成績,僅作為競聘、績效改進(jìn)等工作的參考依據(jù) 這種方式能使考核脫離功利色彩,考核結(jié)果更為客觀,真實地反映被考核者的工作能力,使被考核者致力于能力的提升。但對于績效文化薄弱的企業(yè),容易因不與績效工資掛鉤而使工作能力的考核和
5、改進(jìn)被忽視。7中層管理人員的考核方式三、工作態(tài)度考核 工作能力考核屬于素質(zhì)考核,工作態(tài)度考核則屬于行為考核。 從考核周期看,工作態(tài)度指標(biāo)是短期考核指標(biāo)(月度或季度)。四、部門協(xié)作考核 部門協(xié)作考核可以提高部門之間的協(xié)作意識,促進(jìn)管理流程的優(yōu)化,形成部門之間的績效合力。8中層管理人員的考核方式五、其他考核 企業(yè)在不同的發(fā)展階段,會有不同的戰(zhàn)略和目標(biāo)。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,也存在某段時間以某項任務(wù)或目標(biāo)為主的情況。 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的載體,故企業(yè)可針對自身實際情況設(shè)計符合自身特點的考核內(nèi)容和考核方式,、。 如案例一中的合理化建議考核。9案例1:公司中層管理者的考核 一、非生產(chǎn)部門中層管理
6、者的考核辦法 1.非生產(chǎn)部門中層管理者包括副總經(jīng)理、非生產(chǎn)部門的部門經(jīng)理、科長。 2.對非生產(chǎn)部門中層管理者每半年考核一次。 3.對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分。 基礎(chǔ)部分包括工作計劃完成情況、本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀(jì)情況、本人和下屬員工行政紀(jì)律違紀(jì)情況、業(yè)務(wù)相關(guān)單位的考核、直接上級評議。 合理化建議包括被考核人的合理化建議、下屬的合理化建議。10案例1:公司中層管理者的考核 4.由人力資源部查閱被考核人在考核周期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況,并通知其直接上級。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。 5.由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作計劃完成情況。該項滿分為200分
7、,具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。11案例1:公司中層管理者的考核 6.由業(yè)務(wù)相關(guān)單位或個人對被考核人領(lǐng)導(dǎo)的單位的工作狀況進(jìn)行考核,結(jié)果交給被考核人的直接上級。該項滿分為200分,具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。該項考核由人力資源部和被考核人的直接上級共同確定考核人的數(shù)量和人選,挑選的原則是有代表性和公平性。 7.由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人崗位規(guī)范違紀(jì)情況,提交被考核人首接上級,以進(jìn)行考核,該項滿分為200分。12案例1:公司中層管理者的考核 8.由人力資源部匯總被考核人及其下屬單位的個人行政紀(jì)律違紀(jì)情況,提交被考核人首接上級,以進(jìn)行考核。該項滿分為200分。 9.由被考
8、核人的直接上級對被考核人進(jìn)行評議,該項滿分為200分,格式見表。 10.被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議,提交其直接上級,由直接上級對此項進(jìn)行考核。被考核人自己的建議:提出問題的,每條記50分;提出解決方案的,每條記l00分;建議被采納實施的,每條記300分。被考核人下屬的建議:提出問題的,每條記25分;提出解決方案的,每條記50分;建議被采納實施的,每條記150分。13案例1:公司中層管理者的考核管理人員能力考核表14案例1:公司中層管理者的考核15案例1:公司中層管理者的考核16案例1:公司中層管理者的考核 二、生產(chǎn)部門中層管理者的考核辦法 1.生產(chǎn)部門中層管理者包括生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主
