怎樣做一名優(yōu)秀的品管部主管之一[1]ppt課件

1、學(xué)習(xí)伴隨終身知識改動生活.培訓(xùn)預(yù)期效果.怎樣做一名優(yōu)秀的品管部主管 編輯 制造 趙雄彪 講解創(chuàng)維集團顯示技術(shù)事業(yè)部 質(zhì)量部第一部分.認識品管部.品管部的組成構(gòu)架品管部QCQAIQC.質(zhì)量管理業(yè)務(wù)的內(nèi)容物品的質(zhì)量管理方法的質(zhì)量管理質(zhì)量信息的管理質(zhì)量體系的管理.品管任務(wù)職責(zé)全面品管控制 質(zhì)量檢驗 質(zhì)量計量管理 品管技藝提升質(zhì)量樣品與記錄管理 質(zhì)量分析與改善 質(zhì)量體系運作 .優(yōu)秀主管必備才干掌握處置品管任務(wù)的相關(guān)知識熟知職務(wù)責(zé)任的相關(guān)知識改善的技藝教育技藝處置人際關(guān)系的技藝.優(yōu)秀主管任務(wù)細節(jié)新產(chǎn)品投產(chǎn)前應(yīng)做好檢驗方案檢驗形狀一定要清楚標(biāo)識產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)可追溯盡能夠不啟用“特采活用QC工程表降低不良以“下

2、道工序就是顧客的認識進展任務(wù)報告要及時、準(zhǔn)確、完善并經(jīng)常與下屬溝通要能起鼓勵作用自動擴展本人的任務(wù)范圍.優(yōu)秀主管任務(wù)細節(jié)運用PDCA管理法提高效率；PDCA循環(huán)的四個階段： 1.P階段方案制定階段：這一階段的總體義務(wù)是確定質(zhì)量目的，制定質(zhì)量方案、擬定實施措施。 2.D階段方案執(zhí)行階段：執(zhí)行就是詳細運作，即實現(xiàn)方案中的內(nèi)容。 3.C階段方案檢查階段：這一階段就是要總結(jié)方案的結(jié)果，分清對錯，明確效果，查處問題。 4.A階段方案處置階段：穩(wěn)定提高 ,把本任務(wù)循環(huán)尚未處理的問題以及出現(xiàn)的新問題，提交四處下一任務(wù)去處理。 .優(yōu)秀主管任務(wù)細節(jié)PDCA循環(huán)的特性：這是一種動態(tài)的方法，首先要找出一切能夠存在的

3、質(zhì)量問題，并一一列舉出來，分析其產(chǎn)生的緣由。其次要分析問題的變化形狀，潛在的質(zhì)量問題和變化的新情況，會影響到開展的最終結(jié)果。因此要隨時跟蹤形狀的變化，以便使問題得到處理并到達理想的結(jié)果。PDCA循環(huán)好像爬樓梯，螺旋式上升，不斷循環(huán)，不斷上升。如下圖：原質(zhì)量程度新質(zhì)量程度改良提高改良提高PDCAPDAC.品管部任務(wù)流程IQCIN制造過程FQCOQCQA實驗IPQCOUT平安性實驗壽命實驗破壞性實驗信任性實驗干、濕度實驗高、低溫實驗 振動實驗跌落實驗.質(zhì)量保證質(zhì)量保證 經(jīng)過采取事先措施，把不良品消滅在萌芽形狀，從而保證所消費的產(chǎn)品符合要求的過程。.質(zhì)量保證質(zhì)量保證在企業(yè)消費中的運用方法： 1.建立

