企業(yè)的多元化、收購(gòu)與重組戰(zhàn)略

1、討論問(wèn)題你如何看待企業(yè)的資源配置問(wèn)題？企業(yè)家應(yīng)該遵循什么原則來(lái)配置企業(yè)資源？企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上各種機(jī)會(huì)的誘惑？1討論問(wèn)題你的企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況良好，有很多盈余資金。如果你是企業(yè)老總或決策班子里的一員，你會(huì)怎樣運(yùn)用這一筆資金，使其促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化？2討論問(wèn)題企業(yè)多元化過(guò)程中會(huì)面臨哪些問(wèn)題？你如何避免出現(xiàn)這些問(wèn)題？3討論問(wèn)題收購(gòu)這么普遍，然而，大部分收購(gòu)都是失敗的。你認(rèn)為最大的原因是什么（并購(gòu)失敗的征兆有哪些）？在并購(gòu)的過(guò)程中，人們都關(guān)注哪些問(wèn)題？投資者高層管理者中層管理者一線員工顧客4企業(yè)的多元化、收購(gòu)與重組戰(zhàn)略2010, 11, 215多元化戰(zhàn)略多元化（diversificat

2、ion)：它是指進(jìn)入一個(gè)與企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)截然不同的新領(lǐng)域兩種形式的多元化：產(chǎn)品多元化（product diversification)，進(jìn)入不同的產(chǎn)品市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)區(qū)域多元化（geographic diversification)，進(jìn)入不同的地理區(qū)域，如新的地區(qū)或國(guó)家6多元化戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)品多元化：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有市場(chǎng)或業(yè)務(wù)相關(guān)的新的產(chǎn)品市場(chǎng)或業(yè)務(wù)活動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)通過(guò)增加產(chǎn)品的相關(guān)度來(lái)降低單位成本獲取收益運(yùn)營(yíng)協(xié)同：進(jìn)入兩個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)要比只進(jìn)入一個(gè)更能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)營(yíng)協(xié)同可以來(lái)自于共同的技術(shù)平臺(tái)、共同的營(yíng)銷品牌、共同的物流7多元化戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品多元化-進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有明顯產(chǎn)品相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)濟(jì)

3、：不相關(guān)多元化的企業(yè)相當(dāng)于一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，將財(cái)務(wù)資源注入高潛力、高增長(zhǎng)的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同：在財(cái)務(wù)上由公司總部控制的子公司能獲得比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司更大的競(jìng)爭(zhēng)力總公司的主要任務(wù)是尋找有利可圖的機(jī)會(huì)，并進(jìn)行投資8多元化戰(zhàn)略區(qū)域多元化的兩種：有限的國(guó)際化范圍，強(qiáng)調(diào)進(jìn)入那些地理和文化上毗鄰的國(guó)家。如美國(guó)公司在北美貿(mào)易協(xié)定市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)；西班牙公司在拉丁美洲參與競(jìng)爭(zhēng)。廣泛的國(guó)際化范圍，大舉進(jìn)入不是地理和文化相鄰的國(guó)家雖然鄰國(guó)市場(chǎng)不一定就是比較“容易的”市場(chǎng)，然而在距離較遠(yuǎn)的國(guó)家取得成功需要更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能克服外來(lái)者的水土不服癥9多元化戰(zhàn)略多元化的動(dòng)機(jī)多元化是為了抓住處于某個(gè)產(chǎn)業(yè)里的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，例如生物制藥這

4、樣的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)多元化可以借助于某一種核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源和能力等來(lái)創(chuàng)造價(jià)值正式制度既會(huì)影響產(chǎn)品多元化又會(huì)影響區(qū)域多元化其它10多元化戰(zhàn)略企業(yè)范圍的演變多元化本質(zhì)上是由經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)。其同時(shí)造成官僚成本經(jīng)濟(jì)利益（economic benefit)：（運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)）協(xié)同作用的各種形式官僚成本(bureaucratic cost)：因?yàn)榻M織更大、更多元化（更多雇員、更昂貴的信息系統(tǒng)）所帶來(lái)的額外的成本邊際經(jīng)濟(jì)效益和邊際官僚成本一起決定企業(yè)的范圍1950-1970年和1970-1990年美國(guó)企業(yè)范圍的演變圖9.6企業(yè)的最佳范圍：發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家與新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的同期比較11倍順：美國(guó)不相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的興衰1891

