XX銀行項(xiàng)目管理辦法v1.01

1、PAGE PAGE 21中信銀行核心系統(tǒng)升級(jí)XX銀行項(xiàng)目管理方法2011-6發(fā)布內(nèi)部公開文檔屬性屬性內(nèi)容用戶名稱：中信銀行文檔標(biāo)題：中信銀行核心系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目管理方法文檔編號(hào)：版本日期：發(fā)布版本：2011.6月版-V1.0適用范圍：核心系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目組全體成員作者：核心系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目管理組審核人批準(zhǔn)人文檔變更歷史清單版本修正章節(jié)日期修正人變更記錄0.52011-5-30李藝創(chuàng)建0.62011-6-12李藝修訂并完善項(xiàng)目監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、需求管理、測(cè)試管理、質(zhì)量管理、配置管理、評(píng)審管理等內(nèi)容。2011-6-23李藝部門探討后，更新并修訂。2011-6-26李藝依據(jù)項(xiàng)目組內(nèi)部探討后修訂。2011-8-17

2、李藝依據(jù)張總要求，修訂2011-8-25李藝依據(jù)張總要求，修訂：1）統(tǒng)一名稱“項(xiàng)目管理組”。2）4.3.1.2項(xiàng)目周報(bào)修訂。3）6.1 需求變更管理中第5點(diǎn)修訂。4）.1風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施補(bǔ)充。5） 項(xiàng)目問題管理增加“優(yōu)先級(jí)高的問題，原則上3個(gè)工作日解決”。書目 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc302035623 前言 PAGEREF _Toc302035623 h 5 HYPERLINK l _Toc302035624 1項(xiàng)目總體介紹 PAGEREF _Toc302035624 h 5 HYPERLINK l _Toc302035625 2 項(xiàng)目總體支配 PAGER

3、EF _Toc302035625 h 5 HYPERLINK l _Toc302035626 3 項(xiàng)目組織架構(gòu) PAGEREF _Toc302035626 h 6 HYPERLINK l _Toc302035627 3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc302035627 h 6 HYPERLINK l _Toc302035628 3.2角色與職責(zé) PAGEREF _Toc302035628 h 7 HYPERLINK l _Toc302035629 4匯報(bào)與溝通 PAGEREF _Toc302035629 h 7 HYPERLINK l _Toc302035630 4.1匯報(bào)路徑 PA

4、GEREF _Toc302035630 h 7 HYPERLINK l _Toc302035631 4.2匯報(bào)內(nèi)容 PAGEREF _Toc302035631 h 8 HYPERLINK l _Toc302035632 4.3匯報(bào)與溝通方式 PAGEREF _Toc302035632 h 8 HYPERLINK l _Toc302035633 書面匯報(bào)與溝通 PAGEREF _Toc302035633 h 8 HYPERLINK l _Toc302035634 4.3.2 會(huì)議制度 PAGEREF _Toc302035634 h 9 HYPERLINK l _Toc302035635 簡(jiǎn)報(bào)制度

5、 PAGEREF _Toc302035635 h 10 HYPERLINK l _Toc302035636 5項(xiàng)目進(jìn)度管理 PAGEREF _Toc302035636 h 10 HYPERLINK l _Toc302035637 5.1進(jìn)度限制管理目標(biāo) PAGEREF _Toc302035637 h 10 HYPERLINK l _Toc302035638 5.2進(jìn)度管理職責(zé)劃分 PAGEREF _Toc302035638 h 11 HYPERLINK l _Toc302035639 5.3 項(xiàng)目支配 PAGEREF _Toc302035639 h 11 HYPERLINK l _Toc302

6、035640 5.3.1 高層支配 PAGEREF _Toc302035640 h 11 HYPERLINK l _Toc302035641 5.3.2 總體支配 PAGEREF _Toc302035641 h 11 HYPERLINK l _Toc302035642 5.3.3 WBS日程支配 PAGEREF _Toc302035642 h 11 HYPERLINK l _Toc302035643 5.4 項(xiàng)目監(jiān)控 PAGEREF _Toc302035643 h 12 HYPERLINK l _Toc302035644 5.4.1 項(xiàng)目報(bào)工 PAGEREF _Toc302035644 h 1

7、2 HYPERLINK l _Toc302035645 項(xiàng)目跟蹤 PAGEREF _Toc302035645 h 12 HYPERLINK l _Toc302035646 5.4.3 項(xiàng)目問題管理 PAGEREF _Toc302035646 h 13 HYPERLINK l _Toc302035647 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc302035647 h 13 HYPERLINK l _Toc302035648 6 變更管理 PAGEREF _Toc302035648 h 15 HYPERLINK l _Toc302035649 6.1 需求變更管理 PAGEREF _Toc30203

