六標(biāo)準(zhǔn)差改善ppt課件

1、六標(biāo)準(zhǔn)差改善講師：黃廷彬 中 華 民國九十四年六月十三日 大 綱一、6背景二、何謂61. 6的概念2. 6的統(tǒng)計定義3.6專案與傳統(tǒng)解決問 題方法4. 6專案流程5.6建構(gòu)有效能的公司三、6戰(zhàn)略1.實施體系2.平衡計分卡四、6推進(jìn)組織1.推進(jìn)組織五、6品質(zhì)與本錢關(guān)係1.品質(zhì)本錢2.傳統(tǒng)品質(zhì)與6品質(zhì)本錢六、6手法1.6專案五大步驟2.服務(wù)買賣的6步驟 3.製程6步驟七、6專案階段及工具1.定義階段的工具2.衡量階段的工具3.分析階段的工具4.改善階段的工具5.控制階段的工具八、6專案案例說明2一、6的背景6最早是由摩托羅拉集團(tuán)通訊事業(yè)部的資深工程師Bill Smith首創(chuàng)，並獲得當(dāng)時的執(zhí)行長Bo

2、b Galvin的支持，他要求Bill繼續(xù)進(jìn)行，讓6變成摩托羅拉公司文化中重要一環(huán)。不久公司任命資深副總Jack Germaine為品質(zhì)主管，負(fù)責(zé)全公司6的執(zhí)行，Jack要求摩托羅拉大學(xué)協(xié)助推廣。其後，6變化了公司內(nèi)部每一員工必須接受的訓(xùn)練課程，6語言變成了摩托羅拉的共同語言。1987年元月15日摩托羅拉正式推行6品質(zhì)計劃。在摩托羅拉公司內(nèi)每一員工都知道執(zhí)行6活動的步驟，如何衡量並消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Parts per million)代表的涵意。3目前推行6的公司： 1.Motorola (1987) 2.Texas Instruments(1988) 3.IBM (1990)

3、 4.ABB (1993) 5.Allied SignalKodak (1994) 6.GE (1995) 7.Whirpool , Polaroid & Navistar (199697) 8.Honda 9.Black & Decker (1997)10.Fed. Express 11.Sony12.Hitachi13.American Standard (1999)14.Ford (Taiwan) (2000)15.Johnson & Johnson16.Toshiba17.Gateway18.研揚科技、金寶、詮恩科技、環(huán)隆電、福特 .4二、何謂66不只是品質(zhì)水準(zhǔn)的要求而已，事實上，它是

4、一種結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的專案，以量化的統(tǒng)計手法，來消除過程中的缺失及其發(fā)生的機(jī)會，達(dá)成消除潛在的本錢、創(chuàng)造顧客價值及提昇企業(yè)競爭力的目標(biāo)。它可以應(yīng)用於研發(fā)設(shè)計、製程改善及服務(wù)買賣流程改善，亦即企業(yè)中任何與本錢、時間與品質(zhì)有關(guān)的活動。能為企業(yè)帶來突破性的進(jìn)步，使組織能以更好、更快及更經(jīng)濟(jì)的方式來改進(jìn)過程。51.6的概念精確但不準(zhǔn)確USLLSLTARGET調(diào)整至既準(zhǔn)確又精確USLLSLTARGET準(zhǔn)確但不精確USLLSLTARGET校準(zhǔn)減少變異62.6的統(tǒng)計定義圖1常態(tài)分配值位於六個標(biāo)準(zhǔn)差界限的中央時，每十億次操作只需兩次失敗(短期)常態(tài)分配對準(zhǔn)中央規(guī)格下限規(guī)格下限7常態(tài)分配對準(zhǔn)中央規(guī)格下限規(guī)格下限

5、圖2移動1.5後，不合規(guī)格界限的機(jī)率為3.4 ppm(長期)83. 6專案與傳統(tǒng)解決問題的差異6專案解決問題的途徑實際解決對策統(tǒng)計解決對策統(tǒng)計問題實際的問題傳統(tǒng)解決問題的途徑思索的過程運用工具的過程思索的過程9選擇專案、定義問題衡量目前製程、流程表現(xiàn)狀況衡量Measure分析Analyze改善Improve階段內(nèi)容定義Define分析呵斥變異的緣由及程度改善製程、流程主要的變異，以降低變異性維持改善成果並標(biāo)準(zhǔn)化及再發(fā)生防止控制Control4. 6專案流程(改良型)10沒效能建構(gòu)SPCZDMFGEXCELLENCEDOE,TMQCCKPIFMEACYCLETIMECOPQSPCZDDOETMK