9、任。 2.對生產(chǎn)部門中層管理者每半年考核一次。 3.對生產(chǎn)部門中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?;A(chǔ)部分包括:生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo);本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀(jì)情況;本人和下屬員工行政紀(jì)律違紀(jì)情況;直接上級評議。合理化建議包括被考核人的合理化建議、下屬的合理化建議。 4.由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況,并通知其直接上級有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。17案例1:公司中層管理者的考核 5.由被考核人的自接上級從品質(zhì)部、財務(wù)部匯總考核期內(nèi)被考核人管理的單位的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù),根據(jù)期初確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。該項滿分為500分。具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)
10、部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。 6.由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人崗位規(guī)范違紀(jì)情況,提交被考核人直接上級,以進(jìn)行考核。該項滿分為200分。 7.由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人行政違紀(jì)情況提交被考核人直接上級,以進(jìn)行考核。該項滿分為100分。18案例1:公司中層管理者的考核 8.由被考核人的直接上級對被考核人進(jìn)行評議,該項滿分為200分,格式見表4-16。 9.被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議,提交其直接上級,由直接上級對此項進(jìn)行考核。被考核人自己的建議:提出問題的,每條記50分;提出解決方案的,每條記100分;建議被采納實施的,每條記300分。被考核人下
11、屬的建議:提出問題的,每條記25分;提出解決方案的,每條記50分,建議被采納實施的,每條記150分。19案例1:公司中層管理者的考核 三、考核等級 l.同時滿足下列所有條作者為A等: (1)基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的95%,基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的80%。 (2)基礎(chǔ)部分的總分不低于900分。 (3)合理化建議部分的總分不低于100分。 (4)基礎(chǔ)部分與合理化建議部分總分不低于1050分。 2.同時滿足下列所有條件者為B等; (l)基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的80%,基礎(chǔ)部分的其他單項的得分不低于該項滿分的60%。 (2)基礎(chǔ)部分的總分不低于
12、700分, (3)基礎(chǔ)部分與合理化建議部分總分不低于800分。20案例1:公司中層管理者的考核 3.同時滿足下列所有條件者為C等: (1)基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的60%,基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的50%, (2)基礎(chǔ)部分的總分低于800分,但不低于500分。 4.滿足下列任一條作者為D等: (1)基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分低于該項滿分的60%。 (2)基礎(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的50%。 (3)基礎(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分低于500分。21案例2:A組織中層管理人員績效考核 A組織對于中層管理人員的績效考核,主要實行與中層管理人員所在單位的績
13、效考核結(jié)果相掛鉤的原則,即獲得一、二、二等獎的單位,其正職領(lǐng)導(dǎo)享受相應(yīng)的一、二、三等獎,其副職領(lǐng)導(dǎo)則后推一個等級。 例如,如果某部門獲得一等獎,則該部門正職領(lǐng)導(dǎo)享受一等獎,而副職領(lǐng)導(dǎo)享受二等獎。 另外,對于全面完成了目標(biāo)任務(wù),但績效評比中未獲得名次的單位,由該單位自行確定給予其正副職領(lǐng)導(dǎo)一定獎勵。22案例2:A組織中層管理人員績效考核 中層管理人員績效考核結(jié)果的使用,主要體現(xiàn)在獲得一、二、三等獎的單位,其正職領(lǐng)導(dǎo)可以列為優(yōu)秀中層干部候選人,同時對于機關(guān)和全額事業(yè)單位的獲獎中層管理人員還可享受一定數(shù)額的獎金,對于經(jīng)營性單位的獲獎中層管理人員由A組織確定獎勵政策,獎金由所在基層單位兌現(xiàn)。 績效考核