4、質(zhì)量屋，讓產(chǎn)品在“屋內(nèi)消費。 2.規(guī)劃屋內(nèi)流程，步步相連，環(huán)環(huán)相扣。 3.督導(dǎo)每一步動作，使其符協(xié)作業(yè)要求。 4.采取措施，糾正和預(yù)防不良。 5.質(zhì)量屋表示圖：質(zhì)量手冊IQCOQC企業(yè)的質(zhì)量管理體系QMS質(zhì)量保證的供應(yīng)商INIPQCFQCQATEST方針OUTDOCK CHECK碼頭檢驗顧客市場調(diào)查信息.質(zhì)量保證方法供應(yīng)商的質(zhì)量保證市場部采購部門要選擇具有質(zhì)量保證體系的合格供應(yīng)商。供應(yīng)商可以看作是組織的上一道工序，是組織的業(yè)務(wù)分支體系，所以他能否情愿與組織一同保證質(zhì)量，將直接關(guān)系到組織的質(zhì)量保證水準(zhǔn)。供應(yīng)商質(zhì)量保證不僅要求他建有質(zhì)量保證體系，而且還要求提供質(zhì)量保證的信息，并且擔(dān)任究竟。如：在供

5、貨時要求供應(yīng)商提供檢查成果單。當(dāng)提供特殊產(chǎn)品時需求援助必要的技術(shù)、檢查協(xié)助等。.質(zhì)量保證方法IQCIQC進料檢查：利用抽樣或其他方法對采購的物料實施驗證的過程。抽樣檢查時運用AQL抽樣規(guī)范。對于貴重物料或質(zhì)量影響大的產(chǎn)品實施全數(shù)檢查。對于難以檢驗的物料經(jīng)過驗證供應(yīng)商的檢查報告實施規(guī)定數(shù)量確實認。對于消費中的返納不良品按PPM進展統(tǒng)計。質(zhì)量異常時發(fā)出CAR給供應(yīng)商，要求糾正。.質(zhì)量保證方法IPQCIPQC制程檢查：利用巡檢或其他方法對過程參數(shù)實施定時驗證的方法。運用查核表確認過程參數(shù)。關(guān)注工程更改后的結(jié)果。關(guān)注過程調(diào)整后的結(jié)果。質(zhì)量異常時發(fā)出CAR確認質(zhì)量工程效果。.質(zhì)量保證方法FQCFQC最終

6、檢查：專職的產(chǎn)品檢查工位，“QC PASS的執(zhí)行者。全數(shù)、全功能的專職檢查工位。按作業(yè)指點書和產(chǎn)品規(guī)范進展檢查訂單要求。.質(zhì)量保證方法QAQA質(zhì)量稽核：稽核質(zhì)量管理過程及其結(jié)果的有效性。運用AQL抽樣方案進展產(chǎn)品抽檢。決議批量的產(chǎn)品是合格或不合格。.質(zhì)量保證方法OQCOQC出貨檢查：利用抽樣或其他方法對要出貨的產(chǎn)品實施驗證的過程。運用AQL抽樣方案進展產(chǎn)品檢查。決議批量的產(chǎn)品能否可以出貨。.質(zhì)量保證方法DOCK CHECKDOCK CHECK碼頭檢查：為防止裝運出錯而實施的產(chǎn)品入箱前確實認。碼頭檢查系指以下各種情況： 1.裝入集裝箱前； 2.碼頭交接前； 3.裝車交運前； 4.委托運輸交接前。

7、.質(zhì)量保證方法TESTTEST實驗產(chǎn)品實驗 。特定的精細性檢查實驗。模擬環(huán)境實驗。破壞性實驗。長期壽命實驗。其他平安目的測試。.質(zhì)量保證的意義降低質(zhì)量本錢，提高利潤。提高產(chǎn)品可靠度。提升企業(yè)籠統(tǒng)。選擇信譽好的供應(yīng)商或協(xié)作同伴。在企業(yè)建立規(guī)范化的質(zhì)量保證體系。樹立企業(yè)開展的標(biāo)桿，向更高的目的看齊。保證質(zhì)量低下的產(chǎn)品絕對不能出貨。及時反響顧客的意見，并付諸改善行動。根本條件.質(zhì)量控制的責(zé)任和根據(jù) 1.品管部對公司的如今和未來的開展擔(dān)任。 2.品管部對顧客擔(dān)任，無論來自哪里的。 3.品管部對本人擔(dān)任。 4.品管任務(wù)始于消費，終于消費。品管職責(zé)和根據(jù)流程圖產(chǎn)品規(guī)范 QE QE QE QC QA QE質(zhì)

