關(guān)于施工項目管理的有關(guān)問題

1、關(guān)于施工項目管理的有關(guān)問題施工項目管理概念及特點1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、掌握，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三掌握、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度掌握、質(zhì)量掌握、費用掌握。合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。.2施工項目管理的特點施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點：(1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位(業(yè)主)和設(shè)計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監(jiān)理單位

2、只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。(2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工預(yù)備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及浩大性的特點給施工項目管理帶來了特別性，施工項目管理的主要特別性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進(jìn)行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特別的商品、特別的生產(chǎn)活動，在特別的市場上，進(jìn)行的特別的交易活動的管理，其復(fù)雜性和困難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進(jìn)行的有序過

3、程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需依據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，必需做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流淌性大，需采取特別的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為困難、復(fù)雜、多變，必需采取強化組織協(xié)調(diào)的方法才能保證施工順當(dāng)進(jìn)行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機構(gòu)、

4、配備稱職的人員、建立動態(tài)的掌握體系。施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。施工項目管理的內(nèi)容施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是詳細(xì)的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制訂項目管理制度。進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃(1)進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段掌握目標(biāo)，從局部到整體地進(jìn)行施工活動和進(jìn)行施工項目管理。(2)建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。(3)編制施工組織設(shè)計，

5、確定管理點，以利執(zhí)行。進(jìn)行施工項目的目標(biāo)掌握施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在，施工項目的掌握目標(biāo)有：(1)進(jìn)度掌握目標(biāo)；(2)質(zhì)量掌握目標(biāo)；(3)成本掌握目標(biāo)；安全掌握目標(biāo)；(5)施工現(xiàn)場掌握目標(biāo)。由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)掌握。對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容：分析各要素的特點；(2)按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)

6、要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價；(3)對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。施工項目的合同管理從投標(biāo)開頭就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要留意搞好索賠，講究方法和技巧，供應(yīng)充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。施工項目的信息管理施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機進(jìn)行輔助。3.進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理正進(jìn)行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清楚、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)的

7、資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進(jìn)行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。(2)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的全部者和資產(chǎn)經(jīng)營者分別，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分別。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)整全部者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的

8、項目管理機制，從而極大地調(diào)動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)的要求。進(jìn)行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必需根據(jù)優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學(xué)定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項目經(jīng)理部只能擔(dān)當(dāng)一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必需解體。項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)根據(jù)項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)有彈性的、

9、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流淌，項目遠(yuǎn)距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟(jì)損失。選擇稱職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。(1)項目經(jīng)理應(yīng)具有良好政治、領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)問素養(yǎng)，實踐經(jīng)驗和身體素養(yǎng)。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。(2)項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，

10、既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益公平的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。項目經(jīng)理必需按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進(jìn)行詳細(xì)的組織實施工作，不能越權(quán)。全面推進(jìn)和強化項目經(jīng)理責(zé)任制隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設(shè)單位(業(yè)主)簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也要通過項目管理承包、目標(biāo)分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必需建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系，通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責(zé)任

11、、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點，它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。項目管理體制改革要求企業(yè)根據(jù)三個層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：(1)企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與聽從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。(2)項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方公平的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系(勞務(wù)作業(yè)層可面向

12、企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流淌。項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的詳細(xì)實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制敏捷、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。4.搞好企業(yè)內(nèi)部改革完善項目管理體制改革(1)完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配井管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)打算

13、項目內(nèi)部詳細(xì)的安排方案和安排形式；設(shè)備購置。主要材料選購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于企業(yè)。(2)建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，落實責(zé)任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)狀況，專心落實獎罰。(3)企業(yè)根據(jù)優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應(yīng)本著“精干高效，結(jié)構(gòu)合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。(4)推進(jìn)企業(yè)的管理層和作業(yè)層分別。加強和完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場一結(jié)算中心以及技術(shù)市場等內(nèi)部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進(jìn)企業(yè)資源的有序流淌和優(yōu)化組合。減員增效，下崗分流，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。建立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，國有企業(yè)下崗職工都應(yīng)進(jìn)入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產(chǎn)”、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)商外調(diào)等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各