6、PIQCCFMEACOPQCYCLETIMEMFGEXCELLENCE65. 6建構(gòu)有效能(Effectiveness)的公司11三、6 策 略關(guān)鍵績效指標(biāo)由因果矩陣分析選出KPI DRIVERS1.新產(chǎn)品開發(fā)2.費用降低 .KPI6專案1.TIME2.TARGET3.MEMBERS4.SUPPORT因果關(guān)係(CAUSES & EFFECTS)財務(wù)績效流程產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)顧客滿意組織(企業(yè))激勵效能人市場資源管理收益本錢平衡計分卡( BALANCED SCORE CARD)組織訓(xùn)練MB,BB,GB流程DFSSDFRDFMDMAIC顧客滿意VOCQFDCS財務(wù)績效KPI確認(rèn)12品質(zhì)資訊設(shè)立訓(xùn) 練觀摩

7、廢品品質(zhì)3.46PPM品質(zhì)保證OTD進(jìn)料品質(zhì)Cpk1.5製程品質(zhì)Cpk Cp2設(shè)計品質(zhì)6任務(wù)方法改善任務(wù)環(huán)境改善7S經(jīng)營政策與品質(zhì)目標(biāo)建立建立6品質(zhì)規(guī)劃與品質(zhì)活動提高員工任務(wù)品質(zhì)顧客滿意PRICE,OTD,FRR財務(wù)績效市場佔有率單位本錢降低流程績效6才干CYCLE TIME縮短直通率DFSS創(chuàng)新與學(xué)習(xí)體質(zhì)改善文化改進(jìn)提案制度獎勵制度提高員工品質(zhì)意識全面品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)控制辦法與制度擬定建立品保系統(tǒng)ISO/QS 9000ISO 14000提升產(chǎn)品品質(zhì)ERPSCM,CRM提升服務(wù)品質(zhì)BALANCESCORE CARD1.實施體系132.平衡計分卡(Balanced Score Card)平衡計分

8、卡為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效評量指標(biāo)內(nèi)含財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四大項，主要在反映短期與長期目標(biāo)間、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間落後與領(lǐng)先指標(biāo)間，以及內(nèi)部與外部績效展望間的平衡。14四、6推進(jìn)組織1.推進(jìn)組織透過公司的行政體系建立推進(jìn)組織，普通由部門經(jīng)理擔(dān)任盟主(Champion)，經(jīng)理以下的課長擔(dān)任黑帶(Black Belt)、工程師或技術(shù)員擔(dān)任綠帶(Green Belt)。因此部門的方針目標(biāo)，可經(jīng)由行政體系與公司經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合。15盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlack Belt)黑帶(Black Belt)綠帶(Green Belt)6的驅(qū)動者黑帶(Black Belt)黑

9、帶(Black Belt)綠帶(Green Belt)綠帶(Green Belt)綠帶(Green Belt)專注於本職並配合BB確定企業(yè)能自行維持6發(fā)展績效的評估體系製程改善的指揮官16五、6品質(zhì)與本錢關(guān)係1.品質(zhì)本錢有形可算之本錢無形難估之本錢退貨維修檢驗報廢重工頻繁的設(shè)計變更反應(yīng)時間過長組織改造行政資源更多的教育訓(xùn)練低落的士氣庫存本錢添加品牌籠統(tǒng)受損交期延誤訂單流失圖3看得見的品質(zhì)本錢只是冰山之一角172.傳統(tǒng)品質(zhì)與6品質(zhì)本錢 成 本傳統(tǒng)(品質(zhì)適可而止)6(品質(zhì)愈好本錢愈低)品質(zhì)水準(zhǔn)Def. ppm18六、6專案手法(改良型)192.服務(wù)買賣流程的6步驟(1)辨別他所提供產(chǎn)品和服務(wù) (2

10、)辨別他提供產(chǎn)品服務(wù)之顧客和決定何者 為其認(rèn)為首要 (3)辨別他的需求(為了滿足顧客) (4)定義他任務(wù)流程 (5)使他的流程具預(yù)防錯誤功能和去除浪費 (6)利用MAIC方法持續(xù)改善 201.產(chǎn)品特性定義(對顧客滿意最具貢獻(xiàn)者)2.達(dá)成此品質(zhì)特性要素5.決定製程和零件才干6.以MAIC持續(xù)產(chǎn)品和製程改善使製程才干Cp2，Cpk1.54.設(shè)定中心值和最大允差3.制定其製程和控制製程6因果3.製程6步驟216 sigma 專案流程 五大行動階段 D M A I C階段1 Define ：定義階段2 Measure ：衡量 階段3 Analysis ：分析 階段4 Improve ：改進(jìn) 階段5 C

