21世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)麥肯錫觀點(diǎn)

1、21世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)麥肯錫觀點(diǎn)早在半個(gè)世紀(jì)之前，彼得德魯克就創(chuàng)造了“知識(shí)工人”一詞，用來稱呼那些以高效利 用知識(shí)為手段的新一代雇員。在當(dāng)今的國際大公司中，這些“知識(shí)工人”所占的比例已經(jīng)越 來越高，稱呼他們?yōu)椤皩I(yè)人員”應(yīng)該更為恰當(dāng)。高效率的專業(yè)人員可以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。然而如今他們?cè)诠ぷ髦袇s遇到越來越大的阻 力。他們工作的主要內(nèi)容就是通過與其他專業(yè)人員的交流，來創(chuàng)造和交換知識(shí)以及其他無形 資產(chǎn)。但大部分人卻不得不浪費(fèi)很多時(shí)間與同事進(jìn)行協(xié)調(diào)，并且四處尋覓所需的知識(shí)（即使 這些知識(shí)就在所在公司內(nèi)部）。而且，他們的地位越是提高，他們的工作效率就越低。比如說協(xié)同合作：隨著公司內(nèi)專 業(yè)人員人數(shù)的上升，潛在協(xié)

2、作對(duì)象的人數(shù)以及低效交流的次數(shù)也呈指數(shù)級(jí)上升。同樣，由于 公司內(nèi)部沒有建立“知識(shí)市場(chǎng)”，因此要找到所需的知識(shí)就必須要找到擁有該知識(shí)的人。由 于尋找人員和知識(shí)越來越難，公司內(nèi)部專業(yè)人員間的凝聚力和信任度也隨之下降，這就進(jìn)一 步降低了工作效率。垂直架構(gòu)已經(jīng)過時(shí)垂直架構(gòu)這一工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物，再也無法適應(yīng)現(xiàn)在的專業(yè)化工作流程。專業(yè)人員應(yīng)該 在公司內(nèi)部的水平層面開展合作，但在垂直組織中，他們卻不得不在彼此孤立的“孤島”中 苦苦搜尋知識(shí)和協(xié)作對(duì)象。如今，大公司很少致力于專業(yè)人員效率的提高。事實(shí)上，由于公司內(nèi)的垂直架構(gòu)設(shè)置以 及特設(shè)機(jī)構(gòu)和矩陣，使得工作更為復(fù)雜，效率也隨之降低。垂直架構(gòu)這一工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物，

3、 再也無法適應(yīng)現(xiàn)在的專業(yè)化工作流程。專業(yè)人員應(yīng)該在公司內(nèi)部的水平層面開展合作，但在 垂直組織中，他們卻不得不在彼此孤立的“孤島”中苦苦搜尋知識(shí)和協(xié)作對(duì)象，否則就無法 開展合作。更為糟糕的是，矩陣結(jié)構(gòu)中還有橫貫垂直架構(gòu)的“二級(jí)管理”軸線。這樣，一個(gè)專業(yè)人 員就可能有兩個(gè)頂頭上司（如一個(gè)負(fù)責(zé)銷售，另一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)）。因此，專業(yè)人員在開展水 平協(xié)同之前，必須先向上請(qǐng)示。所以，常常只有讓有上下級(jí)關(guān)系的管理人員出面解決結(jié)構(gòu)性 的矛盾，專業(yè)人員之間有效的合作才能進(jìn)行。否則，僅僅為了協(xié)調(diào)不同的工作內(nèi)容，找到共 同方案，就要花費(fèi)很多的時(shí)間。其他特設(shè)機(jī)構(gòu)，比如企業(yè)內(nèi)部的“合資形式”，部門雙負(fù)責(zé) 人，數(shù)量驚人的行動(dòng)