14、結(jié)果對于中層管理人員各項先進(jìn)的評選也有一定促進(jìn)作用。 另外,對于中層管理人員還進(jìn)行了定期的民主評議,即360度考核,分別由下屬員工、其他中層管理人員、主管領(lǐng)導(dǎo)等不同的考核主體對中層管理人員作出評價,并將各方面的評價打分綜合,從而得到該中層管理人員考核的最終評價結(jié)果。具體的考核表中設(shè)有德、能、勤、績四個指標(biāo),見表。23案例2:A組織中層管理人員績效考核組織現(xiàn)行績效考核表24案例3:某公司中層管理人員績效考核 某公司中層管理人員的績效考核由以下幾部分組成: 自我考核:由中層管理人員根據(jù)公司下發(fā)的考核表進(jìn)行自我評價。 上級考核:由中層管理人員的主管領(lǐng)導(dǎo)(高層管理者)根據(jù)考核表評價打分。 下級考核:由
15、本部門和相關(guān)部門(由公司確定)的普通員工根據(jù)考核表打分。25案例3:某公司中層管理人員績效考核 同級排序考核:由中層管理人員和高層管理人員對所有中層管理人員進(jìn)行兩兩比較,確定優(yōu)劣,再統(tǒng)計各被考核者的得分進(jìn)行排序,并依據(jù)排名情況和具體得分,按事先確定的公式計算最終得分。 其中,第1、2、3三個層面的考核表相同。考核表及考核標(biāo)準(zhǔn)如表、圖所示。26案例3:某公司中層管理人員績效考核中層管理人員考核表27案例3:某公司中層管理人員績效考核28案例3:某公司中層管理人員績效考核29案例3:某公司中層管理人員績效考核考核標(biāo)準(zhǔn)圖30案例4:山西公司中層管理人員考核 一、考核內(nèi)容 公司中層管理人員考核包括工作
16、業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力的綜合性考核與評價。 二、考核周期 公司中層管理人員評價考核每年一次,于每年年末進(jìn)行。31案例4:山西公司中層管理人員考核 三、考核程序 1被考核者要進(jìn)行述職,述職在每年年末進(jìn)行,由公司考核組主持進(jìn)行。 首先被考核者對公司中層管理人員績效考核評價表(見表)中的各考核要素進(jìn)行個人自我評價; 其次由被考核者在全公司召開的職工代表大會上作述職報告; 第三是職工代表評議; 第四是公司考核組根據(jù)述職者個人的工作表現(xiàn),考核打分,并對被考核者提出下一年度的工作期望、努力方向和要求。32案例4:山西公司中層管理人員考核公司中層管理人員績效考核評價表 33案例4:山西公司中層管理人員考核
17、34案例4:山西公司中層管理人員考核 2.公司舉行述職前,述職人必須向公司考核組提交不超過1000字的書面述職報告。 3.述職時間共l5分鐘,其中,述職人述職時間限10分鐘,時間一到,述職人應(yīng)立即結(jié)束述職;公司考核組隨機提問和述職人答辯5分鐘。 4.述職內(nèi)容如下: (1)對工作目標(biāo)責(zé)任書或公司機關(guān)部門績效目標(biāo)任務(wù)表的完成概況作出分析、評價,并就有關(guān)原因和有關(guān)經(jīng)驗與教訓(xùn)作出總結(jié)、說明。 (2)對個人一年來的工作,特別是對工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力作出評價。35案例4:山西公司中層管理人員考核 四、職工民主評議 1.評議公司中層管理人員的職工代表包括中層管理人員、公司機關(guān)員工和各基層單位選舉的職
18、工代表。基層單位選出的職工代表名額根據(jù)各基層單位在冊人員人數(shù)按比例分配。 2.職工代表在民主評議過程中,按照公司中層管理人員民主評議表(見表4-2。)的要求填寫;職工代表對被評議人的評分低于60分的,要在各注欄內(nèi)說明其工作態(tài)度、能力、業(yè)績等具體、確切的原因,否則以無效票計。 3.收集匯總民主評議結(jié)果時要去掉最高分和最低分后計算平均得分。36案例4:山西公司中層管理人員考核公司中層管理人員民主評議表 37案例4:山西公司中層管理人員考核38案例4:山西公司中層管理人員考核 五、考核結(jié)果的緣合量化 公司中層管理人員績效考核的年度綜合分=工作目標(biāo)責(zé)任書或公司機關(guān)部門績效目標(biāo)評價表(見表4-21)考核