8、5649 h 15 HYPERLINK l _Toc302035650 6.2 項(xiàng)目變更管理 PAGEREF _Toc302035650 h 16 HYPERLINK l _Toc302035651 7需求管理 PAGEREF _Toc302035651 h 17 HYPERLINK l _Toc302035652 7.1需求受理 PAGEREF _Toc302035652 h 17 HYPERLINK l _Toc302035653 7.2需求跟蹤 PAGEREF _Toc302035653 h 17 HYPERLINK l _Toc302035654 7.3需求變更 PAGEREF _To

9、c302035654 h 17 HYPERLINK l _Toc302035655 8 質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc302035655 h 18 HYPERLINK l _Toc302035656 8.1質(zhì)量支配 PAGEREF _Toc302035656 h 18 HYPERLINK l _Toc302035657 8.2質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc302035657 h 18 HYPERLINK l _Toc302035658 9項(xiàng)目平安和保密規(guī)定 PAGEREF _Toc302035658 h 18 HYPERLINK l _Toc302035659 10 配置管理 PAGE

10、REF _Toc302035659 h 18 HYPERLINK l _Toc302035660 11綜合管理 PAGEREF _Toc302035660 h 19 HYPERLINK l _Toc302035661 11.1 考勤、請(qǐng)假制度 PAGEREF _Toc302035661 h 19 HYPERLINK l _Toc302035662 11.2 考核管理制度 PAGEREF _Toc302035662 h 19 HYPERLINK l _Toc302035663 11.3合作廠商管理/外包人員管理 PAGEREF _Toc302035663 h 19 HYPERLINK l _To

11、c302035664 11.4培訓(xùn)組織 PAGEREF _Toc302035664 h 19 HYPERLINK l _Toc302035665 11.5后勤保障 PAGEREF _Toc302035665 h 19前言為確保核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目順當(dāng)實(shí)施，項(xiàng)目組特制定中信銀行核心系統(tǒng)升級(jí)XX銀行項(xiàng)目管理方法，全體項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員包括參與本項(xiàng)目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；廠商人員。須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。1項(xiàng)目總體介紹“核心系統(tǒng)”指我行將來整體IT架構(gòu)中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結(jié)算業(yè)務(wù)、銀行各類業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算、總賬以及機(jī)構(gòu)管理、柜員管理等基礎(chǔ)支撐功能。核心系統(tǒng)升級(jí)

12、項(xiàng)目實(shí)行“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施”策略及三年四階段實(shí)施方案 。該項(xiàng)目對(duì)提高我行客戶服務(wù)水平、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求及監(jiān)管要求、提升管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有重要意義。核心系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)是通過整合業(yè)務(wù)需求，借鑒行業(yè)閱歷，解決現(xiàn)存問題，同時(shí)在客戶服務(wù)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)改變、產(chǎn)品管理、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持方面獲得明顯提升。技術(shù)目標(biāo)是充分考慮IT規(guī)劃的要求和約束，使核心系統(tǒng)在敏捷性、可擴(kuò)展性方面取得根本性的進(jìn)步，提高IT對(duì)業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)實(shí)力；提升系統(tǒng)的平安性、穩(wěn)定性和處理實(shí)力，對(duì)運(yùn)維管理供應(yīng)系統(tǒng)性的支持；形成有效的開發(fā)管控模式，保證系統(tǒng)架構(gòu)的穩(wěn)定和開發(fā)運(yùn)維的可持續(xù)。2

13、項(xiàng)目總體支配核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目初步支配用三年時(shí)間，分四個(gè)階段完成核心系統(tǒng)升級(jí)xx。第一階段是完成核心系統(tǒng)需求開發(fā) 指完成業(yè)務(wù)需求和技術(shù)需求的過程。和系統(tǒng)設(shè)計(jì)、其次階段是完成核心系統(tǒng)基礎(chǔ)模塊及負(fù)債子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第三階段是完成資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第四階段是完成會(huì)計(jì)核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線。各階段的持續(xù)時(shí)間分別是9個(gè)月、12個(gè)月、8個(gè)月和7個(gè)月。3 項(xiàng)目組織架構(gòu)3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、支配財(cái)務(wù)部、信貸管理部、結(jié)算運(yùn)營中心、會(huì)計(jì)部和信息技術(shù)部。支配在需求開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段引入外部合作廠商。核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目采納以下組織結(jié)構(gòu)。 領(lǐng)導(dǎo)小