11、ontrol ：控制 界定問題、專案範(fàn)圍衡量現(xiàn)況分析問題產(chǎn)生的根源改善無附加價的活動控制新流程，以確保問題已獲得解決DMAIC各階段是互動的，不完全是直線進(jìn)行的活動 226 的過程 - 漏斗效果關(guān)鍵輸入因子40 Inputs15103 - 6集中焦點, 節(jié)省資源, 對癥下藥25MEASURE 衡量 ANALYZE 分析IMPROVE 改善CONTROL 控制一切影響結(jié)果的輸入因子23七、6專案階段及工具24階 段 1 Define：定義Six Sigma 專案章程 定義問題與專案計劃25專案小組名稱 專 案 編 號 專案名稱 產(chǎn) 品產(chǎn)品年營業(yè)額 開始日期年 月 日預(yù)估完成日期年 月 日專 案

12、小 組成 員姓 名職 責(zé)所 屬 單 位每週投入時間盟 主黑 帶綠 帶 生產(chǎn)力 股份 Six Sigma專案章程 26專案背景敘述問題描畫4W2H流 程process專案範(fàn)圍parts of process目 標(biāo)目標(biāo)項目基 點目標(biāo)值最正確值計算單位27預(yù)估年度收益外部顧客或交運夥伴的利益 時 程 計 劃作 業(yè) 階 段預(yù)定完成日期作 業(yè) 要 點年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日限 制資源需求備 註1.附件：目標(biāo)項目定義表 28Six Sigma專案章程專案小組成員專職、兼職依專案任務(wù)需求可跨部門廣納英才編組人員規(guī)模：5 6人為原則29Six Sigma專案章程專案背景敘述 整個章程中最重要的

13、部份，描畫等待黑帶或綠帶解決的問題 這是對出了什麼錯？出了什麼問題？牽涉到那個流程？做出明白而切題的解說或是問題引來之痛或需求面對的機(jī)會。我們要關(guān)注的問題或機(jī)會是什麼?30專案背景敘述聽聽他們對問題看法的聲音： 客戶 直接接觸客戶的員工 作業(yè)現(xiàn)場的員工 .Six Sigma專案章程31Six Sigma專案章程專案背景敘述 盡能夠把他認(rèn)為是問題的問題列出來。影響什麼？嚴(yán)重性？採取行動的好處/不採取行動的後果為何？ 界定問題、描畫問題4W需求隨時間不斷地釐清 32Six Sigma專案章程專案背景敘述 問題勿太狹隘、太廣泛或太籠統(tǒng) 評估與釐清能支持和幫助界定問題的資料 敘述必須是明晰的、 簡明的

14、、 可靠的並有可衡量的輸出結(jié)果33Six Sigma專案章程專案背景敘述釋例問題描畫4W2H： 四成的訂貨在交給A客戶時未達(dá)顧客要求，包括三成不符規(guī)格的退件，8延遲交貨。這些誤差傷害我們的籠統(tǒng)，讓顧客反感，並且一個月浪費我們?nèi)迦f元去重做退件。持續(xù)性的高出錯率威脅了我們的領(lǐng)導(dǎo)位置。 34Six Sigma專案章程流程ProcessProcess is necessary to maintain the proper focus The production process in which opportunity exists 關(guān)鍵流程例： 裝配作業(yè)流 程 35Six Sigma專案章程專案

15、範(fàn)圍Which part of the process will be investigated?勿太狹隘或太廣泛需求隨時間不斷地釐清關(guān)鍵範(fàn)圍例：調(diào)整作業(yè) 36Six Sigma專案章程目標(biāo) 定義基點：Baseline measures 定義目標(biāo)：目標(biāo)管理項目定義表預(yù)估期間37Six Sigma專案章程38預(yù)估年度收益What is the improvement in business performance anticipated and when?收益的評估與計算方式必須清楚的定義Six Sigma專案章程39外部顧客利益或交運夥伴Who are the final customers