19、分50%+公司考核組的考核平均分20%+總經(jīng)理考核分10%+公司分管領(lǐng)導(dǎo)考核分8%+民主評議分12%39案例4:山西公司中層管理人員考核公司機關(guān)部門績效目標(biāo)評價表 40案例5:某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人考核辦法 一、考核周期 部門負(fù)責(zé)人考核分為季度考核和年度考核。 二、考核內(nèi)容 (一)部門負(fù)責(zé)人季度考核內(nèi)容 部門負(fù)責(zé)人季度考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力3個部分。其中工作業(yè)績占70%,工作態(tài)度占15%,工作能力占15%。 1工作業(yè)績.部門季度各月度考核成績平均值作為部門負(fù)責(zé)人的季度工作業(yè)績考核成績。 2工作態(tài)度.包括責(zé)任心、積極性、協(xié)作性、紀(jì)律性4個指標(biāo),由被考核者的上級、同級以及本部門員工代表
20、進(jìn)行評價。 3工作能力.包括協(xié)調(diào)溝通能力、分析判斷能力、計劃組織能力、文字表達(dá)能力4個指標(biāo),由被考核者的上級、同級以及本部門員工代表進(jìn)行評價。 (二)部門負(fù)責(zé)人年度考核內(nèi)容 部門負(fù)責(zé)人年度考核是季度考核結(jié)果的平均值。41案例5:某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人考核辦法 三、部門負(fù)責(zé)人季度考核 (一)工作態(tài)度與工作能力考核 1.考核者。部門負(fù)責(zé)人的工作態(tài)度與工作能力由被考核者的上級、同級以及本部門員工代表進(jìn)行評價。上級為該部門的分管領(lǐng)導(dǎo),同級按照考核關(guān)系確定,下級則為本部門員工代表(24名)。 2上級、同級、下級考核權(quán)重的分配。上級占60%,同級占25%,下級占15%。 3同級考核者的確定。同級考核者應(yīng)當(dāng)了解被
21、考核者,即應(yīng)當(dāng)與被考核者在工作中有較密切的協(xié)作關(guān)系,以保證考核結(jié)果真實、合理。 4工作態(tài)度、工作能力考核成績的分布。工作態(tài)度、工作能力成績80分以上的人數(shù)控制在被考核者人數(shù)的50%左有。 5考核者打分的方法。(1)對所有被考核者打分在同一張考核表上完成。(2)按評價要素縱向逐一打分。42案例5:某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人考核辦法 (二)部門負(fù)責(zé)人季度考核流程 l.部門負(fù)責(zé)人向績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組提交述職報告并進(jìn)行述職。 2.人力資源部組織被考核者的上級、同級以及本部門員工代表對被考核者的工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行評價。 3.人力資源部對工作業(yè)績分?jǐn)?shù)、工作態(tài)度及工作能力評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總,得出綜合考核成績,并提
22、交績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。 4.績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核結(jié)果進(jìn)行審核。 5.公示考核結(jié)果。 四、部門負(fù)責(zé)人年度考核 人力資源部于次年1月15日前,將各部門負(fù)責(zé)人上年度季度考核結(jié)果匯總,計算季度考核成績平均值,作為部門負(fù)責(zé)人年度考核分?jǐn)?shù)。43案例5:某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人考核辦法 五、部門負(fù)責(zé)人考核“一票否決”規(guī)定 在考核期內(nèi)有以下情況之一者,考核成績直接計為0分: 1.嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的。 2.工作失職造成重大安全生產(chǎn)事故的。 3.工作中有較大失誤,造成公司直接或間接的重大經(jīng)濟損失,或影響公司聲譽和形象的。 4.有任何隱瞞事實真相和欺騙公司的行為。 5.在業(yè)務(wù)交往中私自收取回扣,損害公司形象和利益的。