8、量規(guī)范指點書檢驗檢驗報告驗證結(jié)果工程技術(shù)部門對策改良協(xié)作質(zhì)量有保證責(zé)任部門關(guān)聯(lián)部門QST督促顧客稱心.我該做什么？第一時間了解顧客埋怨和信息反響意見。顧客方面產(chǎn)品的檔次市場方面顧客埋怨、贊揚信息反響意見明確任務(wù)方向全部清楚明了品管部問題缺陷優(yōu)點強項不良先進弱項選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù).我該做什么？掌握品管部的任務(wù)業(yè)務(wù)虛績效果。明確部門人員分工和崗位職責(zé)。 1.人員現(xiàn)狀； 2.分組情況； 3.分工情況； 4.崗位職責(zé)； 5.責(zé)任落實情況。作業(yè)線部門運作水準(zhǔn)產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率.多多掌握品管要點和技巧進料質(zhì)量管理要點和技巧： 1.進料檢驗室抽檢，能夠會包含有未發(fā)現(xiàn)的不

9、合格品。而真正的不合格率是消費中退返的不良品數(shù)量的比率。 2.供應(yīng)商是資料或部品的制造專家，真正能讀懂最深化不良緣由的是他本人。 3.有些供應(yīng)商為了減少退貨的幾率，他掌握了他的消費方案，故意趕在正要消費的時候送貨過來。倒從返而利用了“JIT方式。 4.審核供應(yīng)商只是一種方式，更重要的是經(jīng)過審核獲得良好的交流和溝通。 5.不要試圖檢驗部品的一切目的，確認供應(yīng)商的檢查成果單能夠更有效果。 6.要建立機制有效地控制發(fā)給供應(yīng)商的圖紙和資料，由于他們不能識別能否有更改或曾經(jīng)過期。 7.應(yīng)該檢查一切需求投入消費的物料，包括試產(chǎn)用的。 .多多掌握品管要點和技巧制程質(zhì)量管理的要點和技巧： 1.巡回檢查能夠是I

10、PQC最有效的作業(yè)方式。 2.讓制程符合規(guī)范容易，但確認規(guī)范能否有效那么難得多。 3.汽車的最高時速是180公里，但跑到190公里能夠也不會翻車，管理制程同理。 4.統(tǒng)計計算要選擇適宜的計量單位，如無特別要求時可用國際規(guī)范制。 5.IPQC其實是一道必需的作業(yè)工序。 6.制程中的任何可疑品都應(yīng)按不良品或未檢品處置。 7.制程審查的效果是要讓違反制程規(guī)定的責(zé)任者感到恐慌。.多多掌握品管要點和技巧質(zhì)量保證的要點和技巧： 1.AQL并不是獨一的抽樣檢驗規(guī)范。 2.發(fā)行的CAR一定要驗證明施結(jié)果。 3.質(zhì)量檢討會議的紀(jì)錄很重要，但確認其實施結(jié)果更重要。 4.從某種意義上說，退讓不是降低根本質(zhì)量要求，而

