競聘結(jié)構(gòu)化面試問題答案各能力素質(zhì)考核84問

1、-. z.競聘構(gòu)造化面試問題答案各能力素質(zhì)考核84問一，假設(shè)你因工作原因批評下屬時(shí)，他感到委屈并產(chǎn)生抵觸情緒，并當(dāng)場頂撞你，你將如何處理？1，不急于顯示你的權(quán)威，并試圖用權(quán)力去控制對方【權(quán)力的意義就是讓你能夠去控制對方的，不然要你做領(lǐng)導(dǎo)干什么？】 2，不用命令或指派的語氣來安排事務(wù)，要以商量和討論的語氣【不是對所有人都有用，特別是具體事務(wù)時(shí)，絕不要用商量和討論的語氣；工作 就是工作，我安排的，你必須要做，就這么簡單；越商量越壞事；無論什么部門我比擬偏激和極權(quán)?！?3，約束自己，以身作則，把以前丟的分拿回來【以身作則的想法是錯(cuò)的，因?yàn)槟悴豢赡苁率露甲龅谋人腥撕?；即使能，你?會(huì)累死】 4，更細(xì)

2、致了解你的下屬，并重新站在你現(xiàn)在的位置換位思考，給他更多的幫助【誰考慮你？】 5，在工作，福利待遇，日常細(xì)節(jié)中，時(shí)常為對方考慮并表達(dá)出來【人心不會(huì)滿足，待遇不會(huì)到達(dá)下屬滿意的狀態(tài)】 6，不要覺得對方不把你放在眼里，你的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能屈能 伸【不是不要覺得，而是根本不要在乎別人是否把你放在眼里；因?yàn)槟愀揪筒灰?把他們放在眼里】我的建議： 1.管理者的胸懷是被委屈撐大的。作為一個(gè)管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會(huì)辛苦很多很多，不僅僅是 體力上的，更多的是操碎了心；所以馬云說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的后 來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了。 所以我認(rèn)為，

3、一個(gè)管理者的胸懷是最關(guān)鍵的，但這絕不是能在書本上或者知乎 上學(xué)到的，而是必須在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)過無數(shù)的傷痛打造出來的對于我這樣的內(nèi)心 脆弱的人尤然。所以，慢慢來吧，不要著急。 2.不要在乎他人的態(tài)度。他態(tài)度好或者壞，是外表上拍馬屁還是背地里使刀子，是我行我素還是拉幫結(jié)派， 都不重要；你不要關(guān)心別人的態(tài)度，也不要試著改變別人的態(tài)度，更不要?jiǎng)硬粍?dòng) 就說這是態(tài)度問題顯得很可笑。3.多跟你的領(lǐng)導(dǎo)溝通。 但不要講你手下的壞話除非你已經(jīng)決定要開掉他，不到萬不得已也不要找領(lǐng) 導(dǎo)解決問題。多溝通的目的只是讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的工作，并，防止手下人打小報(bào)告， 死在陰溝里。 4.你所關(guān)注的一切，只有工作和業(yè)績；你對他人的評價(jià)，只

4、要工作業(yè)績。 做的好，適當(dāng)表揚(yáng)和鼓勵(lì)；做的差，適當(dāng)批評和幫助。這不容易把握，我曾經(jīng)在 這上面犯了不少錯(cuò)；建議是在你自己覺得還沒把這個(gè)經(jīng)理位置坐的得心應(yīng)手的時(shí) 候，表揚(yáng)和批評都不要在公開場合，這樣影響會(huì)小一點(diǎn)很多人說表揚(yáng)要公開、 批評要私下，這也是完全錯(cuò)誤的。5.工作安排要設(shè)定適宜的時(shí)限。這就是表達(dá)你的真正能力的時(shí)候了，要對工作重要性、工作難度、工作方法、工 作量特別是和承辦人員的能力相結(jié)合起來。這很難，而且完全是依據(jù)實(shí)際情況而 定。舉個(gè)例子：一項(xiàng)工作，你估計(jì)*人完成需要 3 天，最給給他 3 天半時(shí)間；同時(shí)要 求他盡快完成有些人外表態(tài)度不好，但工作盡責(zé)盡心，你適當(dāng)鼓勵(lì)幾句，他 就很快與你相處融

5、洽了；而真正不好管理的人也會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，給你拖、有 無數(shù)的條件需要滿足、即使完成了也不告訴你、完不成更不會(huì)告訴你.解決 方法是跟蹤，隔一定時(shí)間了解工作進(jìn)度。6.難點(diǎn) 如果安排工作，直接頂撞說這個(gè)我不會(huì)、那個(gè)沒條件之類的；這種話聽了特別生 氣，尤其是他明明會(huì)、特別是在只有他會(huì)的情況下；似乎你要求著他干事。這一 點(diǎn)是我曾經(jīng)最痛苦的。 我的解決方法是：絕不要表現(xiàn)出生氣的樣子這是他需要的，用平靜的眼神直 視他，平和而嚴(yán)肅的再問一次：你真的不會(huì)？確實(shí)沒條件做？ 如果他仍然強(qiáng)硬頂撞下去，根本上這個(gè)人你在內(nèi)心里就可以放棄了著手準(zhǔn)備把 他替換掉或廢掉；但此時(shí)還不能。 這時(shí)你千萬不要把工作安排給別人，因?yàn)闀?huì)

6、嚴(yán)重傷害你的威信；而是說：這樣吧， 你再考慮考慮能不能做，嘗試一下，問問別人，過多長時(shí)間給我一個(gè)明確的答復(fù)。 類似的話，然后一方面繼續(xù)把工作安排給他，另一方面尋找替代者盡量不要找 你的領(lǐng)導(dǎo)，而是利用你自己的資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決。 當(dāng)然，大局部下屬不會(huì)這么極端。你要做的，也是及時(shí)跟蹤，了解他的困難和苦 惱，及時(shí)的給予指點(diǎn)和幫助但不要幫他做，而是教方法這比幫他做還要辛 苦。7.關(guān)于福利 各公司情況不同，但一般來說部門經(jīng)理能解決的困難好似不多。所以重要的不是 福利，而是工作業(yè)績自然而然帶來的比方說研發(fā)部門，你做出了產(chǎn)品做好了 產(chǎn)品，上層自然會(huì)有一定的鼓勵(lì)當(dāng)然也需要爭取的，所以與

7、領(lǐng)導(dǎo)的溝通很重要； 而要靠自己想方法能解決的實(shí)在是太可憐了。所以，關(guān)注工作是第一位的；福利 不重要。 至于請假什么的，視氣氛而定；不過如果有精力的話，把所有人請假記錄下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)有用的。 8.不要試圖對下屬“好管理中老好人只能適得其反，工作就是工作，不要指望和他們交朋友做哥們。管 理者和被管理者的矛盾是不可調(diào)和的。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，往往意味著你不是一個(gè) “好人。 而反過來，公對公、就工作論工作，你離開以后反倒能與他們交朋友。 你的小恩小惠不能長遠(yuǎn)，你讓他在職場和人生中成長，他才會(huì)真正感謝你。9.管理沒有 100 分 你一定會(huì)犯錯(cuò)，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目標(biāo)就可以，不要追求 完美的管理

8、。管理的東西永遠(yuǎn)都說不完，其他我想到再補(bǔ)充。管理一開場很辛苦很辛苦對我這種完全沒有天份的人來說，但，值得!我很喜歡的一句話，送給你： be tough!二，你上任后，在布置工作時(shí)遇到下級反對，將如何處理一個(gè)人的工作不可能是一帆風(fēng)順的，由于我是剛剛上任的領(lǐng)導(dǎo)，在工作中發(fā)生這種情況 是非常正常的，出現(xiàn)問題不怕，關(guān)鍵是要正確地面對它，我會(huì)讓自己冷靜下來，不急不 躁，以平和的心態(tài)對待這件事情，首先，我會(huì)做一調(diào)查，分析一下下級反對這項(xiàng)工作的 具體情況，是多數(shù)人反對，少數(shù)人反對，還是個(gè)別人反對。并把此項(xiàng)調(diào)查作為我采取改 正措施的依據(jù)。了解具體情況之后，我會(huì)認(rèn)真的分析下級反對這項(xiàng)工作的原因。我想可能存在這樣