5、年小型奶制品生產(chǎn)商收購(gòu)戰(zhàn)略：接下來(lái)的幾十年里，倍順通過(guò)收購(gòu)成為美國(guó)最大的奶制品公司政府管制：1956年，聯(lián)邦交易委員會(huì)基于其擁有“過(guò)于強(qiáng)大的市場(chǎng)力量”強(qiáng)迫其出售奶制品生產(chǎn)廠，并禁止其收購(gòu)其他奶制品公司不相關(guān)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略：該禁令迫使倍順走上了不相關(guān)產(chǎn)品多元化的道路，到1975年，倍順公司只有21%的收入來(lái)自于奶制品，其先后收購(gòu)了冷藏公司、糖果店、面包店、飲料店、家具店、化工品店、圖形藝術(shù)和印刷業(yè)等12倍順：美國(guó)不相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的興衰收購(gòu)目標(biāo)：私有的、家庭經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)；只要經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)結(jié)果滿意，它們的所有者基本上可以獨(dú)立行事協(xié)同：總公司從不打算將新的子公司整合起來(lái)，協(xié)同這個(gè)詞從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)在195

6、2-1976年的年度報(bào)告中銷售額：從1952年的2.35億美元增長(zhǎng)到1976年的56億美元，銷售增長(zhǎng)率：年平均銷售增長(zhǎng)率：4%全球化程度：到1976年，作為全球型企業(yè)集團(tuán)，倍順在27個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)13倍順：美國(guó)不相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的興衰集中化戰(zhàn)略：從1976年開始，倍順開始走向更加集中化的道路協(xié)同效應(yīng)：追尋“協(xié)同效應(yīng)”，它將所有子公司組織成為6個(gè)集團(tuán)，開展了一項(xiàng)代價(jià)高昂的營(yíng)銷活動(dòng)，在集團(tuán)各領(lǐng)域宣稱：我們是倍順收購(gòu)：公司的收購(gòu)戰(zhàn)略更加高調(diào)，收購(gòu)了兩家昂貴的上市公司，但股票下跌，CEO被迫離職管理層收購(gòu)：實(shí)施管理層收購(gòu)，給倍順股東帶來(lái)了10億美元的溢價(jià)重組：從1986年開始，通過(guò)出售資產(chǎn)獲得總計(jì)達(dá)11

7、0億美元的收益14倍順：美國(guó)不相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的興衰倍順的故事濃縮了美國(guó)在20世界企業(yè)收購(gòu)、重組和多元化戰(zhàn)略演變的歷史。其曾進(jìn)行了超過(guò)400樁的收購(gòu)，90樁剝離。1976年前，收購(gòu)給倍順損失了價(jià)值，而1986年后，通過(guò)剝離又創(chuàng)造了價(jià)值15收購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)（mergers and acquisitions, M&As)這一概念常常使用，但往往側(cè)重于收購(gòu)收購(gòu)（acquisition)是指資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理的控制權(quán)從一個(gè)公司（被收購(gòu)者）轉(zhuǎn)移到另一家公司（收購(gòu)者），前者變成后者的一個(gè)子公司。例如康柏是惠普的一個(gè)子公司兼并（merger)是指兩個(gè)公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理的結(jié)合，以此來(lái)建立一個(gè)新的法人實(shí)體，如南