11、是對質(zhì)量要求的另一種解釋。 5.產(chǎn)品審查并不僅僅是對產(chǎn)品的全面檢驗，而是對產(chǎn)品生命力的鞭策。.多多掌握品管要點和技巧出貨質(zhì)量管理的要點和技巧： 1.有許多公司的OQC是由QA人員兼職的。 2.也有由第三方執(zhí)行出貨檢驗的情況。 3.實際證明，DOCK CHECK是一個不可缺省的環(huán)節(jié)。 4.做好出貨報告是實現(xiàn)產(chǎn)品追溯的根本保證。 5.在最后的關(guān)頭發(fā)現(xiàn)問題并不是壞事，總比讓顧客發(fā)現(xiàn)要好得多。.五花八門的品管會議日常例會天天開。部門會議每周開。事務(wù)性會議及時開。協(xié)調(diào)性會議適時開。總結(jié)性會議定時開。報告性會議按要求開。任務(wù)總結(jié)會議主持人宣布開會各班組擔(dān)任人或擔(dān)當(dāng)做任務(wù)匯報與會人員評價特殊事項發(fā)言檢討任務(wù)

12、方案主持人評價并提出要求總結(jié)性會議程序圖識別需要報告制成報告文稿謀劃召開報告正式開會報告接受評價繼續(xù)改良制定對策接受評價實施改良指示或要求分發(fā)報告文稿OKNG報告性會議流程圖.五花八門的品管會議會議的功能：直接溝通訊息創(chuàng)建發(fā)言平臺快捷傳送要求加強組織認識達成一致意見加強領(lǐng)到認識消減逆反心思現(xiàn)場處理問題利于一致行動能夠耗費物力耗費時間耗費人力品管會議主導(dǎo)者 參與者.品管需求拓展空間不合格對策改善糾正NG消費義務(wù)工程本錢工程技術(shù)責(zé)任者供應(yīng)商品 管 工 作消費部顧客品管任務(wù)所受的重重包圍.品管需求拓展空間品管鏈就是我的“關(guān)系網(wǎng)，表示圖如下：工程技術(shù)品管任務(wù)供應(yīng)商物料部消費部檢驗市場部顧客售后效力用好

13、資料才能夠做出好產(chǎn)品我堅持外圓內(nèi)方的原那么，方的任務(wù)規(guī)范，圓的任務(wù)態(tài)度顧客永遠都是對的有檔次的產(chǎn)品和有檔次的效力，我享用不夠顧客是我的朋友不發(fā)出不良資料，不把產(chǎn)品放懷不接受不良不制造不良不傳送不良不出貨不良.品管需求拓展空間品管關(guān)系中最重要的是上級支持： 1.獲得上級的信任。 2.凡需求向上級報告的事項在三思后進展，確保失誤率為零。 3.做出決議要慎重，不要朝令夕改。 4.確保按期完成任務(wù)，否那么要事先報告并制定好對策。 5.別忘了時時辰刻都不要對上級太隨意。和消費部處好關(guān)系是他的一項身手，表示圖如下：品管部消費部前后工序關(guān)系顧客關(guān)系朋友關(guān)系.品管需求拓展空間與消費部建立友好的協(xié)作同伴關(guān)系不僅

14、僅使他生存的空間大大擴展，更有利于品管舉措的實施，這些內(nèi)容主要包括： 1.明確我們之間是：一致的目的，不同的崗位。 2.做事方式要盡能夠程序化、文件化并全面了解。 3.像朋友一樣往來，可以掌握更多的實踐信息。 4.確保品管政策的透明度。 5.質(zhì)量管理無兒戲，有要求就必需求追蹤落實。 6.規(guī)定是死的，而人是活的，別忘了條條大路通羅馬。 7.對于違反品管規(guī)定的事件決不手軟。把供應(yīng)商當(dāng)作協(xié)作同伴，共同搞好質(zhì)量： 1.作為同伴，他們知道他的要求，他了解他們的難處。 2.作為同伴，必要時為他超額效力，挽回他的不測損失。 3.努力幫扶情愿與他為伍的供應(yīng)商。 4.適當(dāng)加壓對他不屑一顧的供應(yīng)商。 5.對于屢次