9、幾方 面的原因：第一，我的部署決策存在問題;第二，我和下級溝通不夠，以至于下級對此 項(xiàng)決策不夠理解;第三，下級在執(zhí)行這一決策過程中有一些實(shí)際困難。如果是我的部署決策存在問題，我會(huì)進(jìn)一步調(diào)查研究，實(shí)施跟蹤決策，修訂原決策方案; 如果是下級對此項(xiàng)決策不夠理解，我會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)宣傳，分析比擬，做好工作，爭取支 持;如果是下級在執(zhí)行這一決策過程中有一些實(shí)際困難，應(yīng)積極幫助解決。我不會(huì)因?yàn)檫@影響到我和下屬之間的配合，在以后的工作中我會(huì)把工作放在第一位，時(shí) 刻注意團(tuán)結(jié)同事，時(shí)刻注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象，最大限度地發(fā)揮大家的合力，順利完成工作。你通過考選走上新的工作崗位，發(fā)現(xiàn)新單位局部工作人員作風(fēng)散漫，辦事效率低。你

10、提出一 項(xiàng)改革方案并獲通過。但實(shí)施兩個(gè)月后，效果并不理想。你怎么辦？組織或者機(jī)構(gòu)越是龐雜，辦事效率越是底下,根本有以下三個(gè)原因。1，沒有明確的目標(biāo)因效勞人員不扛 kpi，蓋了多少章，辦了多少證對他們的業(yè)務(wù)收入并無直觀影響，所以大多 數(shù)人的惰性被放大了。2，認(rèn)為所為所辦無意義，工作沒有積極性。3，群體事件中個(gè)人責(zé)任感降低，互相踢皮球。 根本上即使*個(gè)崗位換一個(gè)積極性高的人，不出多長時(shí)間。積極性也會(huì)消磨掉。 再耀眼的螢火蟲也無法照亮整座城市。 而錢景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保證有一個(gè)能夠落實(shí)，才能穩(wěn)定人心。 解決方法1、深入了解群眾對改革方案的意見與建議；2、冷靜分析方案的得失，進(jìn)一步修

11、訂完善；3、做好宣傳、發(fā)動(dòng)，繼續(xù)深入推進(jìn)改革。三，如果你部門有相當(dāng)一局部員工積極性不高，辦事拖拉，工作效率低，你競聘成功后，怎 樣解決這個(gè)問題？調(diào)查了解情況，掌握員工積極性不高的原因。員工積極性不高的原因是多種多樣的， 或者是制度不嚴(yán)，或者是領(lǐng)導(dǎo)處事不公，或者是因有后顧之憂沒有得到解決，或者是科 領(lǐng)導(dǎo)員工領(lǐng)導(dǎo)不力，等等?？傊紫纫浞至私馇闆r，掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，然后對 癥下藥，切實(shí)解決員工思想上存在的問題，從而有力地調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。建立健全制度，嚴(yán)格按制度辦事。原有的制度不夠完善的要健全。同時(shí)根據(jù)分監(jiān)區(qū)科 的實(shí)際情況，有些制度沒有建立的，應(yīng)在充分調(diào)查論證的根底上建立。真正做到有章可 循，

12、嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事。對于那些不按規(guī)章制度辦事要給予必要的處分，嚴(yán)格按制 度辦事的給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓勵(lì)大家工作的自覺性。樹立典型，表彰先進(jìn)。對于分監(jiān)區(qū)科表現(xiàn)好的員工，要大力表揚(yáng)；對于事跡特別 突出的，要作典型宣傳，使大家向先進(jìn)人物學(xué)習(xí)，同時(shí)年終考核要使真正先進(jìn)的同志評 為優(yōu)秀，抑制過去搞輪流坐莊的現(xiàn)象。這樣可以使先進(jìn)更先進(jìn)，使后進(jìn)趕先進(jìn)，真正形 成一個(gè)爭先恐后的良好局面。無疑，這樣就能充分調(diào)動(dòng)廣闊員工的積極性。解決員工實(shí)際困難，使員工一心撲在工作上。要充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，除了建立制度 上的鼓勵(lì)機(jī)制之外，還要注意關(guān)心員工的生活，注意解決他們生活上的實(shí)際困難。這樣， 方能解決他們的后顧之憂，使他們一

13、心撲在工作上。四，如果你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)經(jīng)常提合理化建議嗎？請簡要闡述。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)和同事是不能選擇的，每個(gè)人有每個(gè)人的個(gè)性和脾氣，要學(xué)會(huì)適 應(yīng)和相處。領(lǐng)導(dǎo)脾氣直也好，悠也好，固執(zhí)也好，只要是出自為公，為工作，應(yīng)該尊重和原諒他， 并且按他的安排去做。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以用談心、匯報(bào)思想等方式委婉地提出自己的看法，但點(diǎn)到為止。在有合理化的建議時(shí)，照提不誤。因?yàn)槟鞘菍ψ约汉凸ぷ髫?fù)責(zé)。五，如有一個(gè)同事在領(lǐng)導(dǎo)那里告了你的狀，你怎么處理？找領(lǐng)導(dǎo)談。 活是你干的，只要干得沒過失，你就不怕理直氣壯去找領(lǐng)導(dǎo)。去找領(lǐng)導(dǎo)，可以搞清楚到底告 的什么狀，自己是否有哪些地方做得不好卻沒意識到？如果是，當(dāng)面抱

14、歉，事后改正；如果 不是，當(dāng)面澄清，事后防*。六，在日常生活和工作中，當(dāng)你遇到別人把意見強(qiáng)加于你的時(shí)候，你是怎么處理的？ 1 能結(jié)合實(shí)際例子談最好； 2 正確的處理方法是：巧用詼諧，維護(hù)自己的尊 嚴(yán)；保持沉默，不加理會(huì)；積極勸誘，糾正對方；原則問題，針鋒相對等。在能忍受的*圍內(nèi)忍受，很多時(shí)候人與人之間反響或者做法的差異本就沒有對錯(cuò)可言。 不能忍受的時(shí)候禮貌指出，反駁或者置之不理。前者可能會(huì)爭吵，后者可能讓人覺得你冷漠。凡事都 有代價(jià)。別人的意見要思考，結(jié)合著反省自己的言行，多讀書，多思考，進(jìn)展自我修正。領(lǐng)導(dǎo)者面對的工作是復(fù)雜多變的，有人講“上有政策，下有對策，你是怎樣理解的？針對這 種現(xiàn)象，你

15、如何開展工作？從事實(shí)判斷的角度，政策抵抗是復(fù)雜系統(tǒng)中常見的現(xiàn)象，自然系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)都有。這也 是系統(tǒng)自組織和系統(tǒng)強(qiáng)健性的表現(xiàn)。從原因上來分析： 一，每個(gè)政策的制定發(fā)布到執(zhí)行，一般都會(huì)涉及到不同的人和群體。對于這些人來說，這項(xiàng) 政策的實(shí)行既能帶來收益，也有本錢和風(fēng)險(xiǎn)。而在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)被執(zhí)行的政策，其收益、成 本與風(fēng)險(xiǎn)，并不是平均分?jǐn)傇谟绊懙降拿恳粋€(gè)人的頭上。普通人覺得很好但執(zhí)行不下去的政 策，很多是那些對旁觀者來說收益不錯(cuò)而且不會(huì)帶來什么本錢，但對執(zhí)行者本錢大大超過收 益甚至?xí)碜陨盹L(fēng)險(xiǎn)的政策。則與不執(zhí)行這項(xiàng)政策帶來的不良后果比對之后，如果本錢 和風(fēng)險(xiǎn)還是偏大的話，當(dāng)然選擇不執(zhí)行為好。第二，政