14、組由陳小憲行長(zhǎng)任組長(zhǎng)，歐陽謙副行長(zhǎng)任第一副組長(zhǎng)，曹彤副行長(zhǎng)、曹國強(qiáng)副行長(zhǎng)、張強(qiáng)副行長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)探討醞釀提交辦公會(huì)決策的重大事項(xiàng)，對(duì)項(xiàng)目資源供應(yīng)保障。XXXXXXX項(xiàng)目管理辦公室（簡(jiǎn)稱PMO）由歐陽謙副行長(zhǎng)任主任、信息技術(shù)部張斌總經(jīng)理、會(huì)計(jì)部李佩霞副總經(jīng)理任副主任，信息技術(shù)部、會(huì)計(jì)部、公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、支配財(cái)務(wù)部、結(jié)算運(yùn)營中心、信貸管理部一級(jí)部副職、業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理為成員。會(huì)計(jì)部胡葆青任業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，信息技術(shù)部劉良俊XXXXXX任技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程工作的組織推動(dòng)。項(xiàng)目管理組由信息技術(shù)部項(xiàng)目管理骨干和具有豐富閱歷的外部專家組成，負(fù)責(zé)幫助項(xiàng)目

15、經(jīng)理的項(xiàng)目管理工作。廠商到位后，將支配相應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理，以及項(xiàng)目管理人員加入PMO和項(xiàng)目管理組。業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員組成。業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)需求、驗(yàn)收測(cè)試、手冊(cè)編寫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并參與上線投產(chǎn)的組織工作。技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商技術(shù)人員、以及合作公司人員組成。技術(shù)組負(fù)責(zé)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測(cè)試及上線投產(chǎn)等工作。角色與職責(zé)除領(lǐng)導(dǎo)小組外，本項(xiàng)目包括PMO成員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常工作的項(xiàng)目經(jīng)理、小組組長(zhǎng)及小組成員。PMO成員：負(fù)責(zé)本部門內(nèi)部與核心系統(tǒng)升級(jí)xx相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目組提出的問題剛好組織部門內(nèi)部探討并反饋看

16、法（需部門一把手簽字）；依據(jù)須要參與各個(gè)階段工作成果的評(píng)審。項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、管理與實(shí)施；負(fù)責(zé)執(zhí)行PMO的工作部署，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目小組的工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與其他項(xiàng)目的關(guān)系；負(fù)責(zé)對(duì)小組組長(zhǎng)和成員的考核。小組組長(zhǎng)：幫助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目日常管理工作；負(fù)責(zé)本小組的工作組織、管理與項(xiàng)目實(shí)施，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)小組成員的工作；負(fù)責(zé)對(duì)小組成員考核。小組成員：協(xié)作小組組長(zhǎng)完成項(xiàng)目日常工作，依據(jù)小組組長(zhǎng)的支配，按時(shí)保質(zhì)完成項(xiàng)目實(shí)施工作。 題組成員對(duì)本部門相關(guān)人員的工作組全職人員（包括組長(zhǎng)和成員）要?jiǎng)偤脤⒐ぷ鳡顩r和存在的問題反饋給所在部門，必要時(shí)協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參與項(xiàng)目組的專題探討，或幫助項(xiàng)目

17、組成員對(duì)本部門相關(guān)人員進(jìn)行訪談。4匯報(bào)與溝通4.1匯報(bào)路徑匯報(bào)路徑原則上采納逐級(jí)匯報(bào)方式，即：小組成員小組組長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；對(duì)可能影響項(xiàng)目進(jìn)度、平安、質(zhì)量和人員團(tuán)結(jié)等重要事項(xiàng)，小組成員應(yīng)剛好報(bào)告，必要時(shí)可越級(jí)匯報(bào)。各小組組長(zhǎng)與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員，銀行項(xiàng)目組成員與廠商項(xiàng)目組成員應(yīng)保持親密溝通，確保項(xiàng)目匯報(bào)路徑暢通。4.2匯報(bào)內(nèi)容匯報(bào)內(nèi)容即包括任務(wù)完成進(jìn)度、遇到的難點(diǎn)和困難、存在的問題和潛在的風(fēng)險(xiǎn)、以及變更請(qǐng)示等，也可包括對(duì)本項(xiàng)目執(zhí)行提出的建議。4.3匯報(bào)與溝通方式4.3.1書面匯報(bào)與溝通4.3.1.1每日?qǐng)?bào)工本項(xiàng)目建議采納每日?qǐng)?bào)工的工作方式。報(bào)工采納書面匯報(bào)方式進(jìn)行。