15、違反質(zhì)量規(guī)定的供應(yīng)商不要抱任何夢想。 6.世界無限寬廣，不要在一顆樹上吊死。 7.同伴關(guān)系的根本就是共同開展。.品管需求拓展空間管好屬下，不要后院起火。屬下用好了是他的左右臂，用不好就是絆腳石。再弄不好還會給他背后一槍，或者在后院放火。有這么嚴重嗎？不信大家在任務(wù)中試試看。管理屬下，就像趕馬車一樣。平常要精心的喂養(yǎng)、培育感情，讓他們膘肥體壯，用時要快馬加鞭，不聽話的給一鞭子，偷懶的給一鞭子。假設(shè)抽鞭子不論用趕快就換馬，把它宰了吃肉。一個部門能否具有凝聚力，主管人員的任務(wù)方式起著決議性的作用。毫無疑問，凝聚力強的部門其任務(wù)成果保管要顯著。反之，那么一定出問題。從這方面景象來說，又存在著品管任務(wù)的

16、馬太效應(yīng)，即強者會更強，弱者會更弱。心存千千結(jié)，織好關(guān)系網(wǎng)。一個有才干、工于心計的人和一個平庸的、傳話筒式的人相比，人們對他的注重程度是顯然有區(qū)別的。用心地解讀他的任務(wù)以及任務(wù)周圍的人、事、物，對他們注入他心中的情結(jié)，人性化的處事，這是織好他關(guān)系網(wǎng)的必備根底。.品管需求拓展空間消除品管隔閡，實現(xiàn)親密接觸。在日常任務(wù)中，由于品管事務(wù)問題而鬧得不歡而散的情況比比皆是。假設(shè)長期如此，隔閡就會在不知不覺中構(gòu)成了。隔閡越大任務(wù)妨礙也越大。所以，消除隔閡實現(xiàn)親密接觸是很有必要的。導(dǎo)致隔閡產(chǎn)生的緣由： 1.溝通不到位，上下級之間產(chǎn)生隔閡。 2.固執(zhí)己見，部門間產(chǎn)生隔閡。 3.處置問題走極端，產(chǎn)生人為的對抗。

17、 4.傲慢與偏見，令人心思上不能接受。 5.只需承諾，沒有行動，放空炮。 6.夸夸其談，說的多，干的少。 7.口是心非，表里不一，失去信譽。 8.井水不犯河水，本位主義嚴重。 9.授權(quán)不到位，產(chǎn)生內(nèi)訌。 10.各人各掃門前雪，留有三不論地帶。 11.權(quán)責(zé)不明確，任務(wù)次序混亂。 12.資源供應(yīng)出現(xiàn)矛盾，當(dāng)事人心有余而力缺乏。.品管需求拓展空間消除隔閡，當(dāng)從本人做起。消除隔閡表示圖：隔閡對品管任務(wù)的影響就是走彎路： 1.隔閡是交往的絆腳石。 2.隔閡是內(nèi)心的難堪。 3.隔閡是腦海中的陰云。自我批判以身作那么按章做事求同存異親密接觸撕去昨天的不良記憶每一天都是新穎的覺得.品管需求拓展空間莫讓改良付東

18、流：視質(zhì)量改良為己任，促使產(chǎn)品和效力繼續(xù)滿足顧客的要求，品管部主管應(yīng)牢牢盯住如下的事項： 1.總的產(chǎn)品合格率堅持上升。 2.對質(zhì)量改良的典型事例心中有數(shù)。 3.不會做比較的“猴子搬包谷之類的事情。 4.一樣的事故在一段時間后再發(fā)生時要徹底清查緣由。 5.清查詢題的目的不是確定誰對誰錯，而是尋覓處理或杜絕的方法。 6.多走動，多聯(lián)絡(luò)，堅持對問題點具有一致的看法。 7.質(zhì)量分析會議終了之時就是品管推進任務(wù)跟蹤的開場。 8.質(zhì)量像擠牙膏，他不用力擠，它就不會出。 .某電子公司品管部質(zhì)量改良備忘錄1. 延續(xù)三年的產(chǎn)品合格率是：2000年2001年2002年2003年目標(biāo)實績目標(biāo)實績目標(biāo)實績目標(biāo)實績91