16、策不科學(xué)。這點(diǎn)我認(rèn)為是最重要的原因，執(zhí)行不下去的政策，看上去再美好，也就 是門神，中看不中用。你作為領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中碰到上級的*一批示精神與本地實(shí)際情況不一致、發(fā)生矛盾時(shí)，你 將如何處理 思考準(zhǔn)備時(shí)可明確三點(diǎn)：一是對上級批示精神要認(rèn)真學(xué)習(xí)研究，領(lǐng)會(huì)實(shí)質(zhì)，把好政策關(guān);二 是樹立全局觀念，部署工作，服從大局，立足于同黨中央保持一致，做到令行制止;三是如 發(fā)現(xiàn)上級批示中確有不符合本地、本部門實(shí)際情況的問題，可向上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)提出改良建議 和實(shí)施意見。七，領(lǐng)導(dǎo)交給你一件急事，需要你 1 個(gè)小時(shí)完成，但你再怎么努力也要 2 個(gè)小時(shí)，這時(shí)候你會(huì)怎么辦？分析剩余的工作。要完成而不是完美。 對工作進(jìn)展剪裁，切分

17、出可以在 deadline 之后的工作。 規(guī)劃好剩余的時(shí)間。提前與領(lǐng)導(dǎo)做好溝通。申請必要的幫助和求助。爆發(fā)小宇宙，deadline 是生產(chǎn)力最大的 buff。這時(shí)候不爆發(fā)潛力還等什么時(shí)候。 交付狗帶。善后總結(jié)。如果還想尋求刺激，下次繼續(xù)。八，能否舉一個(gè)您曾經(jīng)失信于他人的事例？ 這是一個(gè)兩難性的問題，每個(gè)人都會(huì)有失信于他人的情況發(fā)生。主要看：A、假設(shè)被面試者能比擬真實(shí)的講 出自己失信他人的事例，則可以說明他比擬坦誠；B、但另一方面，又要看失信事例的內(nèi)容，去判斷他守 信的程度。這個(gè)國慶長假在大家依依不舍之間完畢了，本來是還是非常開心的，但在 10 月 4 日這天， 我失信于人，令我感到很內(nèi)疚及不安

18、。在 4 號的早上，接到四九一個(gè)好朋友的，約我到他那里聚會(huì)，并且買了一只放山雞， 他知道我喜歡吃，還準(zhǔn)備了一些魚。他已經(jīng)約了很屢次了，不斷地囑咐我這次不能爽約了， 我也是信誓旦旦表示，一定會(huì)到場的。但在下午 3 點(diǎn)多鐘，接到一個(gè)，原來是住在江門的一個(gè)舊同學(xué) W，他說他跟老婆孩子 回來，讓我請吃飯。我非常遺憾告訴他，我已經(jīng)有約了，不好意思，只能第二次了。但那個(gè) 同學(xué)突然調(diào)轉(zhuǎn)話題說另外一個(gè)同學(xué) L 也回來了，而我又欠這個(gè)同學(xué)的人情。在放假之前， 我也主動(dòng)打過給 L，請他回來吃牛肉。沒有想到竟然碰的這么巧，我知道很難報(bào)答同學(xué) L，只有退了四九朋友的約了。我盡快打給四九的朋友，但沒有人接，估計(jì)還在睡覺

19、，就給他發(fā)了個(gè)微信，說不好 意思。然后由撥通了大江的 Z 同學(xué)，告訴他 LW 兩位同學(xué)回來了，讓他幫助預(yù)訂一個(gè)房間 吃飯。這邊安排好了，心里怎么也不開心。這時(shí)，四九的朋友發(fā)微信過來了，他問我怎么能 這樣呢？明明是約好了，如果早一點(diǎn)講，就不把東西拿到了飯館了。換了是任何人，都會(huì)有 一點(diǎn)責(zé)怪的語氣。我非常的抱歉,只能跟他說對不起了。另外，還有幾個(gè)不常見面的同學(xué)約了過來，大家有說有笑的，8 點(diǎn)多鐘，大家都散了。 在回去的路上，我把車停在了路邊，趕緊打個(gè)給四九的朋友，再一次告訴他我爽約 的原因，可能他們也吃飽了，語氣就沒有像下午那樣了，也非常理解我的做法，但我還是對他說了對不起。 通過這一件事，我感到

20、自己兩面都不是人，雖然也上了年紀(jì)，但處理事情非常的不成熟，考慮問題非常不周到。第一，在約江門 L 同學(xué)之前，沒有提醒一句，讓他來之前早一點(diǎn)給 我打。第二，在 W 同學(xué)打了來時(shí)，沒有及時(shí)反響，讓自己鉆進(jìn)了他設(shè)定的局里面。 第三、在沒有方法的情況下，可以在水步的聚會(huì)完了之后到四九見那個(gè)朋友，當(dāng)面給他抱歉， 并要感謝他對我的尊重及愛戴。從這件小事來看，我確實(shí)不是一個(gè)能靈活處理事情的人，我再一次認(rèn)識了我自己，但 我想我下次絕不會(huì)在失信于人。在這樣一個(gè)太多人和事都易逝的年代，太多人都習(xí)慣了敷衍。為什么要 堅(jiān)持做這樣一個(gè)看起來很傻的人，因?yàn)槟闶沁@樣認(rèn)真的人，反而就真的 會(huì)試煉出那些一認(rèn)真就慫的人。因?yàn)槟闶?/p>

21、這樣傻傻認(rèn)真的人，所以，你 就成了那個(gè)不可被替代的人，你才是那個(gè)可以被托付更多用心和誠意的 人。是的，這樣活著不輕松，很累?？墒?，人不就是這樣把自己逼出來 的嗎？如果一個(gè)人時(shí)時(shí)都和自己認(rèn)慫、和自己妥協(xié)，對方也會(huì)知道：他在你這里，失信的本錢很低。就是這樣，開場辛苦，慢慢卻會(huì)活的越來 越輕松，因?yàn)樯磉叾际呛芸孔V的人。我容許你的事，我會(huì)努力做到。你 容許我的事，也請你努力做到。如果這是人和人之間的潛規(guī)則。我相信 沒有什么關(guān)系，會(huì)比這種關(guān)系更安康、更長久。九，你經(jīng)常對工作做改良或向領(lǐng)導(dǎo)提建議嗎？舉例說明反復(fù)確認(rèn)。 這是日本人教我的，日語叫 KAKUNIN 做任何事情都要照 顧到每一個(gè)細(xì)節(jié)并反復(fù)確認(rèn)，這

22、是我在大學(xué)畢業(yè)的第一份工作，一家日本工廠里做工程師學(xué)到的。一件很簡單的事情，里面包含有許許多多的 節(jié)點(diǎn)，要確保所有的節(jié)點(diǎn)都正常并且一直正常，才可以完成任務(wù)。現(xiàn)在的畢業(yè)生太“自信了，覺得什么都簡單。但你讓他組織一個(gè)活動(dòng)，結(jié)果 通常會(huì)很崩潰。不是少了這個(gè)就是忽略了那個(gè)。要有一種能在腦子里“虛 擬整個(gè)事件過程的能力，在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)一些可能出問題的點(diǎn)，而 不是以一種逃避的心態(tài)覺得“沒必要想這么多，累不累啊十，你認(rèn)為公司管得松一些好還是緊一點(diǎn)好？我一直算是比擬堅(jiān)決的“制度派，原因很簡單：制度要比人的自我約束更有 “剛性。雖然有時(shí)會(huì)顯得不近人情，但對所有人都公平，而且在大局部時(shí)間還 是能提升效率的，因?yàn)?/p>

23、可以減少很多因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊產(chǎn)生的摩擦。公司的規(guī)模越大， 制度的重要性越大，這和“法治的原理是一致的。但我這里想說的主要不是“制度如何重要，而是“制度應(yīng)該是如何產(chǎn)生的。 maggie 講的不理想的公司制度我在客戶的公司也碰到一些，員工確實(shí)是從心里 感到抵觸，而管理層則感到制度執(zhí)行的很糟，不知是應(yīng)該更“嚴(yán)厲還是應(yīng)該更 “仁慈。我覺得根本原因就在于制度建立的時(shí)候并沒有征詢員工的意見，完全 是“閉門造車和*些法律、政策一樣，甚至是為了 HR 工作的便利。孟子 有句話叫“徒善缺乏以為政，徒法缺乏以自行，說的很有道理。在強(qiáng)調(diào)制度的 同時(shí)，也需要思考制度起作用的方式，是提供物質(zhì)鼓勵(lì)還是提供精神鼓勵(lì)，是體 現(xiàn)了