16、or delivery partners, what benefit will they see and what are their most critical requirements? 必須建立可衡量的指標(biāo)將顧客利益表達(dá)出來 Six Sigma專案章程40時程計劃Define key milestones/dates.Focus on projects that can be finished In 4-6 months max Six Sigma專案章程41限制記載各類限制防止小組跨入錯誤的路徑或心懷錯誤的預(yù)期 能夠影響小組任務(wù)的要素例：1.有多少時間？ 2.多久開一次會 3.資訊科技

17、還做不到 4.不可重新設(shè)計流程 Six Sigma專案章程42資源需求Do you anticipate the need for any special capabilities, hardware, etc? 例：財務(wù)部會提供一位全職員工幫忙小組搜集不良品的本錢資料 Six Sigma專案章程43專案章程是活的文件隨著對問題或流程更深化的了解而修正內(nèi)容 Six Sigma專案章程44階 段 2 Measure：衡量假設(shè)他想改善現(xiàn)況，他必須衡量現(xiàn)況。要知道現(xiàn)在他站在什麼地方，和他想往那裡去，或他想防止什麼情況發(fā)生。假設(shè)他用數(shù)字來訂定目標(biāo)，那麼目標(biāo)就會變得很明確。 資料來源：六標(biāo)準(zhǔn)差,舒伯喬賀

18、瑞45YFinal = Final Pass Yield 最後良率 = 用來呈現(xiàn)某一獨立流程的整體良率。 YFirst = First Pass (or, First Time) Yield= 用來呈現(xiàn)某一獨立流程的整體良率, 但剔除重工報廢的數(shù)量。 YRT = Rolled Throughput Yield = = 用來衡量多步驟流程的良率= 每一步驟良率的乘積 = (0.95)4 x (0.7) = 57% YNorm= Normalized Yield = (YRT) 1/5 = (57%) 1/5 = 89% = 用來評估整個流程的品質(zhì)水準(zhǔn)= 平均直通率 。 46階 段 2 Measu

19、re the processControllableInputsx1 x2 x3Inputs: 原物料 零件Quality Outputs: Y1 Y2 Y3Z1 Z2 Z3UncontrollableInputsProcess建立改善的基準(zhǔn)線47階 段 2 Measure：衡量 衡量整個流程或操作中，有多少產(chǎn)生誤差的機(jī)會。尤其應(yīng)注重關(guān)鍵品質(zhì)特性，也就是影響結(jié)果最大的品質(zhì)特性。蒐集資料。如何蒐集含何時、何人、頻率、方法、計算，要使每一位參與者都知道 48DPUDefects Per Unit : 每單件產(chǎn)品發(fā)生的缺點數(shù)缺點數(shù)件DPODefects Per Opportunity : 每次機(jī)會發(fā)

20、生的缺點數(shù) 缺點數(shù)(件 機(jī)會次數(shù)) 缺點數(shù)(件 parts ) 機(jī)會：可為零件數(shù)parts 例如:一件產(chǎn)品有3項零件， 假設(shè)1,000件產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)300項缺點，則 DPO=300/(1,0003)=0.1 缺點項目要訂定 49產(chǎn)品設(shè)計及製造競爭基準(zhǔn)Benchmarking DPMODefects Per Millon Opportunities : 每一百萬次機(jī)會中發(fā)生的缺點數(shù) = DPO 106 產(chǎn)品品質(zhì)競爭基準(zhǔn)Benchmarking PPM(DPMU): 每一百萬件產(chǎn)品的缺點數(shù) = DPU 106 製程才干50階 段 3 Analysis：分析 分析問題產(chǎn)生的根源分析數(shù)據(jù)，發(fā)覺呵斥變異的

21、緣由及程度，並找出改進(jìn)機(jī)會包括檢討無附加價值的活動51階 段 3 Analysis：分析品質(zhì)特性分析水準(zhǔn)分析水準(zhǔn)1：沒有資料經(jīng)驗而已。分析水準(zhǔn)2：有蒐集資料只是些數(shù)據(jù)而已。分析水準(zhǔn)3：資料分組分組、控制圖、Diagram。分析水準(zhǔn)4：統(tǒng)計分析中心值、標(biāo)準(zhǔn)差。分析水準(zhǔn)5：特性統(tǒng)計分析Cp、Cpk。分析水準(zhǔn)6：控制統(tǒng)計分析SPC Charts。分析水準(zhǔn)7：推理統(tǒng)計分析ANOVA、DOE、迴歸分析.。52階 段 4 Improve：改進(jìn) 改進(jìn)現(xiàn)況改進(jìn)流程來降低變異決定解決方案，並加以執(zhí)行。對於那些未達(dá)我們期望的品質(zhì)關(guān)鍵特性做改進(jìn)。 53階 段 5 Control：控制 控制新流程，堅持成果維持不輟。