23、6.利用公司資源招攬、從事私活、謀取私利的。 7.不服從工作安排及拒絕執(zhí)行公司管理規(guī)定的。 8.有不利于公司內(nèi)部團結(jié)的言行并造成惡劣影響的。 9.違反國家有關(guān)政策及法規(guī)規(guī)定的。44案例分析 本節(jié)選取五個中層管理人員考核的案例,每個案例在考核內(nèi)容和考核方式上有所區(qū)分。 綜合五個案例,雖各具特色,但考核內(nèi)容主要可概括為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、部門協(xié)作滿意度。 值得一提的是,案例一獨具特色地將中層管理者本人及下屬的合理化建議作為一項考核內(nèi)容納入考核體系,這是不多見的。 每個案例在考核內(nèi)容的分類、考核指標(biāo)細(xì)化和考核方式工根據(jù)企業(yè)的不同而有所區(qū)分。45案例分析 (一)工作業(yè)績考核 工作業(yè)績考核是中
24、層管理人員考核的主體部分,是中層管理人員工作績效的主要體現(xiàn),工作業(yè)績的考核方式根據(jù)不同個業(yè)的實際情況而各 有特點。 工作業(yè)績考核方式總體分為兩種: 1.個性化考核 考核指標(biāo)與部門業(yè)績關(guān)聯(lián),指標(biāo)具有部門針對性,根據(jù)承擔(dān)的工作任務(wù)或指標(biāo)進(jìn)行考核,不同管理人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不同。案例一、案例二、案例五為此種方式。 2.通用指標(biāo)考核 考核指標(biāo)與部門業(yè)績關(guān)聯(lián)性弱,設(shè)定通用考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),所有的管理人員均采用該指標(biāo)進(jìn)行考核案例三、四可為此種方式。46案例分析 案例一中,公司將中層管理人員分為非生產(chǎn)部門中層管理者和生產(chǎn)部門中層管理者。 非生產(chǎn)部門中層管理者考核工作計劃的完成情況,由直接上級進(jìn)行考核。生產(chǎn)部
25、門中層管理者考核部門量化指標(biāo),如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo),由直接上級從指標(biāo)歸口管理部門匯總考核指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù),根椐期初確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。 此種方式充分考慮到生產(chǎn)部門與非生產(chǎn)部門工作內(nèi)容與業(yè)績表現(xiàn)形式的不同,根據(jù)各自不同的工作特點分別確定考核內(nèi)容,使考核具有較強的針對性。同時。非生產(chǎn)部門采取工作計劃考核的方式符合其自身的工作特點,有效解決了非生產(chǎn)部門沒有量化指標(biāo)的考核難題,非生產(chǎn)部門考核工作計劃、生產(chǎn)部門考核績效指標(biāo)的方式是較為合理和有效的一種方式。47案例分析 案例二中,A組織考核體系包括部門考核和中層管理人員考核,中層管理人員業(yè)績考核實行與部門考核掛鉤,不再單獨考核,案例五也采用了
26、這一做法。這種方式一方面簡便易行,避免了重復(fù)考核;另一方面,體現(xiàn)了“組織的績效即為組織管理者的績效”的原則。 案例四中,山西公司中層管理人員的績效目標(biāo)評價分為工作任務(wù)目標(biāo)完成情況、管理改進(jìn)目標(biāo)完成情況兩項內(nèi)容,向公司考核組根據(jù)目標(biāo)完成比例進(jìn)行打分。48案例分析 案例三中,中層管理人員工作業(yè)績的考核采取通用指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的方式。 中層管理人員的工作業(yè)績考核在案例三中表現(xiàn)為“工作任務(wù)”考核,包括工作強度和工作結(jié)果兩個考核項目?!肮ぷ鲝姸取笨己怂袚?dān)的工作負(fù)荷狀況及勞動強度,“工作結(jié)果”考核對本職工作的勝任程度、部門運轉(zhuǎn)通暢程度以及是否發(fā)生責(zé)任事故。 所有中層管理人員均采用相同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。 工
27、作任務(wù)考核作為考核表中與工作能力、工作態(tài)度考核相并列的一項內(nèi)容,由中層管理人員自我考核、上級考核和下級考核組成。49案例分析 該公司這種將“工作任務(wù)”考核分為工作強度和工作結(jié)果兩個考核項目的方式較為籠統(tǒng),考核標(biāo)準(zhǔn)描述也過于模糊,不能有效區(qū)分中層管理人員的工作績效,考核時主要取決于考核者的主觀印象。 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的通用化,雖使考核過程趨于簡化,但這種通用的指標(biāo)不能有效衡量中層管理人員的工作業(yè)績,指標(biāo)過于泛化,考核沒有針對性。 除此之外,工作任務(wù)考核由自評、上級考核、下級考核與同組成的方式也存在問題。上級作為工作任務(wù)、指標(biāo)的下達(dá)者和績效的管理及監(jiān)督者,最了解中層管理人員的工作完成情況,故應(yīng)作為工