24、公司價(jià)值觀還是高管個(gè)人意志，是協(xié)作工具還是管理手段，或是僅僅就是為 了“顯得規(guī)*。回到問題本身，好的制度在制定時(shí)需要讓員工有參與時(shí)機(jī)，這樣在違反的時(shí)候他 們才會(huì)“心服口服，而不會(huì)罵制度“一點(diǎn)人情味都沒有“就是老板掙錢的工 具。而且如果提供了正確的鼓勵(lì)，員工會(huì)自覺去維護(hù)這項(xiàng)制度，因?yàn)樵谒麄冄?中這代表著“公平。十一，你認(rèn)為制定制度的作用是什么？怎樣才能保證制度的有效性？制度是為了提高效率. 公司在初期可能不需要太多條條框框, 限制個(gè)人 的才華發(fā)揮 . 但是在開展過程中 , 一方面肯定會(huì)產(chǎn)生一些約定俗成 , 大家都認(rèn)同的 , 可以提高效率的, 適合公司長遠(yuǎn)開展的規(guī)則和規(guī)律. 總結(jié)起來成為制度 .

25、另外引進(jìn)一些久經(jīng)歷證的有利于提高管理效率的 制度 , 對于公司的成長和壯大很有必要.只是必要的時(shí)候也要時(shí)時(shí)回憶 隨著公司開展 , 是否有制度條規(guī)反而不適應(yīng)了現(xiàn)在的情況降低了效率. 不一味迷信制度 , 思考如何改良效率和流程 ,就可以得到答案.十二，你如何對待超時(shí)和周末、休息日加班？加班就像借錢，原則應(yīng)當(dāng)是-救急不救窮1.救急的加班 就是有明確的“急，這個(gè)急可能是年底趕進(jìn)度，可能是為了比競爭對手更早投 放市場，可能是臨時(shí)客戶有特別的要求，多種多樣，但共同點(diǎn)是有方案，有可描 述的甚至可量化的“急。因?yàn)橛蟹桨?，所以這樣的加班會(huì)有一個(gè)特點(diǎn)，就 是你能預(yù)期到加班何時(shí)會(huì)完畢。 加班時(shí)間的長短跟急不急關(guān)系不

26、大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。 救急的加班，是在效率不變的情況下，通過對時(shí)間的增加，來提高產(chǎn)出。 2.救窮的加班 與救急的恰相反，沒有明確的理由，沒有加班的時(shí)間方案，加班成為常態(tài)化。 救窮的加班，是在效率低的情況下，通過對時(shí)間的增加，來補(bǔ)救產(chǎn)出。 救窮的加班，產(chǎn)生的根源在于效率低，人員分配不合理等，總之是時(shí)間之外的原 因，但卻沒有從根源上解決效率和人員的問題，簡單粗暴的采用了增加工作時(shí)間 來補(bǔ)救。我覺得只要自己與團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)理解一致，是很容易判斷自己經(jīng)歷的加班，是“救 急還是“救窮的，我覺得救窮的加班應(yīng)當(dāng)拒絕，救急的加班可以承受。 且如果你發(fā)現(xiàn)你的公司一直要求你“救窮，而沒有找問題根源

27、，沒有解決低效 率，我覺得不應(yīng)該討論“用什么樣的方式拒絕加班這樣的小問題了，應(yīng)該考慮 要不要留在這個(gè)公司的大選擇了。救急有時(shí)盡，救窮無絕期。十三，你在工作中喜歡經(jīng)常與主管溝通、匯報(bào)工作，還是最終才做一次匯報(bào)？ 主管安排我的工作，我會(huì)每周都做一個(gè)工作方案表，上面列明這周要完成的工作，完成的期限是什么 時(shí)候，主管問的時(shí)候，就根據(jù)這個(gè)方案表上的內(nèi)容，報(bào)告目前進(jìn)展?fàn)顩r和問題，后續(xù)解決問題的方法 以及預(yù)計(jì)完成時(shí)間。十中，您認(rèn)為什么樣的人適合這一職位，您從事這項(xiàng)工作有哪些優(yōu)勢？有哪些缺乏？對于這些缺乏，您 怎么認(rèn)識？A、談自己優(yōu)勢與職位情況時(shí)是否反映真實(shí)情況，從語氣與條理性判斷是否老實(shí)； B、能否實(shí)事求是

28、地談到自己的缺點(diǎn)和劣勢，態(tài)度是否誠懇、謙虛，是不是會(huì)有意回避自己的問 題；C、對缺點(diǎn)的認(rèn)識是否深入，是否有清晰的改正思路。十五，您在原來的崗位上曾經(jīng)有過什么較大的失誤，您從中得到了哪些教訓(xùn)這是一個(gè)兩難性的問題，被面試者會(huì)有意識地回避自己的錯(cuò)誤，但是又不能不講出這些錯(cuò)誤。 主要看：A、對自己的嚴(yán)重失誤能否老實(shí)地成認(rèn)，積極地認(rèn)識自己的錯(cuò)誤；B、是否能夠從失誤 中總結(jié)教訓(xùn)；C、觀察被面試者的表情、眼神、動(dòng)作是否有不自然的地方，判斷其講話的真實(shí)性參考答案： 1，在工作順風(fēng)順?biāo)氃偕毜臅r(shí)候，害怕的不行，找了時(shí)機(jī)辭職去考研究 生.還沒考上。不是說當(dāng)年的害怕不對-新手升職太快絕對會(huì)根底不勞，后勁乏力-

29、而是當(dāng)時(shí)的處理方式不對，回頭看當(dāng)年，相當(dāng)于逃兵。2，第一次做領(lǐng)導(dǎo)的年底前整個(gè)團(tuán)隊(duì)被換到新部門，年終考核時(shí)推薦了兩個(gè) A 級 員工按照比例，結(jié)果被新領(lǐng)導(dǎo)告知他們都被投訴了。我大驚失色，把他們兩 個(gè)痛批了一頓。后來發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)芸赡芏际钦味窢幍臓奚范选?錯(cuò)誤：太幼稚了。3，第一次出差，被用戶煩的不行，終于爆發(fā)，把他給頂回去了。 還好，用戶沒跟我一個(gè)毛頭丫頭見識。 我還一直自以為自己很牛。直到自己做了領(lǐng)導(dǎo)，看到毛頭丫頭毛頭小伙子們得罪客戶時(shí)，我才明白我那個(gè)時(shí) 候是多么的不職業(yè)。4，無數(shù)次的當(dāng)面頂撞老板。直到看到老板被別人頂撞時(shí)的臉色才明白.5，工作這么些年來，一直順勢而為，從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)

30、。6，最后一個(gè)雖然是別人犯錯(cuò)誤，實(shí)質(zhì)上是我失職最多和最郁悶的事。 當(dāng)年招聘了*高校高學(xué)歷高材生，給他時(shí)機(jī)到現(xiàn)場實(shí)習(xí)，沒想到他沒學(xué)過 Uni*， 在用戶現(xiàn)場練習(xí) rm -f，直接把整個(gè)系統(tǒng)給我刪了。十六，在工作中看見別人違反規(guī)定和制度，你怎么辦？【規(guī)矩是死的，人是活的。】是在告訴你，沒有什么規(guī)矩是完全嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。人如?頭腦靈活，可以找到規(guī)矩中的很多漏洞，打擦邊球。當(dāng)然，這也是要在底線的* 圍之內(nèi)。例：你所在的公司有一個(gè)規(guī)定，銷售人員的招待費(fèi)用如果超出 3000 元人民幣， 需要寫招待申請，總經(jīng)理最終批準(zhǔn)。 首先要說，這個(gè)申請是一個(gè)很麻煩的事情。沒有人希望要驚動(dòng)總經(jīng)理。而且在外 邊吃吃喝喝，不可能得

