第13章戰(zhàn)略實(shí)施過程與戰(zhàn)略執(zhí)行ppt課件

1、第13章 戰(zhàn)略實(shí)施過程與戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟實(shí)施流程業(yè)務(wù)活動主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)SWOT分析；確定戰(zhàn)略指導(dǎo)文件；確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系；制定企業(yè)政策分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、確定企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀以及文化，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、編輯、審核并最終形成符合企業(yè)總體目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、制定指導(dǎo)人們實(shí)施戰(zhàn)略的政策細(xì)則戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)組織管理；計(jì)劃管理；預(yù)算管理；流程管理培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、制定預(yù)算、中短期計(jì)劃、行動方案以及完成任務(wù)的最佳工作程序戰(zhàn)略控制評價(jià)工作成績；采取糾正措施評價(jià)工作成績、派專人跟蹤、限期解決或調(diào)整計(jì)劃（是在規(guī)劃執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果

2、與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時(shí)采取的）戰(zhàn)略績效評價(jià)年度總結(jié)；滾動修改每年一次詳細(xì)的工作總結(jié)，重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績和采取糾正措施、對業(yè)務(wù)計(jì)劃作滾動修改（局部性修訂、職能性修訂、總體戰(zhàn)略修訂）外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的運(yùn)營目的與它的運(yùn)營才干及變化中的營銷時(shí)機(jī)相順應(yīng)的一系列方案。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括企業(yè)使命、價(jià)值觀、目的、財(cái)務(wù)、人力、消費(fèi)、營銷、研發(fā)等職能部門的業(yè)務(wù)方案。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn): a 謀求長期的戰(zhàn)略目的; b 要求具備各種能夠的可造方案來應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)有一套系統(tǒng)性的應(yīng)變反響和調(diào)理措施，具有一定彈

3、性; c 著重于前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析，更強(qiáng)調(diào)對未來的把握; d 要求發(fā)動企業(yè)資源去順應(yīng)環(huán)境，利用戰(zhàn)略實(shí)施去影響環(huán)境、改動情勢，使企業(yè)處于自動位置;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A 制定戰(zhàn)略目的 企業(yè)戰(zhàn)略目的確實(shí)定流程圖如圖1：行業(yè)分析目前業(yè)績評價(jià)環(huán)境分析綜合分析公司分析戰(zhàn)略目的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟 B 確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn) 企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目的。 事業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目的，以及實(shí)現(xiàn)目的需求的詳細(xì)措施。 C 制定行動方案和劃分階段并給出行動措施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證 A 戰(zhàn)略委員會構(gòu)造是直線職能型

4、組織構(gòu)造的附加設(shè)計(jì)手段，一種跨越職能界限的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。 戰(zhàn)略委員會的任務(wù)范圍與職責(zé)主要是擔(dān)任企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織變革。戰(zhàn)略委員會的構(gòu)造圖如圖2：主席總經(jīng)理秘書財(cái)務(wù)部經(jīng)理消費(fèi)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理督辦執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)各部門方案人員企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施的組織保證B 參與人員與責(zé)任 企業(yè)內(nèi)不同層級的一切員工都對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施承當(dāng)著不可推卸的責(zé)任。 總經(jīng)理對業(yè)務(wù)方案的制定和執(zhí)行負(fù)全面責(zé)任。 戰(zhàn)略管理委員會擔(dān)任指點(diǎn)和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門開展方案和管理方案制定以及每年對企業(yè)開展方案和各部門的管理方案的滾動方案修正。 部門經(jīng)理是制定企業(yè)開展方案的主要參與者，并對部門管理方案的制定、實(shí)施和修正負(fù)全面責(zé)任。第1