4、小組或?qū)W習(xí)小組等等，都會(huì)使工作進(jìn)一步復(fù)雜化，使得在協(xié)調(diào)內(nèi)部工作 上浪費(fèi)更多的時(shí)間。.構(gòu)建全新的組織模式要提高專業(yè)人員的工作效率，大公司的組織結(jié)構(gòu)必須大幅調(diào)整，既要保留傳統(tǒng)等級(jí)制度 的優(yōu)勢(shì)，又要認(rèn)可人才更為重要的價(jià)值，讓這些富有想法、思路創(chuàng)新的人才積極與同事合作， 通過品牌、網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)來創(chuàng)造價(jià)值。為了讓他們更好地開展工作，公司應(yīng)該調(diào)整縱向組織結(jié)構(gòu)，讓不同小組的專業(yè)人員都有 各自明確界定的任務(wù)，比如產(chǎn)品線管理人員負(fù)責(zé)公司盈利，非產(chǎn)品線管理人員負(fù)責(zé)公司的長 期戰(zhàn)略規(guī)劃，要確保職責(zé)劃分明確。此外，公司還應(yīng)建立新型的網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，促進(jìn)專業(yè)人員 之間的互動(dòng)和協(xié)調(diào)，幫助他們獲取所需的知識(shí)。通過實(shí)施以下四條

5、互為聯(lián)系的原則，公司不僅能夠?qū)嵤┬碌慕M織結(jié)構(gòu)，還能夠降低組織 內(nèi)部互動(dòng)的復(fù)雜程度，提高內(nèi)部協(xié)同工作的質(zhì)量。優(yōu)化和精簡(jiǎn)垂直結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線管理結(jié)構(gòu)，不再采用失效的矩陣和特設(shè)架構(gòu)。將產(chǎn)品 線管理人員的職能限定于創(chuàng)造短期收益；部署非產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)會(huì)。運(yùn)用動(dòng)態(tài)的管理流程，權(quán)衡近期和 遠(yuǎn)期利益；在公司內(nèi)部建立知識(shí)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和常設(shè)網(wǎng)絡(luò)，以更好地創(chuàng)造和交流無形資產(chǎn)；依靠業(yè)績指標(biāo)而非監(jiān)督機(jī)制，最好地發(fā)揮工作態(tài)度自覺的專業(yè)人員的作用。據(jù)我們所知，至今還沒有哪個(gè)公司能夠運(yùn)用全部四條原則。正因?yàn)槿绱?，公司無法完全 發(fā)揮員工的潛能。倘若公司在簡(jiǎn)化垂直結(jié)構(gòu)的同時(shí)，卻沒有促進(jìn)自覺的專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，

6、那么即使工作效率可能有所提高，也無法彌補(bǔ)工作成效上的損失。.發(fā)揮動(dòng)態(tài)管理的作用動(dòng)態(tài)管理迫使公司在資源配置時(shí)從最高管理層面進(jìn)行權(quán)衡取舍，而不是由預(yù)算緊張的非 生產(chǎn)線管理人員來進(jìn)行自愿配置。這一改變進(jìn)一步簡(jiǎn)化了生產(chǎn)線管理人員的職責(zé)。精簡(jiǎn)后的新的垂直架構(gòu)對(duì)個(gè)人職責(zé)做出了明確界定，產(chǎn)品線管理人員只需關(guān)注公司的近 期盈利目標(biāo)，而其他專業(yè)人員則能把精力放在實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)價(jià)值上。這樣做的優(yōu)勢(shì)是很明 顯的：正如一位管理人員說過的，你總不至于讓一個(gè)精于肉搏戰(zhàn)的人去搞長期性的武器研發(fā) 項(xiàng)目。有些工作開展起來需要幾年時(shí)間，如推出新產(chǎn)品、發(fā)展新業(yè)務(wù)以及從根本上重新設(shè)計(jì)公 司的技術(shù)平臺(tái)。這些工作就需要專門的專業(yè)人員來完