31、到什么即時(shí)的效果，人際交往是一個(gè)長久的過程?？偨?jīng)理 不會(huì)在乎你晚上陪客戶喝酒有多辛苦，也不會(huì) care 你個(gè)人與客戶*領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系有 多好。當(dāng)他在系統(tǒng)里看到你的申請的時(shí)候，只會(huì)有一個(gè)想法：“他居然花了這么 多錢！OK，【規(guī)矩是死的】，除非你把總經(jīng)理干掉，自己成了 boss，否則你無力改變 現(xiàn)狀。算了一下賬目：11 月 18 日吃飯花了 1500 元，酒吧消費(fèi) 1000 元，足浴 1000 元?？傆?jì) 3500 元。很不巧，你需要寫申請，然后等著總經(jīng)理沒好氣的問這問那。 然而，【人是活的】，你肯定不想通過總經(jīng)理就把這個(gè)費(fèi)用報(bào)銷掉。公司雖然限 制了金額上限，但是沒有規(guī)定你一個(gè)月只能報(bào)銷一次。這樣的話，你

32、可以這樣報(bào) 銷，18 日你先把吃飯的 1500 元報(bào)銷，19 日你把酒吧的 1000 元報(bào)銷，20 日把足 浴的 1000 元報(bào)銷。這樣總經(jīng)理就不會(huì)知道你一次性用了 3500 元招待費(fèi)的事情了。 總結(jié)一下： 這個(gè)世界上的絕大局部成文或者不成文的規(guī)定都是有漏洞的。當(dāng)然，鉆漏洞的人 越來越多的話，會(huì)促使規(guī)定升級，加強(qiáng)解釋。但是，如果你能發(fā)現(xiàn)漏洞，你可以 靈活的運(yùn)用這些漏洞，提高自己的辦事效率。但是，打擦邊球的事情要盡量低調(diào)。 因?yàn)榧幢悴贿`反規(guī)定，但還是會(huì)給他人，尤其是規(guī)定制定者、管理者以不好的印 象。會(huì)成為眾矢之的。十七，“無規(guī)矩不成方圓，然而強(qiáng)調(diào)規(guī)矩有時(shí)又不利于創(chuàng)新，請你談?wù)劇耙?guī)矩和“創(chuàng)新二者

33、之間的辯證關(guān)系。俗話說，“無規(guī)矩不成方圓，做任何事都是需要有一定的規(guī)*限制，不能一味的任憑自己的 主觀意識去做工作。就好比在沒有限制的情況下，人會(huì)比擬隨意的放任自己的欲望，以至于 影響所要進(jìn)展的工作。 創(chuàng)新，對于我們的生活，是非常重要的。我們現(xiàn)在生活中的方方面面，都是由于創(chuàng)新的結(jié)果。 大到國家的開展方向和開展所依靠的理論，都是在不斷打破舊的東西，樹立新的東西的過程 中誕生的?，F(xiàn)在享用的各種先進(jìn)的科技產(chǎn)品，同樣也都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。 創(chuàng)新不是要打破所有的規(guī)矩與道德，而是在遵守規(guī)矩的前提下，打破束縛開展，束縛生產(chǎn)力 的方方面面，解放思想，實(shí)事求是的在工作、學(xué)習(xí)上，尋找更適合自己的開展方法。這樣的 創(chuàng)新

34、，是科學(xué)的創(chuàng)新，是不盲目的創(chuàng)新，只有這樣的創(chuàng)新才能進(jìn)步。規(guī)矩和創(chuàng)新并不沖突，規(guī)矩的目的是使大家統(tǒng)一，提高辦事效率。而創(chuàng)新則是在原來的根底 上發(fā)現(xiàn)更有效率或者更為優(yōu)化的方案。所以，創(chuàng)新與規(guī)矩并不沖突。十八.多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在現(xiàn)實(shí)生活中，往往打碗挨批評，不打碗的受表演. 請從領(lǐng)導(dǎo)的角度談?wù)勀銓σ陨蟽煞N人和事的認(rèn)識和處理.多干多錯(cuò)，多錯(cuò)是你在積累，等到以后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你這幾年來的積累給你帶來 的優(yōu)勢，所以年輕人千萬不要有這種想法。但是多干不是說蠻干，不是說你上到 寫文章報(bào)告，下到打水掃地，什么事都你包，你在自己力所能及*圍內(nèi)能把自己 的工作做好和去幫其他同事的忙，你也不要一味的處處熱

35、心幫人，因?yàn)槿撕腿讼?法不一樣，你是出于好心，但別人會(huì)怎么想，這誰也不清楚，蠻干只會(huì)讓自己越 來越累，記住你是要成為單位里不可或缺的人，不是要成為單位里人人使喚的人。 吃虧是福，做的多錯(cuò)的多是不錯(cuò)，但是人往往就是在做與不做中漸漸拉開了差距， 任何單位都需要真正能干事的人，最怕的就是總是在抱怨中做事，這樣最容易導(dǎo) 致吃力又不討好。十九，工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時(shí)如何去做？ (領(lǐng)導(dǎo)與指揮能力)下策是，講道理，反復(fù)溝通，直到他懂。中策是，更多的收集數(shù)據(jù)，證明你是對的。收集到足夠多后，不需要你的帶個(gè)人 色彩的任何解讀，直接將分析結(jié)果給他。上策是真正的解決途徑，就是拋開

36、對錯(cuò)，盡一切努力讓他信任你。這樣，他會(huì) 堅(jiān)信你的決定是為公司著想，并且你的專業(yè)技能一定比他靠譜。在他眼中，你 辦事，他放心的時(shí)候，你就能說服他了。二十，古人有“疑人不用，用人不疑的用人觀，你是否同意并運(yùn)用這種“用人不疑觀？首先，用人不疑我的理解有個(gè)前提，就是此人具備根本的被信任的素質(zhì)，沒有這個(gè)，不疑就 是玩火。其次，如果具備了這個(gè)素質(zhì)，你要做的就是充分的授權(quán)給他，并給他一定的時(shí)間去發(fā)揮，比 如，3 個(gè)月，6 個(gè)月等，預(yù)先說清楚具體的指標(biāo)和要求，然后讓他放手去做。 如果結(jié)果不理想，再坦誠討論原因在哪里：行業(yè)的、自身的、公司的等等，然后確定下一個(gè) 階段是繼續(xù)不疑，還是停頓合作。最后，用人不疑，疑人

37、不用。既招之，則安之。應(yīng)大膽放以重任。假設(shè)真的不放心，大可以把 同一任務(wù)放給大于一人，去制衡式或合作式的執(zhí)行，或者只從小事做起。日久定會(huì)見人心的。 不懷好意之人，定會(huì)很快說明心意，不然，在他們看來，時(shí)間久卻沒拿到好處，他們就跳了。二十一，你認(rèn)為外行如何管內(nèi)行？(具體管理問題) 解答：管理的魅力不僅在于你知道的事情懂得該怎么辦，更在于你不知道的事情也 懂得該怎么辦；管理者往往是探索與總結(jié)達(dá)成目標(biāo)的方法，再將方法做為內(nèi)行的 指導(dǎo)方向。技術(shù)問題：由技術(shù)員、工程師去解決 管理問題：通過管理隊(duì)伍建立、建立企業(yè)運(yùn)作體系、建立企業(yè)管理制度來控制企業(yè)運(yùn)作；通過企業(yè)運(yùn)作分析、企業(yè)資源管理、強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)作的功能團(tuán)隊(duì)