8、非米勒公司真正的兼并案例是很少的，更多的是收購(gòu)；跨國(guó)并購(gòu)（cross-boarder(international) M&As)非常普遍16收購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)類型水平并購(gòu)：并購(gòu)?fù)划a(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)垂直并購(gòu)：企業(yè)收購(gòu)上游供應(yīng)商和/或下游購(gòu)買者企業(yè)集團(tuán)化并購(gòu)：并購(gòu)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)善意并購(gòu)：被并購(gòu)公司的董事會(huì)和管理層同意移交惡意并購(gòu)：也叫惡意接管，是在違背被并購(gòu)公司的董事會(huì)和管理層意愿的情況下操作的17收購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)的動(dòng)機(jī)協(xié)同：通過(guò)并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)和鞏固企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；整合優(yōu)質(zhì)的組織資源，使其發(fā)揮更大的作用；獲得互補(bǔ)資源以推動(dòng)學(xué)習(xí)；適應(yīng)正式制度的約束和變遷。自負(fù)：管理者對(duì)他們的能力過(guò)于自信：“我們會(huì)比你們更

9、好的管理你們的資產(chǎn)”；“我們比市場(chǎng)更精明（支付收購(gòu)溢價(jià)的時(shí)候這么想）”；“哇，得到它”管理者動(dòng)機(jī)：處于自利的原因，確保他們自己的飯碗；建立自己的帝國(guó)；追求更大的權(quán)力、地位和金錢總的來(lái)說(shuō)，基于協(xié)同動(dòng)機(jī)的收購(gòu)會(huì)帶來(lái)價(jià)值增值，自負(fù)和管理者動(dòng)機(jī)會(huì)降低價(jià)值18收購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效并購(gòu)流行，績(jī)效卻一般；而且70%的并購(gòu)是失敗的平均下來(lái)，收購(gòu)企業(yè)的績(jī)效在收購(gòu)后并沒(méi)有得到提高，反而趨于下降。被收購(gòu)的企業(yè)在收購(gòu)后成為子公司，績(jī)效往往比不上他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)唯一的受益者是被收購(gòu)公司的股東，來(lái)自于收購(gòu)溢價(jià)的好處19收購(gòu)戰(zhàn)略為什么很多收購(gòu)失敗了收購(gòu)前由于執(zhí)行官的自負(fù)和/或管理者動(dòng)機(jī)，會(huì)過(guò)高支付被收購(gòu)公司，掉進(jìn)了協(xié)同陷阱沒(méi)能進(jìn)行充分

10、的篩選，未能做到戰(zhàn)略匹配，將相配的戰(zhàn)略能力有效的匹配起來(lái)。由于制度和文化上的距離，這些問(wèn)題會(huì)更嚴(yán)重20收購(gòu)戰(zhàn)略收購(gòu)后（出現(xiàn)大量的整合問(wèn)題）在戰(zhàn)略匹配之外要重視組織匹配的問(wèn)題，如文化、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)等80%的收購(gòu)公司沒(méi)有分析與被收購(gòu)公司的組織匹配問(wèn)題在整合時(shí)，未能很好的處理利益相關(guān)者所關(guān)心的形形色色的問(wèn)題職位的流失、重組的信任、消減權(quán)利等過(guò)于關(guān)注任務(wù)環(huán)境，而未能對(duì)人的問(wèn)題給予足夠重視21收購(gòu)戰(zhàn)略提高收購(gòu)的成功率確保沒(méi)有高價(jià)買入被收購(gòu)公司，同時(shí)要避免投標(biāo)戰(zhàn)，并在溢價(jià)相當(dāng)高的時(shí)候及時(shí)退出充分考慮了戰(zhàn)略匹配與組織匹配，防止在收購(gòu)后出現(xiàn)不利的意外情況充分滿足多數(shù)利益相關(guān)者的意愿，努力留下優(yōu)秀的人才，準(zhǔn)備好面

