國家開放大學(xué)電大專科《人力資源管理》案例問答題題庫及答案（試卷號：2195）

1、第 PAGE20 頁 共 NUMPAGES20 頁國家開放大學(xué)電大?？迫肆Y管理案例問答題題庫及答案試卷號：2195國家開放大學(xué)電大?？迫肆Y管理案例問答題題庫及答案試卷號：2195 案例問答題 1由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問題 在以工作為中心的管理形式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而無視人的需要，無視人的社會性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì)40年代以前比擬普遍。在這種管理形式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年11月-19 27年4月

2、，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)展研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。進(jìn)展照明實(shí)驗(yàn)的目的是討論工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比擬兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。進(jìn)展福利實(shí)驗(yàn)的目的是討論福利措施對工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量

3、顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果消費(fèi)量不但沒有下降，反而上升了。問答題：(1)研究者們按照社會人假設(shè)思想，通過霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此根底上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請答復(fù)人本管理的根本內(nèi)容。(2)工作內(nèi)容分析p 詳細(xì)包括哪些內(nèi)容？ 答：(1)人本管理的根本內(nèi)容：人的管理第一；以鼓勵為主要方式；建立和諧的人際關(guān)系；積極開發(fā)人力資；培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。(2)工作內(nèi)容分析p 詳細(xì)包括哪些內(nèi)容？ 工作內(nèi)容分析p 是為了全面地認(rèn)識與理解工作，其詳細(xì)內(nèi)容包括：第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的

4、設(shè)備和材料。第二，工作責(zé)任 與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。第三，工作關(guān)系。了餌和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會對哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)展晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動量。規(guī)定勞動定額、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。2.案例：蘇澳玻璃公司的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃 近年來蘇澳玻璃公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的場面。蘇澳公司最近進(jìn)展了公司人力資規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)搜集和分析p 目前公司對消費(fèi)部、市場與銷售

5、部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資規(guī)劃的根底，同時也作為直線管理人員制定行動方案的根底。但是在這四個職能部門里制定和施行行動方案的過程如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等是比擬復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，消費(fèi)部經(jīng)理為制定將本部門a員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，那么需要市場與銷售部提供適宜的職位，人事部作好相應(yīng)的人事效勞如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等。職能部門制定和施行行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)展人力資規(guī)劃也增添了難度

6、，這是因?yàn)椋行┮蛩厝缏毮懿块T間的合作的可能性與程度是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克制種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了so%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了so%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員裝備過程得到了改良。人力資規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯方案與開展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改良，節(jié)約了人力本錢。蘇澳公司獲得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資規(guī)劃的施行與評價。在每個季度，高層管

7、理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)展檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)展，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測規(guī)劃的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般可以對下季度在各職能部門應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查完畢后，這四名人事管理人員那么對他們分管的職能部門進(jìn)展檢查。在此過程

8、中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。問答題：(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資規(guī)劃的工作程序是怎樣的？ (2)蘇澳公司制訂的人力資規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯方案與開展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改良，節(jié)約了人力本錢。那么在職業(yè)生涯的開展中組織和個體的共同任務(wù)是什么？ 答：(1)編制人力資規(guī)劃的工作程序。人力資規(guī)劃是人力資管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資規(guī)劃時，需要確定完成組織目的所需要的人員數(shù)量和類型，因此需要搜集和分析p 各種信息并且

9、預(yù)測人力資的有效供給和將來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略方案和采取各種措施以獲得所需要的人力資。詳細(xì)來說，人力資規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：預(yù)測將來的人力資供給，即估計在將來某一時間構(gòu)成勞動力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動形式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資有關(guān)。預(yù)測將來的人力資需求，即預(yù)測由將來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。供給與需求的平衡。將人力資需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比擬以確定人員的凈需求。作比擬時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。制定能滿足人力資需求的政策

10、和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個人力資規(guī)劃的管理決策過程。評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)展調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)在職業(yè)生涯的開展中組織和個體的共同任務(wù)是：建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我方可以提供什么樣的工作和職位。檢查開展目的和價值觀。個體要清楚我追求的生活目的和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向開展。組織要明確我方需要什么人，什么價值觀的人在本組織里有良好開

11、展的可能？ 針對組織來說，要努力幫助員工滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。3案例：野口音光的培訓(xùn)之道 日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就 有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的設(shè)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法假如擴(kuò)展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。

12、雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會進(jìn)步，然而其缺乏判斷及考慮的才能，也將成為阻礙公司開展的絆腳石。人才的培育是因?yàn)楣镜男枰Ｈ欢绾闻嘤?，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作才能，以完成公司所指定的工作目的。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事才能很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實(shí)際學(xué)習(xí)的時機(jī)，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。工作認(rèn)真并不代表中層干部對整個工作狀況非常理解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對工作理解，于是

13、一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是外表現(xiàn)象，實(shí)際上，他對整個工作概況全然不知。因此，為理解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何以及根本知識是否明了？因?yàn)榫退阌虚L時間的工作經(jīng)歷，誰也無法完全理解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及互相間的依賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育目的。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實(shí)行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的才能喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴人事部門的力量在進(jìn)展，所以管

14、理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太理解的管理者而言，假如進(jìn)展單位教育，就必須充實(shí)內(nèi)在修養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期方案的管理者，卻不多見。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開場實(shí)行。問答題：(1)這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？ (2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時