18、每天下班前，小組成員以書面工作日?qǐng)?bào)形式匯報(bào)自己當(dāng)天投入到每項(xiàng)工作的工作內(nèi)容和工作量報(bào)小組組長(zhǎng)。4.3.1.2項(xiàng)目周報(bào)項(xiàng)目周報(bào)包括支配與周報(bào)兩方面內(nèi)容。項(xiàng)目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項(xiàng)目支配，各小組參照該支配制定下周本組具體工作支配。 各小組每周五向項(xiàng)目管理組提交本小組周報(bào)，內(nèi)容主要包括本周工作完成狀況、下周工作支配和項(xiàng)目進(jìn)行過程中存在的重要問題。項(xiàng)目管理組依據(jù)各小組工工作周報(bào)，匯總形成項(xiàng)目組周報(bào)，并跟進(jìn)如下事宜：1）確認(rèn)各組任務(wù)完成狀況，如有延遲，項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)追蹤確認(rèn)延遲緣由，明確改進(jìn)措施。2）匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3）預(yù)警項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。每周五下班前項(xiàng)目管理組將分析完成的項(xiàng)目周

19、報(bào)報(bào)送項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)周報(bào)信息確認(rèn)項(xiàng)目整體狀況，協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目問題，限制項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與支配。項(xiàng)目周報(bào)模版見附件1核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目周/月報(bào)4.3.1.3 項(xiàng)目月報(bào)各小組組長(zhǎng)應(yīng)每月月末向項(xiàng)目管理組提交項(xiàng)目月報(bào)，內(nèi)容主要包括本月工作支配完成狀況、下月工作支配和項(xiàng)目進(jìn)行過程中存在的問題。 項(xiàng)目管理組每月依據(jù)各小組的工作支配和工作總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目的總體進(jìn)展?fàn)顩r，匯總后形成項(xiàng)目月報(bào)。并剛好報(bào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項(xiàng)目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。4.3.1.4項(xiàng)目里程碑報(bào)告項(xiàng)目管理組協(xié)作項(xiàng)目經(jīng)理，依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，綜合匯總后形成里程碑報(bào)告。項(xiàng)目里程碑報(bào)告用于反映項(xiàng)目成果、進(jìn)展、下一

20、階段工作支配和決策問題。里程碑報(bào)告應(yīng)剛好報(bào)送項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項(xiàng)目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。 項(xiàng)目里程碑報(bào)告模版見附件2核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目里程碑報(bào)告4.3.1.5 工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單用于項(xiàng)目組內(nèi)部，當(dāng)某項(xiàng)工作須要確認(rèn)、跟蹤時(shí)，可由一方填寫工作聯(lián)系單至接收方。工作聯(lián)系單需報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，項(xiàng)目經(jīng)理審批通過后發(fā)送項(xiàng)目管理組歸檔，并由項(xiàng)目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進(jìn)行后續(xù)處理。項(xiàng)目管理組跟蹤聯(lián)系單處理狀況。 工作聯(lián)系單模版見附件3核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目工作聯(lián)系單.6電子郵件、電話和口頭項(xiàng)目過程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的溝通與確認(rèn)、項(xiàng)目組內(nèi)日常的工作匯報(bào)以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作

21、中一般性的匯報(bào)和溝通可以實(shí)行電話或口頭的形式。4.3.2 會(huì)議制度1、項(xiàng)目會(huì)議包括：PMO例會(huì)、項(xiàng)目組周例會(huì)、各小組周例會(huì)、專題探討會(huì)，以及不定期召開的項(xiàng)目組全體會(huì)議、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議等。2、會(huì)議管理：項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議、項(xiàng)目組全體會(huì)、PMO例會(huì)及項(xiàng)目組周例會(huì)的會(huì)議組織，包括預(yù)定會(huì)議室、發(fā)會(huì)議通知、會(huì)議記錄并整理睬議紀(jì)要等。各小組例會(huì)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)、技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)和其他專題會(huì)議，由各小組負(fù)責(zé)支配會(huì)議場(chǎng)所并記錄、整理睬議紀(jì)要。各類會(huì)議須要運(yùn)用會(huì)議設(shè)備，如投影儀等由項(xiàng)目管理組統(tǒng)一管理，參會(huì)人員需提前申請(qǐng)，運(yùn)用完畢交還項(xiàng)目管理組保管。3、項(xiàng)目組全體會(huì)議：項(xiàng)目組全體會(huì)議不定期召開，參與人員為項(xiàng)目組全