19、%91.20%91.50%92%92%92.1%92.5%案例2. 近一年內(nèi)質(zhì)量改良的典型事例有：經(jīng)過實施全面整頓，在上個季度順利經(jīng)過了大美公司的對講機產(chǎn)品過程的鑒定，并且獲得好評?，F(xiàn)已開場批量消費。從第二季度開場，一切LPP試產(chǎn)用的資料都必需進展IQC檢驗，以確保試產(chǎn)順利進展。經(jīng)確認LPP的問題點平均減少了10%。改良對供應(yīng)商的評價方法，把其產(chǎn)品不良率的統(tǒng)計分值由絕對值改為相對值，添加質(zhì)量決堤哦可以性的所占份額。 改良前：質(zhì)量評價分100%產(chǎn)品不良率50% 改良后：質(zhì)量評價分100%產(chǎn)品不良率 1050% 供應(yīng)商評價分質(zhì)量評價分配合度評價分100% 50% 50%. 這項改良方法的實施意味著

20、當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品不良率大于10%時，其質(zhì)量評價的得分為負數(shù)。就要扣分。經(jīng)過實施此項規(guī)定致使一些長期不良率偏高的供應(yīng)商被淘汰出局。3. 為了防止改良措施落空或出現(xiàn)虎頭蛇尾的景象，要求QA人員對每項糾正措施對策要實地落實并追蹤效果。將追蹤結(jié)果記錄于下表：糾正預(yù)防措施追蹤表編號臨時對策長期對策驗證人追蹤紀(jì)錄實施日期效果實施日期效果效果日期/人4. 品管干部“三親原那么需求簽名的報表、文件等必需親身過目親身簽名，不準(zhǔn)授權(quán)他人替代簽寫或蓋章。下屬報告的質(zhì)量事故必需親眼驗證明物或現(xiàn)場，不許憑推斷決議。本人做出的決策必需親身確認其效果。. 消除質(zhì)量改良失敗的要素，確保改良具有如下的效果：改良方案必需具有繼續(xù)的

21、可行性；改良方案必需得到相關(guān)部門或人員的認同；相關(guān)改良能得到上級的支持；改良可以帶來看得到或有覺得的效果。 質(zhì)量改良效果圖：改良前：改良后：要確保改良的成果不會付之東流，一個可以自創(chuàng)的竅門就是迅速把相關(guān)的措施轉(zhuǎn)化成可運用的程序文件。資料制造過程產(chǎn)品資料制造過程產(chǎn)品.讓上司一定我的品管才干了解期望：明確上級任用他的目的是想得到多大的成果，比如維持現(xiàn)狀、創(chuàng)新開展、好好整頓一番等。滿足期望：在盡能夠短的時間內(nèi)讓上級的目的得到滿足。展現(xiàn)人才：未必一定要鋒芒畢露，但必需有一些閃光的亮點表現(xiàn)出來。品管才干展現(xiàn)圖：搞品管我行做正確的事把事情做對英勇行動謹慎決斷報告準(zhǔn)確問題快速熟習(xí)品管業(yè)務(wù)，置信他是內(nèi)行有困難