15、應(yīng)遵循哪些原那么？ 答：(1)培訓(xùn)及培訓(xùn)管理過程(15分) 培訓(xùn)是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程。培訓(xùn)管理有五個過程：分析p 培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計培訓(xùn)課程；施行培訓(xùn)；評估培訓(xùn)效果。(2)培訓(xùn)方法的選擇原那么(15分) 培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原那么是，決定培訓(xùn)目的，比擬不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計算培訓(xùn)本錢，進(jìn)展收益本錢評估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最正確培訓(xùn)方法。4案例

16、：昆騰( Quantum)公司的人力資管理戰(zhàn)略 昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機(jī)消費(fèi)商和終端用戶計算機(jī)的硬盤供給商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經(jīng)過劇烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長，因此被視為行業(yè)中的領(lǐng)先者。昆騰公司有透明而靈敏的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡單，層級也較少。公司所設(shè)定的戰(zhàn)略目的包括：(1)持續(xù)地增加公司的價值。(2)持續(xù)地增加市場份額。(3)創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自

17、豪感；逐步灌輸一種友誼的觀念；確保每位員工都有可能實(shí)如今個人或職業(yè)方面的最高目的；創(chuàng)造一種令人振奮、充滿樂趣的氣氛。為此，公司提出了一系列的人力資管理戰(zhàn)略，包括人員保存戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原那么”，基于行為的構(gòu)造化人員甄選形式，構(gòu)建起靈敏的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績和工作態(tài)度的紅利及獎金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保存員工，建立任務(wù)導(dǎo)向和開放性的公司文化等。問答題：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目的是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目的制訂了哪些人力資管理戰(zhàn)略？ (2)人力資管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個環(huán)節(jié)給予解釋。答：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目的包括：持

18、續(xù)的增加公司的價值。持續(xù)的增加市場份額。創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資管理戰(zhàn)略，主要包括人員保存戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。(2)人力資管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析p 、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析p 即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和缺乏進(jìn)展構(gòu)造化的全面分析p ，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資的根底上，提煉影響組織人力資戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析p 的根底上，對提出的人力資戰(zhàn)略的各種設(shè)想進(jìn)展深一步的分類分析p 和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)

19、略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)略施行過程中，對人力資管理戰(zhàn)略進(jìn)展衡量與評價的指標(biāo)體系、方法和工具。5案例：某電子公司薪酬發(fā)放方案 (1)原那么：保障根本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、開展。(2)根據(jù)：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)展一次工資核算。(3)特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析p 相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲互相依存，考核是客觀根據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走

20、上“法制化”軌道，防止“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。(4)方法：根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析p ，和每位員工面談，確定每個人的根本工資額和崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。根本工資十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù) 問答題：(1)結(jié)合案例，請問根本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟？ (2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守勞動合同法，那么如

21、何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度？ 答：(1)根本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成。(15分) 第一步：組織付酬原那么與政策的制定。第二步：工作設(shè)計與工作分析p 。第三步：工作評估。第四步：工資構(gòu)造設(shè)計。第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)搜集。第六步：工資分級與定薪。第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2)認(rèn)真貫徹勞動合同法，進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度15分及時訂立具有約束力的勞動合同，防止企業(yè)因此付出高額的違法本錢。根據(jù)勞動合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違背本

22、法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資?！?用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承當(dāng)敗訴后果。因此，必需要有確鑿的事實(shí)和根據(jù)。在決定有關(guān)勞動報酬、勞動平安衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題。我們認(rèn)

23、為，在施行勞動合同法的過程中，與其躲避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資管理體系。6案例：海爾的培訓(xùn)之道 海爾培訓(xùn)工作的原那么是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)海爾人報進(jìn)展大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)展了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氣氛建立，如通過員

24、工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能進(jìn)步低級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)的工程，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長 都必須為進(jìn)步部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資，并按期對部下進(jìn)展培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或承受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課那么要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)展的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達(dá)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理

25、就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與鼓勵嚴(yán)密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)展動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)展技能培訓(xùn)時重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)展的“即時培訓(xùn)”形式來進(jìn)展。詳細(xì)地說，是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例最優(yōu)事跡或最劣事跡，當(dāng)日利用班后的時間立即不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn)在現(xiàn)場進(jìn)展案例剖析，針對案例中反映出的問題或形式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)展培訓(xùn)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙海爾人

26、上進(jìn)展公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析p 問題、解決問題的思路及觀念，進(jìn)步員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面施行。對于管理人員那么以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)展剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)展培訓(xùn)。(2)海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn) 海爾集團(tuán)自創(chuàng)立以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計了個性化的培訓(xùn)方案，為員工職業(yè)開展提供了個性化的培訓(xùn)方案，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資開發(fā)理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在詳細(xì)施行上給員工提供了三

27、種職業(yè)生涯開展通道：一種針對管理人員，一種針對專業(yè)技術(shù)人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)?！昂ｋ嗍缴w”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，那么跳得越高。例如，一個員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比擬好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在消費(fèi)系統(tǒng)；假如想讓他當(dāng)一個市場事業(yè)部的部長，由于他比擬缺乏運(yùn)作市場系統(tǒng)的經(jīng)歷，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗做市場部部長，假如干不上來，那么就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但假如缺乏某方面的經(jīng)歷，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)歷都有了，但綜合協(xié)調(diào)的才能較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部?！皩脻M要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個人長