7、成。他們“在叢林中摸索”，通過不斷 的失敗、嘗試和修正，提出卓有成效的新建議。線下管理人員每天必須考慮激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 因此很難有時(shí)間和資源勝任這一工作。但是，這并不意味著公司在實(shí)施此計(jì)劃時(shí)要放棄成本約束。有些公司總會(huì)在預(yù)算中留出 固定的一塊（比如總支出的2%4%），并派一些最優(yōu)秀的員工，用于制定公司的長期戰(zhàn)略 舉措。每一項(xiàng)重要舉措都有一位高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，以確保足夠的資源支持。當(dāng)舉措可以實(shí) 施時(shí)，也就是收益和成本預(yù)測(cè)明確到可以正式進(jìn)入預(yù)算時(shí)，就可進(jìn)入公司的產(chǎn)品線架構(gòu)。當(dāng)然，在全公司層面，須考慮戰(zhàn)略舉措上的支出與公司總預(yù)算的平衡，這樣才能管理好 短期和長期盈利。所以，公司必須要采取有效的系統(tǒng)化

8、方法，必要時(shí)有所取舍。所謂的“動(dòng) 態(tài)管理”在這里就能夠發(fā)揮作用了：綜合嚴(yán)密的流程、決策規(guī)程、滾動(dòng)預(yù)算以及工作日程管 理流程，將把相關(guān)舉措的管理納入公司高層企業(yè)管理的整體方式，由高層從全局上管理相關(guān) 舉措。因此，動(dòng)態(tài)管理迫使公司在資源配置時(shí)從最高管理層面進(jìn)行權(quán)衡取舍，而不是由預(yù)算 緊張的非生產(chǎn)線管理人員來進(jìn)行自愿配置。這一改變進(jìn)一步簡(jiǎn)化了生產(chǎn)線管理人員的職責(zé)。.發(fā)展基于內(nèi)部市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)的組織框架公司必須以內(nèi)部市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)的形式發(fā)展組織框架，促進(jìn)專業(yè)人員之間廣泛的水平協(xié)作。 這樣，專業(yè)人員就能更便捷地交換知識(shí)，建立社區(qū)，創(chuàng)造無形資產(chǎn)。有了這樣的內(nèi)部市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)框架，專業(yè)人員就只需在水平層面上，而非在垂直

9、的上下級(jí) 架構(gòu)中進(jìn)行協(xié)作，這樣效率就大大提高了。我們認(rèn)為，如果知識(shí)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)三者同時(shí)建立，那么三者都能發(fā)揮更大的作 用。知識(shí)市場(chǎng)知識(shí)管理的真正價(jià)值并非主要來自于知識(shí)的管理，而更多的來自于知識(shí)的創(chuàng)造和交換。 要實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的目標(biāo)，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到，最有價(jià)值的知識(shí)存在于專業(yè)人員這些最寶貴的員 工的頭腦中。在公司層面有效地交換知識(shí)，與其說是技術(shù)上的問題，倒不如說是組織上的問題。正如 我們此前提出的，為促進(jìn)知識(shí)的交換，必須掃除專業(yè)人員之間交流的結(jié)構(gòu)性障礙。大公司往 往有很多專業(yè)人員彼此之間并不認(rèn)識(shí)，公司必須鼓勵(lì)相互間的陌生人為了共同利益而合作。 那么，如何才是鼓勵(lì)陌生人交換寶貴信息的最佳方式呢

10、？事實(shí)證明，關(guān)鍵是要在公司內(nèi)部建 立市場(chǎng)。尤其重要的是，公司要向知識(shí)提供者提供激勵(lì)和支持，這樣他們才會(huì)創(chuàng)造出高質(zhì)量的“知 識(shí)商品”?！百徺I者”則必須能夠獲得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知 識(shí)內(nèi)容。知識(shí)市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)較新的概念，因此目前仍很少見。要建立一個(gè)有效的知識(shí)市場(chǎng)，公 司首先要大量投資，創(chuàng)造市場(chǎng)所必需的條件。人才市場(chǎng)一個(gè)同樣有效的辦法就是建立人才市場(chǎng)。通過這一市場(chǎng)，部門或公司人才庫中的員工可 以轉(zhuǎn)換崗位，從短期項(xiàng)目到長期運(yùn)營職位。需要人手的管理人員則可以評(píng)估尋求新崗位的人 員。公司需要給人才市場(chǎng)制定詳細(xì)的規(guī)則，必須說明崗位的標(biāo)準(zhǔn)化職責(zé)，驗(yàn)證各人選的資質(zhì)， 規(guī)定管理人員如何