22、需求根據(jù)所設(shè)定的操作標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)圍，定期測量幾項關(guān)鍵變數(shù)，以確保成果在目標(biāo)範(fàn)圍之內(nèi)。並監(jiān)督能否有足以影響資料的新變數(shù)出現(xiàn)。 546 sigma 專案的管理556 sigma 專案的管理公司整體經(jīng)營方針戰(zhàn)略對象/業(yè)務(wù)範(fàn)圍: 流程、產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)時間短，效果豐碩可行性高資源限制、技術(shù)才干有可評估的指標(biāo)566 sigma 專案的管理專案智庫清單專案的初步評估專案的排序?qū)０傅暮Y選擬訂專案章程576 Sigma 運用的工具58問 題 導(dǎo) 向、團(tuán)隊腦力激盪59 1.定義階段(Define Phase)的工具 VOC聆聽顧客的聲音VOC用來描畫顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的需求與期望，經(jīng)由它，企業(yè)得以瞭解以下的事實：決定提供什

23、麼產(chǎn)品界定關(guān)鍵的特性及規(guī)格決定那裏最需求改進(jìn)找出改進(jìn)的基礎(chǔ)點確定能使顧客滿意的主要因子60 Kano Model Noriaki Kano是日本的 TQM大師，他以對顧客 需求的瞭解，將顧客需 求做了以下的分類 Must be顧客認(rèn)為必備的需求，假設(shè)缺乏該項目，顧客必然覺得不滿，即使這類的需求被滿足，顧客亦不見得滿意。 More is better這類需求與滿意度的關(guān)係是線性的，也就是提供愈多項目，顧客滿意度愈高。 Delighters這類需求未被滿足亦不會引發(fā)絕望與不滿，但假設(shè)被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。Kano Model滿意顧客滿意度不滿產(chǎn)品或服務(wù)的具體性需求不被滿足需求被滿足Del

24、ighters顧客調(diào)查中常不被提出More is better顧客調(diào)查中常被提出的項目Must be顧客通常視為理所當(dāng)然61 品質(zhì)關(guān)鍵樹CTQ Tree CTQ Tree是一種協(xié)助將顧客的語言轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)量化的產(chǎn)品或服務(wù)需求的工具良好的顧客服務(wù)專業(yè)性的答覆友善的態(tài)度很短的等待時間答案都是正確的問題能夠在第一時間被回答出來需事後回覆者亦能盡快被回答顧客的名字能被叫出顧客發(fā)言不會被打斷等待時間要短電話能立刻被轉(zhuǎn)到正確的人不易被估算容易被估算62 流程圖(Process Map)以圖案表達(dá)流程包含：一切的value-added 及non-value-added的步驟一切的KPIV一切的KPOV數(shù)據(jù)搜集的

25、重點 KPIV的屬性 輸出結(jié)果：界定需求量測分析的項目找出需訂定基準(zhǔn)的KPOVs尋找控制計劃中遺漏的項目顯現(xiàn)出non-value-added步驟應(yīng)該被經(jīng)常檢討並更 新2.衡量階段(Measure Phase)的工具63Controller SpecificationControl FunctionalityCostSpecification DeploymentSupplier SurveyEngineering Standard (S)Feature Requirements (C)Control Functionality List (N)Test Facilities (C)Check

26、Procedure (S)Function CompletenessNo. of qualified supplierProduct quality indicesQualification test requestSampleFunctionality CheckDecisionAssessment & ControlSampleQualification TestSupplier Capability Indices (N)Component (C)Unit Price (N)Product Lead Time (N)Samples (N)Test Engineers (N)Tempera

27、ture (C)Pressure (C)Test Facilities (C)Humidity (C)Voltage (C)Electric Field (N)Magnetic Field (N)Vibration Level and Frequency (C)Dropping Height (C)Operation RangeTemp reading variationPressure reading variationConducted SusceptibilityRadiated SusceptibilityVibration SusceptibilityMechanical Shock SusceptibilityChosen SupplierTest Results (C)Process Capability (C) Product Cost (N)Lead Time (C)Yield RateSmall Lot Production SPC (C)Service Feedback (N)Process Map流程圖的格式之一64關(guān)鍵因子關(guān)鍵輸入因子(自變數(shù)) KPIV是影響流程結(jié)果最重要的變數(shù)我們在以下稱