22、體成員，會(huì)議主要內(nèi)容包括：重大事項(xiàng)的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項(xiàng)目經(jīng)理主持。4、項(xiàng)目組周例會(huì)：項(xiàng)目組周例會(huì)每周五下午召開一次，由項(xiàng)目經(jīng)理主持，參與人員為各小組組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)，會(huì)議主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目總體狀況總結(jié)、上周工作回顧、關(guān)鍵問題及風(fēng)險(xiǎn)探討、依靠因素探討、下周人員支配、下周工作支配等。5、PMO例會(huì)：PMO例會(huì)原則上兩周支配一次，PMO相關(guān)人員參會(huì)，可視狀況進(jìn)行調(diào)整。由項(xiàng)目經(jīng)理向PMO領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度及存在的問題，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行中遇到的重大問題提交PMO或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。6、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議不定期召開，由PMO向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目過程中的重大問題提交項(xiàng)目

23、領(lǐng)導(dǎo)小組決策。7、小組例會(huì)：小組例會(huì)每周五上午召開一次，由各小組組長(zhǎng)召集，參與人員為本小組全體成員，主要內(nèi)容包括：通報(bào)本周工作狀況、問題探討與溝通、支配下周工作等。8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專題探討：由項(xiàng)目經(jīng)理、小組組長(zhǎng)或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干主持，參與人員為相關(guān)項(xiàng)目成員，會(huì)議主要是探討有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專題。4.3.4簡(jiǎn)報(bào)制度項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)每?jī)芍馨l(fā)布項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告報(bào)PMO,里程碑點(diǎn)發(fā)布里程碑報(bào)告報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組。5項(xiàng)目進(jìn)度管理本項(xiàng)目基于WBS與資源的支配制定方法，基于WBS的多里程碑進(jìn)度跟蹤和度量。5.1進(jìn)度限制管理目標(biāo)本項(xiàng)目進(jìn)度限制管理目標(biāo)為，通過有支配的限制措施，保證項(xiàng)目按預(yù)定時(shí)間完成。在必要狀況下，對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間支配進(jìn)

24、行調(diào)整。5.2進(jìn)度管理職責(zé)劃分項(xiàng)目經(jīng)理牽頭總體支配的制訂和限制，小組支配由各小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制定，項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)協(xié)作項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤與監(jiān)督，并剛好將項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和PMO。5.3 項(xiàng)目支配 高層支配本項(xiàng)目的高層支配指按里程碑點(diǎn)制訂的整體支配，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂，并報(bào)PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。 總體支配1、總體支配形成方式：本項(xiàng)目總體支配的形成采納自上而下和自下而上的過程，即項(xiàng)目經(jīng)理在聽取各小組工作支配的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際狀況，把握項(xiàng)目的總體進(jìn)度，提出項(xiàng)目總體支配的初步設(shè)想，并提交項(xiàng)目組例會(huì)探討。探討通過后項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目組例會(huì)的看法進(jìn)行必要的修訂，形成項(xiàng)目總體支配并下發(fā)各小組執(zhí)

25、行。2、總體支配內(nèi)容：本項(xiàng)目的總體支配是指在項(xiàng)目執(zhí)行期間，依據(jù)項(xiàng)目的總體實(shí)施目標(biāo)和總體時(shí)間框架制訂的具體工作支配，項(xiàng)目總體支配中應(yīng)包含進(jìn)度支配、培訓(xùn)支配、質(zhì)量保證支配等方面的內(nèi)容。本項(xiàng)目因分階段實(shí)施，周期長(zhǎng)，因此項(xiàng)目總體支配應(yīng)包括跨越整個(gè)項(xiàng)目生命周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計(jì)；2）基礎(chǔ)模塊及負(fù)債子系統(tǒng)的開發(fā)上線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會(huì)計(jì)核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個(gè)階段的階段性支配和月度支配。5.3.3 WBS日程支配WBS日程支配分為兩類：1、小組WBS日程支配：指由小組組長(zhǎng)依據(jù)項(xiàng)目總體支配進(jìn)行任務(wù)分解，制定的小組工作支配。各小組WBS日程支配應(yīng)細(xì)化到工作日，并應(yīng)有明確的起始時(shí)間