5、3章 案例1振華港機(jī)的戰(zhàn)略規(guī)劃案例一 13年前的振華港機(jī)是一個(gè)默默無聞的小企業(yè)，如今，其產(chǎn)值裂變擴(kuò)張至9億美圓，主要產(chǎn)品大型集裝箱機(jī)械占據(jù)了世界市場的70%以上，振華港機(jī)的戰(zhàn)略勝利某些程度上得益于他的戰(zhàn)略規(guī)劃才干。 13年前，振華港機(jī)脫胎于上海港機(jī)，當(dāng)時(shí)是一家有待改革的國有企業(yè)，“大鍋飯盛行，而主要的港口機(jī)械技術(shù)那么被荷蘭的一家企業(yè)壟斷，公司高層提出從“技術(shù)模擬開場，經(jīng)過與世界一流強(qiáng)手技術(shù)協(xié)作，然后到消化吸收再到二次開發(fā)，進(jìn)而經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新?lián)碛凶灾髦R產(chǎn)權(quán)的跨越的戰(zhàn)略思緒。 剛開場，振華港機(jī)建立了4個(gè)制造基地，模擬制造起重機(jī)公用配套件，如減速箱、制動器、聯(lián)軸器、電纜卷筒和電控設(shè)備等，其質(zhì)量可與世

6、界名牌媲案例一美，從而成為世界大型港用起重機(jī)的配套廠商。 然后，在長期與國外企業(yè)的協(xié)作中學(xué)習(xí)了國外的先進(jìn)技術(shù)，隨后，振華港機(jī)在江陰建立了一支強(qiáng)大的港機(jī)設(shè)計(jì)開發(fā)隊(duì)伍走自主研發(fā)之路，幾年時(shí)間內(nèi)研發(fā)出了享譽(yù)世界的雙小車起重機(jī)、雙40起重機(jī)、雙向防搖技術(shù)、GPS系統(tǒng)、全球產(chǎn)品監(jiān)測系統(tǒng)、無電纜吊具和為上海港設(shè)計(jì)消費(fèi)的全自動化空箱堆場等設(shè)備。 目前，企業(yè)有一支強(qiáng)大的科研隊(duì)伍，全公司1500名管理人員中有600多名是研發(fā)人員，公司擁有153名高級工程師。在技術(shù)領(lǐng)域曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先于世界其他國家。振華港機(jī)總裁管彤賢說：“振華港機(jī)公司的創(chuàng)建史，本質(zhì)上是一部科技創(chuàng)新、新產(chǎn)品研制的開展史。 戰(zhàn)略推進(jìn) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進(jìn)和

7、控制企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)包括三個(gè)階段： 第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定; 第二，企業(yè)戰(zhàn)略政策; 第三，關(guān)鍵戰(zhàn)略要素; 戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為到達(dá)目的所進(jìn)展的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目的與績效規(guī)范相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏向的緣由，糾正偏向，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施得更好。 戰(zhàn)略控制過程 戰(zhàn)略控制的重要目的就是使企業(yè)實(shí)踐的效益盡量符合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制分四個(gè)步驟： A 設(shè)定績效規(guī)范; B 衡量評價(jià)企業(yè)績效; C 設(shè)計(jì)并采取糾正偏向的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。企業(yè)在采取糾正措施時(shí)，三種選擇方式:常規(guī)方式、專題處理方式、預(yù)先

8、方案方式; D 鼓勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控制與自評價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的真實(shí)有效; 影響戰(zhàn)略控制的要素和趨勢 影響戰(zhàn)略控制的要素分為三類：需求和市場、資源和才干、組織和文化。三類要素在現(xiàn)代企業(yè)中呈現(xiàn)如下趨勢： A 更加注重質(zhì)量、價(jià)值和顧客稱心; B 更加注重關(guān)系建立和競爭導(dǎo)向; C 更加注重業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能; D 更加注重全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃; E 更加注重戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織; F 更加注重權(quán)利架構(gòu)及其影響。戰(zhàn)略控制的根本特征戰(zhàn)略控制的根本特征： A 適宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整體利益和部分利益、長期利益和短期利益的不一致性； E 多樣性和不確定性

9、； F 彈性和伸縮性。戰(zhàn)略控制的主要作用 戰(zhàn)略控制的主要作用： A 企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。 B 企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施的控制才干與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約要素，它決議了企業(yè)戰(zhàn)略行為才干的大小。 C 企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反響，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中內(nèi)容，對提高戰(zhàn)略決策的順應(yīng)性和程度具有重要作用。 D 企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)根底建立，為戰(zhàn)略決策奠定良好的根底。外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價(jià) 執(zhí)行的定義 執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 所謂執(zhí)行，指的是貫