38、來提 升企業(yè)管理水平技術(shù)與管理往往無法集于一身，它們通常是互補(bǔ)與共存的，并且往往由管理 引領(lǐng)技術(shù)，關(guān)鍵是在于管理者能明白所管團(tuán)隊(duì)在企業(yè)不同階段要幫企業(yè)完成的不 同使命。當(dāng)然，管理者對技術(shù)知識、原理、特性應(yīng)有一定的認(rèn)識與了解，便 于對癥下藥。如果是以產(chǎn)品技術(shù)為工作對象的領(lǐng)導(dǎo)，則應(yīng)是專行人事來擔(dān)任，如 工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。二十二，你認(rèn)為在你的組織中權(quán)力來自哪里？為什么？(管理能力)個(gè)人認(rèn)為，權(quán)力是指支配他人行為和想法的力量。在一個(gè)組織中，權(quán)力的構(gòu)成有以下幾個(gè)局部： 1、組織中的“法定權(quán)力：也是名義的權(quán)力在組織中根據(jù)職位的職位描述確認(rèn)的權(quán)力邊界， 并以組織的能實(shí)現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰加以保

39、障。 2、組織中未經(jīng)授權(quán)的影響力：在一個(gè)組織中，一個(gè)人可以通過在人群中的聲譽(yù)、信任來一定程 度上支配他人的行為；有的時(shí)候，這種支配能力是之前對對方的幫助而獲得的回饋。故而，我們 可以看到，公司里面資歷深厚、人際關(guān)系好的員工可能不需要*個(gè)頭銜或職位，也能辦成相應(yīng)的 事情。比方在李治寫的不懂工程管理，還敢拼職場中，就很清晰地展示了未經(jīng)授權(quán)的影響力 的作用。 3、信息優(yōu)勢帶來的權(quán)力：知情權(quán)是第一權(quán)力。當(dāng)我們在一件事情上面對別人有信息優(yōu)勢的時(shí)候， 我們有利用信息優(yōu)勢說服別人按自己的意愿行動(dòng)的時(shí)機(jī)。 4、知識、技能帶來的權(quán)力：大家都聽過這句名言知識就是權(quán)力，法國就是培根。當(dāng)你具備 *方面知識、技能，而對

40、方不具備時(shí)，在這方面，他往往得聽你的。 5、“老板的信任帶來的隱性授權(quán)：當(dāng)你得到老板或者領(lǐng)導(dǎo)的信任，而不需要事事請示以做決定 時(shí)，則你就分享了一局部“老板的權(quán)力。而老板為什么信任你呢？通常考慮四個(gè)因素：動(dòng)機(jī)、 人品、專業(yè)知識技能、歷史成績。當(dāng)一個(gè)人動(dòng)機(jī)上不會(huì)欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識技能 過硬、曾經(jīng)有成功的過往時(shí)，則就能得到信任。以上是世界觀，接下來是方法論： 1、上面的分析告訴我們?nèi)绾稳ダ斫饨M織環(huán)境：一個(gè)人真正的權(quán)力不僅來源于職位，甚至不僅僅 來源于組織對該職位授予的獎(jiǎng)懲權(quán)，還來源于該人的“群眾根底、信息渠道、專業(yè)水平和老板的 信任程度。 2、上面的分析告訴我們在尚未被正式任命時(shí)如何獲

41、得“實(shí)權(quán)：在組織中梳理口碑，結(jié)善緣，建 立專家身份，獲得老板信任，必要時(shí)還可以構(gòu)建信息堡壘。就此還有一個(gè)引申的世界觀： 實(shí)權(quán)和法定權(quán)力是可以相互轉(zhuǎn)化的。當(dāng)還未正式獲得任命時(shí)，已經(jīng)實(shí)際承當(dāng)該職位所應(yīng)承當(dāng)?shù)?責(zé)任，并發(fā)揮相應(yīng)影響時(shí)，是相對容易獲得正式任命的；而無論是否有根底，即使空降到*個(gè)職 位上，如果把法定權(quán)力當(dāng)作一項(xiàng)工具運(yùn)用得當(dāng)，也很可能獲得與之匹配的實(shí)權(quán)。二十三，你認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)營管理中最困難的決策是哪一類決策？這類決策對領(lǐng)導(dǎo)者有哪 些最根本的要求？請?jiān)敿?xì)說明你曾經(jīng)經(jīng)歷過的最困難的一次決策。主要測試目的：決策能力能夠在復(fù)雜情況下，搜集、分析和比擬各種住處資料，于多種備選方案中果斷選 擇出最能解

42、決問題、最有利于事物開展方向的能力。參考時(shí)限：5 分鐘 評分參考：最困難的決策一般是風(fēng)險(xiǎn)型決策。根本要求為：盡可能詳盡準(zhǔn)確的掌握決策依據(jù)，有較強(qiáng)的預(yù)測能力，足夠的膽 識，清醒的評估最壞結(jié)果并有相應(yīng)的對策，及時(shí)跟蹤實(shí)施情況和及時(shí)修訂決策。舉出的事例深刻復(fù)雜、真實(shí)可信。決策過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和創(chuàng) 造性。能夠認(rèn)識、分析、比擬各方面的情況，有效地解決問題。1信息的最大價(jià)值，在于將未知風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)事件中，未知風(fēng) 險(xiǎn)帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過風(fēng)險(xiǎn)2管理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是按照規(guī)則執(zhí)行應(yīng)對策略。企業(yè)缺的不是對風(fēng)險(xiǎn)的 理解或合理的應(yīng)對策略，而是在操作的過程中嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)控流程，維持自己的風(fēng) 險(xiǎn)偏好；風(fēng)險(xiǎn)面

43、前，最關(guān)鍵的是自律：按照自己設(shè)定的投資策略，避開不擅長的 行業(yè)，避開不了解的產(chǎn)品，該止盈就止盈，該止損就止損。3管理未知風(fēng)險(xiǎn)，依靠的是優(yōu)秀的人才，合理而靈活動(dòng)決策機(jī)制，以及清楚明 確的運(yùn)營目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理框架下，應(yīng)該設(shè)置特殊條款，指出當(dāng)未知風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)， 一線員工可以自動(dòng)獲得特殊權(quán)限來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，而不必等待上級統(tǒng)一指示；員工應(yīng) 該經(jīng)過充分的訓(xùn)練，來學(xué)習(xí)出現(xiàn)了未知風(fēng)險(xiǎn)時(shí)如何冷靜應(yīng)對，如何使用臨時(shí)獲得 的高級權(quán)限；并且所有員工要對機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和運(yùn)營目標(biāo)有一致的認(rèn)識，在未 知風(fēng)險(xiǎn)降臨時(shí)，盡管應(yīng)對手段沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，但是要達(dá)成的目的是明確一致的。二十中，你認(rèn)為在一個(gè)單位里，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何留住哪些業(yè)務(wù)骨干和人才

44、？我們來看看人才為什么會(huì)離開排前三的理由：1 局部是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)關(guān)系當(dāng)中，情感和情緒出現(xiàn)了危機(jī)，與團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了關(guān)系裂痕。2 人，都是往高處走的，世間的明主賢君不止一人，誰提供優(yōu)惠的“條件不僅僅是錢， 都值得考慮。3 沒有好待遇，沒有好前途，沒有好領(lǐng)導(dǎo)，沒有好團(tuán)隊(duì)，沒有好產(chǎn)品。事實(shí)上，這是一 件事情我先展開說一下“留心的本質(zhì)： 中國有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)，這是一個(gè)很不好的心態(tài)很奇怪的思維方式， “前門大量招聘，后門人才大量溜走是一個(gè)悲傷的故事。一個(gè)公司不能明白吸引人才 與留住人才之間的關(guān)系，會(huì)很危險(xiǎn)。不明白這一點(diǎn)，就別想“留心。我們團(tuán)隊(duì) 80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，20%從外面請回來，

45、也屬于特殊類型的人才， 不存在會(huì)取代了誰?；蛘咝鹿こ搪涞?，需要新的小團(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工愿意向自己傾訴自己的愿望和工作態(tài)度。那要怎么做？給 他空間讓他發(fā)揮，發(fā)揮錯(cuò)了給出容錯(cuò)空間除非他連續(xù)三次以上把這個(gè)事情搞砸了， 有了成績馬上認(rèn)可實(shí)實(shí)在在的獎(jiǎng)勵(lì)，別玩虛的，當(dāng)然，要按需選擇，切忌“鼓勵(lì)無底 線，讓其他員工發(fā)現(xiàn)了則大的偏心，招人妒忌也是受獎(jiǎng)勵(lì)者的災(zāi)難。再展開說一下： 一：領(lǐng)導(dǎo)讓自己變得“更高。現(xiàn)在說的這個(gè)“高，真的不是指領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力。 “世界則大，誰都想去看看！如果，他留下來的這個(gè)世界更大，自己的領(lǐng)導(dǎo)每一天 都在進(jìn)步，公司每一天都在進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)每一天都在進(jìn)步，他自然就留下來了。 “核心