22、先報告注重上級的指示，第一時間完成它.讓上司一定我的品管才干我能玩轉(zhuǎn)品管部 1.掌握品管任務(wù)的運作程序。 2.進料檢驗控制程序。供應(yīng)商質(zhì)量管理程序： 1.制程檢驗控制程序。 2.出貨檢驗控制程序。 3.質(zhì)量保證程序。 4.實驗程序。 5.質(zhì)量體系運作管理程序。 6.管理評審程序。 7.顧客滿足管理程序。正確處置各類突發(fā)質(zhì)量事故： 1.呵斥消費中斷的質(zhì)量事故。 2.導(dǎo)致出貨延遲的質(zhì)量事故。 3.工程技術(shù)部一時沒有好的對策的質(zhì)量事故。 4.遭到上級批判的質(zhì)量事故。 5.導(dǎo)致顧客不稱心的質(zhì)量事故。.讓上司一定我的品管才干在質(zhì)量下滑時有改動的才干： 1.對進料質(zhì)量下滑能一針見血地找到緣由并通報到供應(yīng)商

23、處改善。 2.對制程不良敢于采取迅速制止的措施并擔(dān)任究竟。 3.對消費的不良品可以說不，并能找出質(zhì)量方面的緣由。 4.能發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患或者不良的苗頭。 5.假設(shè)他的措施得到實施，不良率真的得到下降。品管部的人員在他的指點下根本上沒有內(nèi)訌： 1.他們能遵守紀(jì)律。 2.他們能各盡其責(zé)。 3.他們不會怨聲載道。 4.他們雖然不稱心，但根本上還會服從。 5.他們沒有遭到太多的冤枉。 6.他們的平均薪水屬于中上等。 7.他們有培訓(xùn)和升職的均等時機。 8.他們不隨便在背后罵他。.讓上司一定我的品管才干掌握必要的專業(yè)知識： 1.他做的事情也許不理想，但他一定知道怎樣做才是理想的。 2.論知識不比蕭何，不比韓信

24、，也不比張良，只比那沒有出息的劉邦。 3.我管的東西我知道咋回事。讓上司置信他： 1.他有能夠出錯，但一定可以承當(dāng)后果。 2.他報告上司的信息99次準(zhǔn)確，只需一次不準(zhǔn)那是由于他聽錯了。 3.上司布置的義務(wù)能按時完成，假設(shè)有延遲會事先通報。相關(guān)部門需求他： 1.消費部會說：沒有他們還真不行。 2.市場部會說：他是好樣的。推進質(zhì)量管理體系繼續(xù)改良： 1.能發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系的不符合項，并指出適宜的做法。 2.能推進質(zhì)量管理體系的各項活動有序開展。 3.能主導(dǎo)繼續(xù)改良的方向。.讓上司一定我的品管才干質(zhì)量管理要項控制圖：質(zhì)量管理進料合格率首件確認末件對比交期達成率PPM值過程才干性能實驗消費直通率工程符

25、合性出貨合格率.讓上司一定我的品管才干上司，我是他的左右臂： 1.讓上司信任他，這里的信任并不是指普通意義上的置信，應(yīng)該還包含有依賴的成分，即在任務(wù)方面只需他才最可靠，最有保證。 2.頂梁柱的作用，雖然不至于到達沒有他不行的程度，但最起碼有相當(dāng)大的難度。 3.忠實作用，假設(shè)沒有忠實度而玩弄花招，就算身手再大，也不會中流砥柱。 4.適時更新觀念，假設(shè)他的想法與上司相左，置信他會立刻按照上司的旨意行事，而且是全身心投入地去做。 5.業(yè)務(wù)知識面博而精，博而精的程度與他的作用是成正比的。左右臂的作用圖：上級右臂左臂業(yè)務(wù)技術(shù)管理素質(zhì)業(yè)務(wù)技術(shù)管理素質(zhì)品管任務(wù).讓上司一定我的品管才干質(zhì)量驕人人不驕：保證質(zhì)量