26、和完成時(shí)間，任務(wù)分解到人。小組WBS日程支配需報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核批準(zhǔn)。2、項(xiàng)目組WBS日程支配：項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)各小組的WBS日程支配，匯總形成項(xiàng)目組WBS日程支配，項(xiàng)目組的WBS日程支配可細(xì)化到周，有明確的起始時(shí)間和完成時(shí)間，任務(wù)應(yīng)分解到人。5.4 項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目監(jiān)控是指項(xiàng)目組依照項(xiàng)目支配對(duì)項(xiàng)目狀況和績(jī)效進(jìn)行跟蹤，并實(shí)行相應(yīng)的限制和糾偏活動(dòng)，以保證項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)依照項(xiàng)目支配有序進(jìn)行。項(xiàng)目監(jiān)控主要包含項(xiàng)目報(bào)工、項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目問題管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目變更管理等。項(xiàng)目支配跟蹤主要由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)跟蹤的具體工作，在支配執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)剛好提示相關(guān)責(zé)任人，并通報(bào)小組組長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目報(bào)工各組長(zhǎng)

27、可通過小組成員每日?qǐng)?bào)工了解各項(xiàng)工作的完成狀況。出現(xiàn)問題時(shí)，組長(zhǎng)應(yīng)剛好與小組成員溝通，力爭(zhēng)彌補(bǔ)出現(xiàn)的進(jìn)度偏差。在確有必要的狀況下，組長(zhǎng)可對(duì)WBS日程支配進(jìn)行調(diào)整，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批。項(xiàng)目跟蹤項(xiàng)目跟蹤依照關(guān)注點(diǎn)的不同，分為兩類：項(xiàng)目周/月跟蹤與項(xiàng)目里程碑跟蹤。.1 項(xiàng)目周/月跟蹤項(xiàng)目周/月跟蹤的目的是通過收集項(xiàng)目信息和更新項(xiàng)目狀態(tài)，呈現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展與項(xiàng)目總體支配和WBS日程支配的偏差。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)了解各小組任務(wù)完成狀況，小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)了解小組成員任務(wù)完成狀況，更新WBS日程支配及活動(dòng)完成百分比，并填寫任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理和小組組長(zhǎng)檢查項(xiàng)目問題，記錄項(xiàng)目問題的跟蹤狀況。假如問題已處理，則記錄問題的

28、處理方式與處理結(jié)果。項(xiàng)目管理組可協(xié)作小組和項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤附件4核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目問題跟蹤表的問題解決狀況。項(xiàng)目經(jīng)理和小組組長(zhǎng)檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，記錄風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的狀況、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際影響，項(xiàng)目組實(shí)行的應(yīng)對(duì)措施以及實(shí)施效果。.2項(xiàng)目里程碑跟蹤本項(xiàng)目里程碑跟蹤主要指對(duì)項(xiàng)目高層支配的跟蹤，目的是收集項(xiàng)目信息、更新項(xiàng)目狀態(tài)，并向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、PM0匯報(bào)當(dāng)前里程碑的完成狀況。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)覺實(shí)際發(fā)生與高層支配偏差5個(gè)工作日時(shí)，應(yīng)剛好預(yù)警，調(diào)查偏差緣由并提出解決方案，實(shí)行措施盡可能減小偏差；若發(fā)覺實(shí)際發(fā)生與高層支配偏差10個(gè)工作日時(shí)，要?jiǎng)偤蒙蠄?bào)PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組，匯報(bào)偏差產(chǎn)生的緣由及應(yīng)對(duì)措施，如需調(diào)

29、整高層支配，需報(bào)PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項(xiàng)目里程碑跟蹤同樣須要對(duì)項(xiàng)目問題和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢查與跟蹤，并填寫附件4核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目問題跟蹤表和附件5核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)跟蹤表。 項(xiàng)目問題管理對(duì)于記錄到附件4核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目問題跟蹤表中的問題，小組組長(zhǎng)依據(jù)問題重要程度和對(duì)項(xiàng)目的影響，指派相關(guān)小組成員作為問題負(fù)責(zé)人解決問題。問題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解決問題，假如問題較嚴(yán)峻，符合項(xiàng)目變更的條件，則須要發(fā)起項(xiàng)目變更。項(xiàng)目管理組每日對(duì)問題跟蹤表中記錄的問題進(jìn)行檢查，對(duì)不須要項(xiàng)目變更的問題，原則上5個(gè)工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級(jí)高的問題，原則上3個(gè)工作日解決），超過5個(gè)工作日尚未解決的問題，項(xiàng)目管理組提出預(yù)警，督促問