46、人才都是更重視理想的人注意，這里的核心人才不是指業(yè)務(wù)能力最好的，而 是指最適宜又重視理想的人 任何理想，無論是個(gè)人理想、公司理想，無論是簡單的理想，還是看上去很偉大的夢 想，都需要團(tuán)隊(duì)和個(gè)體一點(diǎn)一滴的去構(gòu)筑。實(shí)現(xiàn)理想以前最重要的是什么？讓，他，看， 到，希，望，看到希望的指標(biāo)是什么？我只說我們團(tuán)隊(duì)對自己的要求：公司遠(yuǎn)景目標(biāo)要 足夠大，短期方案一定要能掙到錢。中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是很殘酷的，即使你做得很好很大， 如果你不賺錢，你可能就被一家很不起眼的公司給干掉了。長江后浪推前浪，前浪死在 沙灘上。所以呢？要不然，你用什么去證明那個(gè)理想會(huì)實(shí)現(xiàn)，一點(diǎn)希望看不到，人家拿 著青春陪你賭明天？ “活下去，“衣食

47、無憂，“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，都解決不了，還談狗屁理想，逗狗呢！ 逗狗也需要狗糧啊，難道靠“大餅？ 掙到錢以后，對資金的良好運(yùn)作也要考察領(lǐng)導(dǎo)的判斷、分析和運(yùn)作能力。有錢不會(huì)用， 也是悲劇啊。領(lǐng)導(dǎo)自己要有行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。如果領(lǐng)導(dǎo)自己沒有，就應(yīng)該在最 早的時(shí)候找一個(gè)“核心競爭力白送一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住，如果找不到，額，果真 是出來逗我的，我答復(fù)不了，只能說“下一題。 領(lǐng)導(dǎo)自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。 二：領(lǐng)導(dǎo)讓人才感覺他自己在“高位。 現(xiàn)在說的這個(gè)“高位，不單純地指高職位和高工資，而是他在領(lǐng)導(dǎo)心中的位置要高， 在團(tuán)隊(duì)人員心中的地位要高。后者雖然都是很虛的東西。三：最關(guān)鍵的是，為

48、離開的人，系條永遠(yuǎn)的黃手帕，告訴他，你隨時(shí)隨地可以回來無 敵大招二十四，你怎樣確保目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可行性呢？目標(biāo)管理 在*些學(xué)術(shù)問題上超越導(dǎo)師，在平均學(xué)術(shù)水平上趕上導(dǎo)師除了和導(dǎo)師比意大利語水平是 我大一入學(xué)的方案。而今天大三的方案是在*些問題上可以與導(dǎo)師平等地商量，在平均學(xué)術(shù) 水平上趕上專業(yè)學(xué)者。事實(shí)上我不會(huì)為一個(gè) 10 年定方案，這個(gè)方案要寫起來就太長了，也 太不受控制了。我只給一年做方案。這個(gè)方案很簡單。就像以上說的。我給每天都定了一個(gè) 方案就是超過昨天的自己。我認(rèn)為定方案絕不能定成我應(yīng)該在十年后拿到 5 萬的月薪，或者我應(yīng)該已發(fā)表了 10 篇專業(yè)論文。這種帶數(shù)字的目標(biāo)往往會(huì)降低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概

49、率。做方案應(yīng) 該做到從不給自己 deadline，又能屯促自己去做?；蛘哒f方案實(shí)際上是一種習(xí)慣的養(yǎng)成。 我在大一的時(shí)候定了一個(gè)方案很簡單：每天花時(shí)間看藝術(shù)新聞，有可能就做筆記。首先，我 必須去看，我即使不想去看，我也必須翻開網(wǎng)頁翻開報(bào)紙看一下?；?1 個(gè)多月，我就有了 每天看藝術(shù)新聞的習(xí)慣。同樣的，我還有每天研究藝術(shù)理論的方案。在這里我不規(guī)定自己怎 么研究。我可以看書，我可以寫作，我也可以只思考。但是必須養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。等等。在大 學(xué)三年不到的時(shí)間里，我以這種方式養(yǎng)成了一下的習(xí)慣：1.每天看藝術(shù)新聞。2.在日常生活 中以學(xué)術(shù)的方式思考各種問題。3.勤于寫作。4.對于專業(yè)寫作謹(jǐn)言慎行，一絲不茍，

50、所有資 料必須查證。5.減少不必要的聚會(huì)與約會(huì)。6.凡學(xué)術(shù)必有立場，必要時(shí)與導(dǎo)師為敵都可以。 每一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)*會(huì)對我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)造成莫大的幫助。知識，經(jīng)歷僅僅只是紙鈔；而方法論， 習(xí)慣才是本位貨幣。談一下學(xué)習(xí)。我們學(xué)習(xí)不能僅僅拘泥于知識和經(jīng)歷，我們真正要學(xué)的是 方法論。只知道知識的人是解題高手而不是一個(gè)有獨(dú)立思考的創(chuàng)作人才。學(xué)方法論需要精讀 一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一個(gè)細(xì)心的讀者都能感悟作者的方法論。鍛煉 自己的方法論需要寫大量的論文。論文需要查證比對資料，在這過程中，就能檢驗(yàn)自己的方 法論是否正確。如此，一旦有了一個(gè)可靠的方法論要趕超導(dǎo)師和其他學(xué)者只是時(shí)間問題。但 在趕超的時(shí)候我

51、們必須記住一點(diǎn)：應(yīng)該時(shí)刻更新自己的方法論。很多中年人承受不了新事物 的原因在我看來并非是他們只用經(jīng)歷說話，而是要修改已有的方法論難度太大。我們決不能 知難而退。只有及時(shí)更新自己的方法論才能在學(xué)術(shù)上保持一個(gè)敏銳的眼光，也才能做到不被 后來人趕超二十五，齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一 開場就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990 年 7 月，公司所屬的一個(gè)技術(shù)班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心的口號，并提出“免檢 申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則， 這就是1工作職責(zé)

52、標(biāo)準(zhǔn)化；2專業(yè)管理制度化；3現(xiàn)場管理定量化；4崗位培訓(xùn) 星級化；5工作安排定期化；6工作過程程序化；7經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；8 考核獎(jiǎng)懲定量化；9臺帳資料規(guī)格化；10管理手段現(xiàn)代化。公司開展的“信得過活 動(dòng)，使企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：問題：1齊魯石化的“信得過管理采用了哪些管理的根本方法？2從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。一、打造與培養(yǎng)“以人中心的企業(yè)是未來的必然趨勢 讓每一位員工都能時(shí)時(shí)奉獻(xiàn)出自己最正確的能力。因此，優(yōu)秀企業(yè)會(huì)用全副心里，讓現(xiàn)有員工 整體的創(chuàng)造里、熱忱里與才能完全釋出來，并且善加利用?！耙匀藶橹行牡钠髽I(yè)能夠把所 有員工變

53、成績效高手。運(yùn)用價(jià)值導(dǎo)向的管理制度，并且讓制度完全符合員工的需求，能夠?yàn)?企業(yè)帶來長期成功。西南航空長期競爭有時(shí)的根底在于，公司能夠讓員工發(fā)揮潛能。西南航空公司的硬設(shè)備與 其航空公司沒有不同，績效卻能持續(xù)超越競爭對手，就是因?yàn)槟軌蚣ぐl(fā)全體員工的潛能。西 南航空 CEO 賀伯.凱勒赫說過：“員工、顧客、股東，誰最重要？這個(gè)問題在過去是企業(yè)的 難題，對我來說卻從來不是問題，因?yàn)閱T工最重要。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自 然句會(huì)打從心里關(guān)心顧客，只要顧客開心，自然就會(huì)再次光臨，最后股東也就會(huì)開心。這充 分表達(dá)了西南航空公司權(quán)利打造“以人為中心的理念。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以