26、是質(zhì)量主管的天職！所以，質(zhì)量驕人的時候，是絕對不能驕傲的，否那么成果會稍縱即逝。質(zhì)量驕人的情況有以下幾種：進料檢驗的資料質(zhì)量驕人 1.進料檢驗的合格份中，其不良品發(fā)生的PPM值小于1000。 2.沒有發(fā)生質(zhì)量要求被回絕或執(zhí)行不到位的情況。 3.可以用訂單杠桿對供應(yīng)商施加壓力。 4.有充足的選擇供應(yīng)商的余地。制造過程質(zhì)量驕人 1.產(chǎn)品直通率在96%以上 2.統(tǒng)計的制程才干值大于1.67 3.消費性值大于95%產(chǎn)品質(zhì)量驕人 1.產(chǎn)品的供求根本平衡 2.產(chǎn)品審核達標(biāo) 3.產(chǎn)品的市場前景寬廣 4.近一年內(nèi)產(chǎn)品獲得國家級別以上的大獎?wù)鎸嵉馁|(zhì)量與夸張的質(zhì)量對比見左圖：產(chǎn)品質(zhì)量實績真抓實干產(chǎn)品質(zhì)量夸張實績吹

27、噓敷衍.讓下屬信任我的品管天才總是在我最無助的時候可以看到他；好似他做的決議從未錯過；他總是想得要比我遠一步；雖然他性格柔韌，但決不姑息錯誤；對于品管，他確實比我懂得多；我羨慕他處置問題時斬草除根的作風(fēng)；只需他把供應(yīng)商和顧客都看成是朋友；他擅長做任務(wù)總結(jié)，我學(xué)到了這一點，所以提高很快；他擅長使回馬槍，經(jīng)常把我們的任務(wù)脫漏事項在會議上披露，這一招我好怕；他總會給我們進取的時機；他只會思索質(zhì)量，不思索本錢，所以老板經(jīng)常惱火他；他可以為處理質(zhì)量問題肝腦涂地，從不輕言放棄；他最擅長發(fā)動全員品管參與和投入的熱情；他處置的問題從來都是有始有終；為什么總有上級或關(guān)聯(lián)部門支持他；不像別的部門主管，差不多一年也

28、難得見到他發(fā)一次火；他主持的品管會議都覺得時間不長；雖然他算不上美麗，但魅力十足。.讓下屬信任我的品管天才我會善待下屬：任務(wù)留面子1.不會當(dāng)眾揭穿他的陰謀，使他可以下得了臺；2.從不辱罵下屬；3.遇有質(zhì)量紛爭時，不會直接給紛爭的對方叛結(jié)果，而是先把結(jié)果通知我，然后由我去溝通；4.處置別部門得贊揚他心中有數(shù)；5.可以設(shè)身處地的為下屬著想；6.對于任務(wù)當(dāng)中的不稱心事項他可以幽默的流露給他；7.會不失時機地表揚他，但表揚的程度總叫他感到意猶未盡；8.總有一種似笑非笑的表情掛在臉上，令人做了好事感到鼓勵，做了錯事感到不安或害怕；9.他的容忍限制之大讓他想象不到。學(xué)習(xí)出點子：1.該學(xué)習(xí)些什么東西他會自動

29、通知他；2.他技不如人時他會給他選擇好師傅；3.他不是萬能的人，但他有萬能的想法；4.凡品管部的工齡在兩年以上的人沒有不得到提升的。.讓下屬信任我的品管天才遇事有膽子：1.他決議的事情他會承當(dāng)究竟；2.發(fā)生緊急事故時他臨陣不亂，穩(wěn)步指揮和處置；3.這批貨沒有人敢放，但他說行；4.就在他們因雞毛蒜皮而喋喋不休地爭吵之際，他已把處置結(jié)果通知他人后處置其他事情去了；說話不拐彎子：1.對人友善，而且是直腸子；2.說話真實，不賣關(guān)子；3.開門見山，不講空話；4.不講假話，但講笑話。從不耍架子：1.下屬所做的任務(wù)他全部試做過；2.要處置問題他先問他的態(tài)度、意見或建議；3.他從不對他人自稱主管；4.他毫不猶疑地斷定不合格，但總會補一句：“有事好商量；5.他會用特有的方式使年長的