11、對(duì)職位和權(quán)力受到威脅的人所設(shè)置的攔路石GE，并購(gòu)的頂級(jí)實(shí)踐者建議為整合管理設(shè)置一個(gè)全職的工作，并把它當(dāng)作一種像運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷一樣的特殊經(jīng)營(yíng)職能22收購(gòu)案例雷諾/日產(chǎn)與戴姆勒克萊斯勒/三菱：兩例收購(gòu)傳奇在世紀(jì)之交的幾年里，全球汽車行業(yè)盛行重組1999年雷諾收購(gòu)了日產(chǎn)公司2000年戴姆勒-克萊斯勒收購(gòu)了三菱公司兩家歐洲的汽車制造商通過(guò)收購(gòu)這些日本公司，得以將其地理范圍拓展到過(guò)去業(yè)務(wù)比較薄弱的亞洲地區(qū)兩家被收購(gòu)汽車公司有光輝的歷史，然而在被收購(gòu)前，品牌日漸退色，債務(wù)負(fù)擔(dān)嚴(yán)重，前途未卜23收購(gòu)案例兩樁收購(gòu)并非由外國(guó)公司全部控股雷諾收購(gòu)了日產(chǎn)37%的股份，戴姆勒-克萊斯勒收購(gòu)了三菱34%的股份然而，由于新所

12、有者的進(jìn)入，兩家被收購(gòu)公司的管理層由外國(guó)人控制卡洛斯戈恩（成本殺手）日產(chǎn)的首席執(zhí)行官羅爾夫艾可德（搞定先生）三菱的首席執(zhí)行官兩位開始了史無(wú)前例的并購(gòu)后的重組戈恩干掉了在日本的5家工廠，裁員23000人（14%），并將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至美國(guó)。日產(chǎn)從2001年開始盈利艾可德削減了15%的成本，裁員16%，并將研發(fā)經(jīng)費(fèi)翻了一番；在美國(guó)，三菱為了促銷，對(duì)消費(fèi)者推出高風(fēng)險(xiǎn)的融資活動(dòng)，造成了近5億美元的壞賬24收購(gòu)案例孰好孰壞？2004年4月，戈恩創(chuàng)造了日產(chǎn)利潤(rùn)的新紀(jì)錄艾可德辭去了在三菱的職位，公布了6.6億美元的損失兩樁收購(gòu)，為什么一樁成功，一樁失?。筷P(guān)鍵是在作出劇烈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與尊重日產(chǎn)的特色和員工自尊之間

13、保持平衡（戈恩，哈佛商業(yè)評(píng)論）“做出轉(zhuǎn)變和保持一致，這兩個(gè)目標(biāo)很容易產(chǎn)生沖突；兩方面兼顧比較困難，有時(shí)這種平衡行為也是靠不住的。我畢竟是一個(gè)外來(lái)者既不是日產(chǎn)人、也不是日本人。我知道如果我試圖從上而下的轉(zhuǎn)變，結(jié)果將適得其反，損傷士氣和生產(chǎn)率，但是如果我太保守的話，公司只會(huì)繼續(xù)下滑。”25收購(gòu)案例戈恩在日產(chǎn)的做法拋棄了論資排輩的制度，引入了基于績(jī)效的激勵(lì)制度（其因破壞了日本的企業(yè)文化而飽受爭(zhēng)議）建立了包括500名日產(chǎn)管理人員的9個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)提出能使企業(yè)新生的計(jì)劃，而且要監(jiān)督實(shí)行這些建議；這些團(tuán)隊(duì)是戈恩確保日產(chǎn)保持清醒的方法為什么有些收購(gòu)成功，而有些失??？公司如何才能提高他們多元化、收購(gòu)和重組的成功率？26重組戰(zhàn)略重組（restructuring)-是通過(guò)多元化（擴(kuò)張或進(jìn)入）和剝離（收縮和退出）或二者結(jié)合來(lái)調(diào)整公司的規(guī)模和范圍。另一個(gè)常用的定義是：公司的規(guī)模和范圍的減小。重組的兩種方式裁員（downsizing)，通過(guò)解雇、提早退休、外包來(lái)減少雇員的數(shù)目縮減經(jīng)營(yíng)范圍（downscoping)，通過(guò)剝離和讓產(chǎn)易股來(lái)減小企業(yè)范圍。縮減經(jīng)營(yíng)范圍可以重新集中化（refocusing)，也就