54、人為中心。建立員工“我也是老板 的觀念，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度。員工都十分在乎公司股價(jià)的*跌的狀況，而且做任何事 都會(huì)從企業(yè)主的角度思考。CEO 約翰.錢伯斯曾說：“成功的關(guān)鍵在于，營造適宜的企業(yè)文化， 讓員工徹底擁抱改變，不會(huì)誓言保衛(wèi)傳統(tǒng)。我老早就學(xué)到，不拉是團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)還是企業(yè)，合作 良好的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)能打敗個(gè)人主義盛行的團(tuán)隊(duì)，即使這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的每一成員，都強(qiáng)過你團(tuán)隊(duì)的 成員。如果你打算授權(quán)，但是你的團(tuán)隊(duì)卻沒有團(tuán)隊(duì)精神，那你就完蛋了。二、雇傭適宜的人才及用人之道的原理 以人為中心的企業(yè)，會(huì)采取有效的措施，為公司的價(jià)值觀注入生命力。其中，雇傭適宜的人 才是非常重要的，而在用人時(shí)還要注意一些根本原理：1

55、、用當(dāng)其才的原理 用當(dāng)其才通俗地 說，就是因“材施“用。用當(dāng)其才，應(yīng)該注意價(jià)值工程，本錢越低，功能越大，則價(jià)值 越高，這就是價(jià)值的工程原理。人才不是產(chǎn)品，用當(dāng)其才，可以才盡其用。2、用當(dāng)其時(shí)原 理 如果人們成認(rèn)才能不能儲存年，則即使使用，就成為智力開發(fā)的“時(shí)效原則。一定 的才能是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實(shí)踐條件的。堅(jiān)持“時(shí)效原則就要即使把一定 能級的才才，放在相應(yīng)的職位上，這樣才有利其才能的持續(xù)開展。歷史經(jīng)念告訴我們，延誤 人才的及時(shí)使用，還會(huì)帶來流失的后果，于事業(yè)不利。3、異質(zhì)互補(bǔ)原理 領(lǐng)導(dǎo)者用人，不能 只孤立地著眼于人才個(gè)體怎么使用，而應(yīng)該綜合考慮其所在群體人才與人才之間的才能類 型

56、，知識構(gòu)造，年齡剃度，個(gè)性特征等等能否實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)相濟(jì)，形成合理的人才構(gòu)造。一個(gè)群 體每個(gè)成員的素質(zhì)都是不錯(cuò)的，但如果群體核心素質(zhì)很差，則也將影響到群體功能的發(fā)揮。 尋求人才構(gòu)造的最正確效能，應(yīng)該是組織人事工作者的職則。三、自我管理在現(xiàn)實(shí)企業(yè)組織中的進(jìn)展現(xiàn)代企業(yè)要做到完全讓員工自我管理，在目前條件下是不形式的，但許多優(yōu)秀的企業(yè)又的卻 在這方面做了許多工作，有了很大的進(jìn)展。1給員工一個(gè)領(lǐng)域 對自我實(shí)現(xiàn)的人的管理如果依然采取嚴(yán)格的硬約束，不給他們?nèi)魏巫杂神Y騁的空間，這種人 就會(huì)不滿，情緒就會(huì)低落，就會(huì)跳槽到他們認(rèn)為可以發(fā)揮其才能的地方去。因此在這方面， 現(xiàn)代企業(yè)聰明的管理者通過適當(dāng)分權(quán)，給予員工一個(gè)想

57、象的空間和領(lǐng)域。給員工一個(gè)領(lǐng)域關(guān) 鍵在于適宜的授權(quán)，在授權(quán)的同時(shí)明確他的責(zé)任。2參與領(lǐng)導(dǎo) 參與領(lǐng)導(dǎo)的木的在于喚起每個(gè)員工的集體意識，通過集體努力有效到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)，讓員工 參與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，參與決策，采取集體討論，集體決定的監(jiān)視方法，使員工感到自己在 企業(yè)中的價(jià)值，則員工不僅會(huì)情緒高漲，在自己的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)造性地工作，而且也會(huì)了解如 何有效協(xié)調(diào)配合，從而領(lǐng)導(dǎo)員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。3內(nèi)容豐富化 工作豐富化的操作，往往是把員工分成作業(yè)小組或團(tuán)體，讓職工團(tuán)體自己決定生產(chǎn)方式、生 產(chǎn)方案、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓他們自己評價(jià)工作成績和控制本錢。 組織應(yīng)重視“以人為中心的管理，為了員工可以在更大程度上創(chuàng)造性發(fā)揮

58、自己的智力，為 組織作出奉獻(xiàn)，還可使組織員工盡可能地全面開展，成為對社會(huì)有用的人才二十六，說說您在完成上司布置的任務(wù)時(shí)，在時(shí)間方面是如何要求自己的？方案與控制 能力1、在實(shí)施任務(wù)前做好預(yù)案：包括兩方面：1留出必要的調(diào)整甚至推導(dǎo)重來的時(shí)間；2留出緊急頂班的人包括自己2、制定工作方案，明確各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)間節(jié)點(diǎn)；3、按照節(jié)點(diǎn)檢查、完成情況；4、力爭及早發(fā)現(xiàn)不能完成任務(wù)的情況二十七，為推行“能上能下的干部管理制度，有些單位針對年度考核的排名順序，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干 部“末位淘汰制。請你談?wù)勗诟刹抗芾碇袑?shí)行末位淘汰有哪些好處？所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互動(dòng)方式都得因人而異。 首先，很多公司把“末位淘汰簡

59、單地看成一次年終考核，就將末位員工辭退，其實(shí)是對“末位淘汰極大的誤判。所謂“末位淘汰，來源于 HR 績效管理“優(yōu)勝劣汰的原則，根據(jù)績效考評的 結(jié)果，把員工分成優(yōu)良中差幾個(gè)級別，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，具體獎(jiǎng)懲的措施包括：獎(jiǎng)金多 少、是否提薪及提薪比例、轉(zhuǎn)崗晉升參考，當(dāng)然也包括對經(jīng)過培訓(xùn)輔導(dǎo)仍無法勝 任本崗位、又無其它適合的轉(zhuǎn)崗時(shí)機(jī)、或者態(tài)度較差屢教不改的員工的解聘措施。 也就是說，“末位淘汰只是最后的戒備。其次，績效考評不只是為了獎(jiǎng)懲，更重要的是通過共建目標(biāo)、及時(shí)溝通反響 等方式，輔導(dǎo)員工成長、表達(dá)企業(yè)關(guān)心和穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)軍心。第三，運(yùn)用“優(yōu)勝劣汰的條件：1、員工人數(shù)足夠多。2 個(gè)人中淘汰一個(gè)人，和 200 人中

60、淘汰一個(gè)人，效果 是完全不同的，前者無異于生死對決。2、優(yōu)劣的比例?！皟?yōu)的比例決不能低于“劣的比例，而且如果整體是積極 安康和不斷進(jìn)步的，不妨減少“劣的比例。3、“汰的措施。千萬不能一上來就解聘或逼迫員工辭職，而應(yīng)該分析“劣 的原因：能力缺乏的培訓(xùn)輔導(dǎo)；不適崗的內(nèi)部調(diào)遷再給時(shí)機(jī)；態(tài)度不積極的更要 具體分析，是什么事件引起的等等。第四，績效管理幾乎是 HR 領(lǐng)域最難的局部，沒有哪個(gè)企業(yè)可以找到完美的 績效管理制度并一勞永逸。績效考評的原則和方法都需要不斷地回憶檢討，檢討 的參考標(biāo)準(zhǔn)就是：目前運(yùn)行的績效管理制度，是否促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)、部門、全公 司績效水平的提高。優(yōu)點(diǎn); 1 通過實(shí)行末位淘汰制，把干