11、獲得求職者的業(yè)績?cè)u(píng)估等等。此外，定價(jià)（即崗位薪酬）、人才交換機(jī)制、 協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)（即任務(wù)期限、任務(wù)再分配機(jī)制、向轉(zhuǎn)崗員工傳達(dá)決定的流程）也是非常必要的。網(wǎng)絡(luò)社交網(wǎng)絡(luò)往往由具有共同利益的人組成，如工作性質(zhì)類似（都是工程師），客戶類似（都 在汽車業(yè)），或工作地點(diǎn)相同（都在中國）。這些網(wǎng)絡(luò)能夠降低交流成本，提高網(wǎng)絡(luò)對(duì)所有參 與者的價(jià)值。但是，社交網(wǎng)絡(luò)也有不盡如人意之處。比如，覆蓋范圍比較有限，運(yùn)作效率還有待提高， 過于依賴參與人員的善意，無法吸引足夠的投資為所有成員的共同利益提供有效的服務(wù)。要解決這些問題，就應(yīng)加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)的投入，使網(wǎng)絡(luò)成為公司中的正規(guī)機(jī)制。一個(gè)方法就 是指派網(wǎng)絡(luò)“負(fù)責(zé)人”，發(fā)展共同的能

12、力（如對(duì)知識(shí)創(chuàng)造進(jìn)行投入）。此外，還可采用其他方 式：推出對(duì)成員的激勵(lì)措施；劃分區(qū)域（如果社交網(wǎng)絡(luò)不止一個(gè)，成員就會(huì)混淆）；建立網(wǎng) 絡(luò)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)；建立共享基礎(chǔ)設(shè)施（比如用于支持網(wǎng)絡(luò)各項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)平臺(tái)）。事實(shí)上，矩陣管理結(jié)構(gòu)的公司能夠完成的許多工作，責(zé)任和分工明確的正式網(wǎng)絡(luò)也完全 做得到。不同的就是：在網(wǎng)絡(luò)中，自我激勵(lì)的員工出于自身利益而合作；而矩陣結(jié)構(gòu)中，等 級(jí)制度迫使員工合作。此外，在網(wǎng)絡(luò)中，擁有共同利益的員工在合作時(shí)，決策權(quán)極少會(huì)出現(xiàn) 混淆；而在矩陣結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)的混淆會(huì)使內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，甚至?xí)斐删o張關(guān)系。盡管很多公司都已經(jīng)有了社交網(wǎng)絡(luò)，但很少有公司把這一網(wǎng)絡(luò)作為正式機(jī)制。但是，這 對(duì)

13、公司而言是相當(dāng)重要的一步。.用“共同職責(zé)”考量業(yè)績?cè)谶@一新的組織模型中，最后一條就是削減部分監(jiān)控層次，通過業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)議、 標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值以及結(jié)果管理體系，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。當(dāng)然，即使員工越來越自覺，相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)仍然應(yīng)該起到監(jiān)督作用。但是，公司需要的 是具有啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)，而不是“事事插手”的領(lǐng)導(dǎo)。然而，隨著公司中自我激勵(lì)的員工越來越多，領(lǐng)導(dǎo)的管理方法也要有所轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)可以 通過提出高標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績指標(biāo)的方式，鼓勵(lì)個(gè)體員工和員工集體管理好自己的工作，以實(shí)現(xiàn)這 些高標(biāo)準(zhǔn)。一位成功的CEO曾經(jīng)告訴我們，要鼓勵(lì)員工，與其提供物質(zhì)激勵(lì)，還不如衡量 他們的業(yè)績來得有效。但是，問題就是如何有效地評(píng)估業(yè)績。每個(gè)崗位都有自己特定的衡量 指標(biāo)，如果運(yùn)用了錯(cuò)誤的指標(biāo)，效果肯定不盡如人意。為鼓勵(lì)這一新的組織架構(gòu)正常運(yùn)作的協(xié)作行為，公司應(yīng)該設(shè)立指標(biāo)，使員工為集體成功 負(fù)個(gè)人