28、作任務(wù)的考核者。而下級并不能充分了解上級的工作狀況,僅能對上級的管理能力進(jìn)行評價,不能作為工作任務(wù)的考核者。50案例分析 (二)工作能力考核 中層管理人員通過對部門的有效管理確保部門績效目標(biāo)的實現(xiàn),因此,中層管理人員需具各較高的管理素質(zhì)和較強的管理能力,工作能力的考核應(yīng)納入中層管理人員的考核體系。 由于工作能力的隱性化,使其不易顯現(xiàn)和衡量,故中層管理人員工作能力的考核是一個難點。51案例分析 對工作能力的考核一般采取等級評定法,即事先確定各個等級的考核標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)分?jǐn)?shù),將被考核者的工作表現(xiàn)與考核標(biāo)準(zhǔn)對照,從而確定考核分?jǐn)?shù)。 工作能力的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能體現(xiàn)公司的導(dǎo)向性,公司應(yīng)根椐自身情況確定工作
29、能力的考核指標(biāo),明確考核標(biāo)準(zhǔn),有效引導(dǎo)和激發(fā)管理人員的工作能力。 考核指標(biāo)的設(shè)定沒有好壞之分,以體現(xiàn)公司的管理意圖和管理導(dǎo)向為宜。但考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)子以明確,標(biāo)準(zhǔn)的定義不應(yīng)過于模糊。52案例分析 案例一,中層管理人員能力考核因素分三類: 能力因素,考核指標(biāo)為決策能力、計劃能力、創(chuàng)新能力、組織能力; 責(zé)任因素,考核指標(biāo)為自律意識、敬業(yè)精神、學(xué)習(xí)能力; 調(diào)整因素,考核指標(biāo)為溝通能力、公共關(guān)系和信息能力。 每個考核指標(biāo)細(xì)分考核內(nèi)容,并將考核得分劃分為5個等級,明確每個等級的標(biāo)準(zhǔn)。 管理人員能力考核由直接上級進(jìn)行考核。53案例分析 案例二采用德能勤績廉考核法對中層管理人員進(jìn)行360度考核。 其中,“能
30、”的考核要點為專業(yè)理論水平、業(yè)務(wù)工作能力、策劃協(xié)調(diào)能力等。 考核結(jié)果劃分為優(yōu)、良、一般、較差、差五個等級,每個等級設(shè)定相應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間。 考核方式為民主評議。 案例中考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過于模糊和籠統(tǒng),考核時只能憑借主觀印象,其結(jié)果只能是考核者憑個人印象與好惡隨意打分,考核費時費力而沒有成效。54案例分析 案例三中,某公司對中層管理人員的能力考核內(nèi)容為基本能力和工作能力。 基本能力考核職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論、業(yè)務(wù)知識及工作經(jīng)驗的具備程度。 工作能力考核分為反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。 案例四中,山西公司工作能力考核分為組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力和溝通能力三個考核要素,每個考核要素設(shè)立考核要點??己私Y(jié)果劃分為五個等級。 案例五中的中層管理人員能力考核指標(biāo)與案例四類似,分為協(xié)調(diào)溝通能力、分析判斷能力、計劃組織能力、文字表達(dá)能力。 55案例分析 案例二、三、四中,考核標(biāo)準(zhǔn)均較為籠統(tǒng),給考核者的主觀性留下很大的余地。 同時,考核結(jié)果雖劃分等級,但各個等級的定義沒有明確,如案例四中,“優(yōu)秀”“良好”“一般”等的標(biāo)準(zhǔn)不明。 考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度與考核的有效性高度相關(guān),同時也決定了考核導(dǎo)向性的強弱.56案例分析 (三)工作態(tài)度考核 案例一和案
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