10、徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目的的操作才干。 執(zhí)行力在團(tuán)隊(duì)中的重要性主要表達(dá)在三點(diǎn)： 1只需正確的執(zhí)行才干讓戰(zhàn)略落地。 2只需準(zhǔn)確的執(zhí)行才干讓戰(zhàn)略實(shí)施。 3只需嚴(yán)厲的執(zhí)行才干讓組織運(yùn)轉(zhuǎn)。 3 執(zhí)行的要素 執(zhí)行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)Risk-Evaluate、實(shí)施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。4 執(zhí)行的三個(gè)中心流程 1人員流程中心 健全的人員流程有三工程標(biāo)： 一是準(zhǔn)確而深化的評價(jià)每位員工。 二是提供一個(gè)鑒別與培育各類指點(diǎn)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行戰(zhàn)略的需求。 三是充實(shí)指點(diǎn)人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 執(zhí)行的

11、要素執(zhí)行的三個(gè)中心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 執(zhí)行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)Risk-Evaluate、實(shí)施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。人員流程中心 健全的人員流程有三工程標(biāo)： 一是準(zhǔn)確而深化的評價(jià)每位員工。 二是提供一個(gè)鑒別與培育各類指點(diǎn)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行戰(zhàn)略的需求。 三是充實(shí)指點(diǎn)人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)中心流程 戰(zhàn)略流程的目的就是將人員與運(yùn)營結(jié)合起來，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)效益。 成熟的戰(zhàn)略流程應(yīng)該做到幾點(diǎn)： 一是戰(zhàn)略目的看得見。 二是戰(zhàn)略目的要

12、量化。 三是有效的戰(zhàn)略評價(jià)。 運(yùn)營流程在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)絡(luò)，為人員開展任務(wù)提供了明確的指點(diǎn)方向。運(yùn)營流程的內(nèi)容主要表達(dá)在運(yùn)營方案上，運(yùn)營方案包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。 第13章 案例2馬克霍夫曼的執(zhí)行力案例二 美國人馬克霍夫曼先后興辦賽貝斯軟件公司、英特瓦爾公司以及克瑪斯公司。作為一名勝利的企業(yè)家，馬克霍夫曼并未受過正規(guī)的商科教育，相反，他是美國西點(diǎn)軍校屆畢業(yè)生，曾任陸軍上尉。他在議論企業(yè)勝利秘訣時(shí)，曾經(jīng)說到：“運(yùn)營一個(gè)公司，與一場戰(zhàn)斗并無二致。 他用軍人的方式運(yùn)營企業(yè)： 1. 強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，做事不允許有任何借口，盡本人最大努力。 2.充分發(fā)揚(yáng)人的聰明才智，保證人在面對任何困難

13、時(shí)候，英勇、敬業(yè)、有使命感、多想方法多探求出路，保證百分百完成義務(wù)。 3.指點(diǎn)應(yīng)該讓下級知道本人所做的一切事情都需求本人擔(dān)任，做事就會到達(dá)一個(gè)新的境界。 4.員工有適當(dāng)壓力和進(jìn)取心時(shí)可以發(fā)明出不平凡的業(yè)績。外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價(jià)戰(zhàn)略績效評價(jià)1 根本概念 戰(zhàn)略績效評價(jià)是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果從財(cái)務(wù)目的、非財(cái)務(wù)目的進(jìn)展全面的衡量。本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略控制手段，即經(jīng)過戰(zhàn)略實(shí)施成果與戰(zhàn)略目的的對比分析，找出偏向并采取措施糾正。 績效評價(jià)是指評價(jià)主體運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的目的體系，按照一定的評價(jià)規(guī)范和程序?qū)υu價(jià)客體的管理業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)

14、確的價(jià)值判別的過程。戰(zhàn)略績效評價(jià)內(nèi)容與方法 戰(zhàn)略績效評價(jià)步驟： 第一，明確公司戰(zhàn)略和開展目的。 第二，找出實(shí)現(xiàn)目的的關(guān)鍵勝利要素。關(guān)鍵勝利要素是指對企業(yè)總體競爭位置和企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)有艱苦影響的變量，它是制定關(guān)鍵績效目的的重要根據(jù)。關(guān)鍵勝利要素普通來自：顧客、競爭和變化。 第三，設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目冃康捏w系。從顧客、競爭、變化三個(gè)角度來分析，戰(zhàn)略績效評價(jià)目的的設(shè)計(jì)詳細(xì)應(yīng)包括:客戶評價(jià)目的、技術(shù)創(chuàng)新和智力投資評價(jià)目的、質(zhì)量評價(jià)目的。 第四，對績效評價(jià)制度進(jìn)展修正、完善。西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績效評價(jià)方法西方的績效評價(jià)開展可以分為四個(gè)時(shí)期如表2： 時(shí)間時(shí)期19世紀(jì)以前觀察性績效評價(jià)時(shí)期工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初