30、題負(fù)責(zé)人盡快解決，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和小組組長(zhǎng)關(guān)注。5.4.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。5.4.4.1風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目經(jīng)理、小組組長(zhǎng)、項(xiàng)目組成員，依據(jù)識(shí)別出的每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的描述和影響范圍確定風(fēng)險(xiǎn)的分類，并結(jié)合以往的閱歷和本項(xiàng)目的實(shí)際狀況，確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性有多大，確定風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目的影響有多大。對(duì)于識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，各小組要?jiǎng)偤脠?bào)告項(xiàng)目經(jīng)理，并提出建議。對(duì)于一般性風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理召集相關(guān)人員進(jìn)行必要探討后確定對(duì)應(yīng)措施；對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理提出解決建議，報(bào)PMO決策。項(xiàng)目經(jīng)理為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指派小組成員具體負(fù)責(zé)，該小組成員負(fù)責(zé)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)，監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件是否具備。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)

31、生可能性的說明風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性等級(jí)數(shù)值描述含義很低0發(fā)生的概率為0% 20%特別不行能，機(jī)會(huì)很小低1發(fā)生的概率為21% 40%不行能，可能不會(huì)中等2發(fā)生的概率為41% 60%我們懷疑，可能不會(huì)高3發(fā)生的概率為61% 80%可能，我們信任很高4發(fā)生的概率為81% 100%幾乎肯定，特別可能2）風(fēng)險(xiǎn)影響程度說明風(fēng)險(xiǎn)影響程度說明風(fēng)險(xiǎn)影響程度等級(jí)數(shù)值描述低0進(jìn)度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。中1進(jìn)度拖延在10%30%之間，或工作量增加在10%20%之間，或質(zhì)量不高，須要返工。高2進(jìn)度拖延在30% 50%之間，或工作量增加20% 30%之間，或質(zhì)量較差，必需重大返工，否則無法接著工作。關(guān)鍵3進(jìn)度

32、拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質(zhì)量極差，很難達(dá)到需求。5.4.4.2 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是一個(gè)日常性的工作，貫穿于本項(xiàng)目的整個(gè)過程中，實(shí)行定期（周/月跟蹤、里程碑跟蹤）或事務(wù)驅(qū)動(dòng)的方式來進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件。假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件有改變，需剛好上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，并重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)：1）假如風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，則狀態(tài)修改為“處理中”；2）假如風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行完畢，風(fēng)險(xiǎn)被勝利規(guī)避，則依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)策略，將風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉(zhuǎn)移”、“已避開”；3）假如風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施未能有效限制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目問題進(jìn)行處理，則將風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”

33、；4）假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風(fēng)險(xiǎn)已不行能發(fā)生，則風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目月報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告中通報(bào)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)送PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組知悉。5.4.4.3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是指風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和措施來避開風(fēng)險(xiǎn)或減低風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生條件滿意時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施實(shí)施后，要評(píng)估和記錄實(shí)施效果，更新風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，并匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生和處理狀況。假如勝利限制了風(fēng)險(xiǎn)，則干脆將風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，假如未能限制風(fēng)險(xiǎn)或未達(dá)到預(yù)期的效果，則風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批后，將此風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目問題，記錄到附件4核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目問題跟

34、蹤表中進(jìn)行跟蹤處理，風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。6 變更管理變更管理是當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生重大偏差或問題時(shí)，實(shí)行的糾偏活動(dòng)，以保證項(xiàng)目能夠有序進(jìn)行。變更管理包括需求變更管理和項(xiàng)目變更管理。6.1 需求變更管理需求變更管理的目的是限制需求改變對(duì)項(xiàng)目的影響，如對(duì)項(xiàng)目支配或項(xiàng)目交付物等的影響。需求變更有兩種狀況：1）對(duì)已經(jīng)提交的需求進(jìn)行更改；2）新需求。第一種狀況須要對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估與分析；其次種狀況則干脆受理新需求并進(jìn)行后續(xù)工作。需求變更發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應(yīng)充分探討與溝通，評(píng)估是否發(fā)起該變更申請(qǐng)，若須要，由各小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)填寫附件6核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目需求變更申請(qǐng)表，并提交項(xiàng)目經(jīng)理審批。項(xiàng)目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)