15、成本績效評價(jià)時(shí)期20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)績效評價(jià)時(shí)期20世紀(jì)90年代以后戰(zhàn)略績效評價(jià)時(shí)期西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績效評價(jià)方法A 基于財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略績效評價(jià)方法 EVA法 EVA是英文Economic Value Added的縮寫，可譯為：資本所添加的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或經(jīng)濟(jì)添加值等。EVA目的設(shè)計(jì)的根本思緒是：理性的投資者都期望本人所投出的資產(chǎn)獲得的收益超越資產(chǎn)的時(shí)機(jī)本錢，即獲得增量收益；否那么，他就會想方設(shè)法將已投入的資本轉(zhuǎn)移到其他方面去。 EVA目的最重要的特點(diǎn)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，思索了企業(yè)投入的一切資本包括權(quán)益資本的本錢。 EVA的普通計(jì)算公式應(yīng)是： EVA = 稅后營業(yè)凈利潤

16、 - 資本總本錢西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績效評價(jià)方法 B 利潤輪盤模型 羅伯特西蒙斯提出了利潤輪盤模型(Profit Wheel Model)實(shí)際,其中的三個(gè)輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和投資報(bào)酬率輪盤(ROE輪盤)。 C 以非財(cái)務(wù)目的補(bǔ)充財(cái)務(wù)目的的觀念 德魯克和霍爾以為,業(yè)績評價(jià)應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)的根底上添加非財(cái)務(wù)業(yè)績目的,來作為對財(cái)務(wù)業(yè)績目的的補(bǔ)充。 霍爾(Robert Hall,1998)“四尺度論以為評價(jià)企業(yè)的業(yè)績需求以四個(gè)尺度為規(guī)范,即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源開發(fā)。西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績效評價(jià)方法 D 以戰(zhàn)略過程為中心的平衡記分卡 平衡記分卡法Balanced Scorecard,西方簡

17、稱為BSC評價(jià)法,該評價(jià)模型1996年由卡普蘭和諾頓(Kaplan & Norton)創(chuàng)建。以為:以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目的為中心,把企業(yè)的長久目的詳細(xì)化為企業(yè)的行動戰(zhàn)略,即尋覓企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素,并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過程、學(xué)習(xí)與生長四個(gè)維度的業(yè)績衡量目的體系。 作用： 一是該模型特點(diǎn)簡單、易操作,運(yùn)用比較廣泛； 二是該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制造為中心,有助于決策者快速而全面地調(diào)查企業(yè),同時(shí)也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略運(yùn)營目的。第13章 案例3FMC公司的平衡記分卡評價(jià)系統(tǒng)案例三 FMC公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中消費(fèi)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制

18、品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。 在過去很長時(shí)間里，F(xiàn)MC公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績效。每年年底要對實(shí)現(xiàn)了短期財(cái)務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)展獎勵(lì)。 可是，F(xiàn)MC的高層管理人員認(rèn)識到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期生長的時(shí)機(jī)。 1992年初，F(xiàn)MC組織了一個(gè)任務(wù)組，研討新的評價(jià)體系，此時(shí)小組把平衡記分卡作為討論的中心。案例三 FMC公司完成平衡計(jì)分卡的過程破費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過程使涉入其中的每位成員都明晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目的，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目的的方法。由于試點(diǎn)的勝利，F(xiàn)MC已在它一切的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡記分卡。 整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新的評價(jià)系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以在短期財(cái)務(wù)績效和長期開展時(shí)機(jī)之間獲得平衡。 進(jìn)展新的評價(jià)體系之后，公司有了宏大變化。案例三 過去，F(xiàn)MC公司有兩個(gè)部門擔(dān)任監(jiān)視業(yè)務(wù)單位的績效：公司的開展部擔(dān)任制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)