35、人員推斷是否為重大變更，推斷依據(jù)是：1）工作量超出總工作量達(dá)5%；2）里程碑點(diǎn)推遲；3）涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求改變的；4）其他影響高層支配支配的；滿意上述任一條件即為重大變更。假如變更屬于重大變更，則項(xiàng)目經(jīng)理要組織重大需求變更分析與評(píng)審；假如變更不屬于重大變更，則還要推斷是否接受變更。重大需求變更分析與評(píng)審假如變更屬于重大變更，項(xiàng)目經(jīng)理組織重大需求變更分析與評(píng)審。評(píng)估內(nèi)容包括：1）技術(shù)可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分析；4）變更的風(fēng)險(xiǎn)分析；5）分析需求的緊急程度。5、項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)需求變更的分析與評(píng)審及對(duì)項(xiàng)目支配的影響程度，推斷是否接受需求變更，并填寫附件6核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)

36、目需求變更申請(qǐng)，如該變更須要調(diào)整項(xiàng)目支配則執(zhí)行項(xiàng)目（支配）變更，填寫附件7核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目變更申請(qǐng)表，提出明確看法與分析后，報(bào)PMO領(lǐng)導(dǎo)審批。6、需求變更得審批通過后，項(xiàng)目經(jīng)理需組織項(xiàng)目成員進(jìn)行需求分析，需求分析結(jié)束后形成核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目需求規(guī)格說明書。7、需求變更與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：假如需求變更發(fā)生在定義階段，須要更新設(shè)計(jì)文檔；假如需求變更發(fā)生在開發(fā)階段和測(cè)試階段，須要更新設(shè)計(jì)文檔、代碼、測(cè)試方案和測(cè)試案例；假如需求變更屬于重大變更，則項(xiàng)目經(jīng)理要組織評(píng)審活動(dòng)對(duì)重要工作產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證。8、需求變更與維護(hù)需求跟蹤矩陣的關(guān)系：修改完工作產(chǎn)品后，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織小組組長(zhǎng)更新需求跟蹤矩陣6.2

37、 項(xiàng)目變更管理本項(xiàng)目項(xiàng)目變更有下述三種狀況：1、項(xiàng)目高層支配變更當(dāng)目實(shí)際進(jìn)度與項(xiàng)目高層支配發(fā)生較大偏差時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)填寫附件7核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目變更申請(qǐng)表，調(diào)整項(xiàng)目高層支配和項(xiàng)目總體支配，并報(bào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。2、項(xiàng)目日程支配變更當(dāng)本項(xiàng)目小組新增或調(diào)整WBS日程支配時(shí)，由小組組長(zhǎng)在本周項(xiàng)目支配周報(bào)中體現(xiàn)，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，項(xiàng)目經(jīng)理審批通過后，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)同步調(diào)整項(xiàng)目WBS日程支配，并下發(fā)各小組執(zhí)行。3、項(xiàng)目核心成員變更當(dāng)項(xiàng)目核心成員在項(xiàng)目實(shí)施期間離開項(xiàng)目組時(shí)，須要進(jìn)行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項(xiàng)目經(jīng)理、廠商項(xiàng)目經(jīng)理、小組組長(zhǎng)、需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、測(cè)試負(fù)責(zé)人等。小組內(nèi)

38、核心成員變更時(shí)，由小組組長(zhǎng)填寫附件7核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目變更申請(qǐng)表，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，小組組長(zhǎng)或廠商項(xiàng)目經(jīng)理人員變更時(shí)，由銀行項(xiàng)目經(jīng)理填寫附件7核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目變更申請(qǐng)表，報(bào)PMO審批。7需求管理本項(xiàng)目需求管理的目的（CMMI定義），在于管理項(xiàng)目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求，并識(shí)別這些需求與項(xiàng)目支配及工作產(chǎn)品間的差異。7.1需求受理涉及核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目范圍內(nèi)系統(tǒng)的需求進(jìn)行統(tǒng)一管理，由核心升級(jí)項(xiàng)目業(yè)務(wù)組和技術(shù)組組織分析需求與核心升級(jí)項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實(shí)施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等看法?；镜南拗茰?zhǔn)則是：監(jiān)管需求和急迫的業(yè)務(wù)需求必需支持；可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期的新增業(yè)務(wù)需求則進(jìn)行必要的限制。 7.2需求跟蹤需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實(shí)現(xiàn)過程，并且在發(fā)生需求變更時(shí)確定變更影響的范圍。本項(xiàng)目需求開發(fā)階段，各小組組長(zhǎng)指定專人負(fù)責(zé)需求跟蹤，并依照附件8核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目需求跟蹤矩陣交付物要求，編寫核心系統(tǒng)升級(jí)xx項(xiàng)目需求跟蹤矩陣，將需求功能點(diǎn)和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核。當(dāng)