集團公司架構(gòu)設計的講稿ppt課件

1、當企業(yè)進入多元化和快速開展階段，企業(yè)管理的重點要進展調(diào)整埋頭干活抬頭看天0單產(chǎn)品企業(yè)單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)相關產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品A產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a1 a2 a3產(chǎn)品a1a2a3相關產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)AB C產(chǎn)品b1b2b3產(chǎn)品c1c2c3 產(chǎn)品a1a2a3相關產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)AB C產(chǎn)品b1b2b3產(chǎn)品c1c2c3 相關產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品x1x2x3產(chǎn)業(yè)xy z產(chǎn)品y1y2y3.產(chǎn)品z1z2z3. 企業(yè)生長的事業(yè)構(gòu)造演化軌跡1企業(yè)生長的地理范圍演化軌跡本地企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國企業(yè)2企業(yè)生長的組織構(gòu)造演化軌跡矩陣制混沌企業(yè)職能制事業(yè)部制母子公司制3職能制企業(yè)組織構(gòu)造總經(jīng)理研發(fā)部財務部人事部市場部車間

2、A車間B車間C車間D4事業(yè)部制企業(yè)組織構(gòu)造總公司事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門5矩陣制企業(yè)組織構(gòu)造職能部門B職能部門C職能部門DC工程小組B工程小組A工程小組職能部門A總經(jīng)理6母子公司體制的企業(yè)組織構(gòu)造母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司7企業(yè)生長的資本構(gòu)造演化軌跡公眾公司業(yè)主制合伙制8企業(yè)生長的最高結(jié)果在事業(yè)構(gòu)造上：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品相關多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品非相關多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品在地理范圍上：本地性企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國性企業(yè)全球化企業(yè)在組織構(gòu)造上：混沌形狀職能制事業(yè)部

3、制矩陣制總分公司和母子公司體制在資本構(gòu)造上：個體業(yè)主制合伙制股份制公眾公司最終結(jié)果：大型公司帝國：多元事業(yè)全球化母子公司體制兼事業(yè)部制或矩陣制公眾公司 企業(yè)生長沿著四條線路進展探險和遠征：9在此過程中需求作出許多困難的選擇.自我創(chuàng)業(yè)有機開展戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收買增長方式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務添加市場份額隨市場增長開展新業(yè)務垂直一體化多元化企業(yè)增長地域擴張與本身才干相關的擴張10集團對下屬公司的管理方式集團總部組織構(gòu)造設計集團的中心管理流程集團本部管理功能定位明確集團公司的戰(zhàn)略開展目的、途徑和競爭戰(zhàn)略。建立可靠、高效的投融資管理體制，夯實集團管理根底。任務重點之一：集團公司開展規(guī)劃XX集團總體開展規(guī)劃1

4、1制定企業(yè)開展戰(zhàn)略是XX集團總體規(guī)劃的關鍵業(yè)務層面集團戰(zhàn)略目的愿景集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目的業(yè)務開展戰(zhàn)略內(nèi)部影響要素外部影響要素集團層面12尋覓第二層面業(yè)務并使其迅速開展為第一層面，同時為未來開展埋下第三層面業(yè)務的種子第一層面拓展并確保中心業(yè)務的運作第二層面開展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務時機企業(yè)的開展13控股集權(quán)的架構(gòu)組建有不同的思緒在組建集團公司，以及在以后進展資產(chǎn)整合的時候要處理好存量資本和增量資本的關系：主要是涉及融資體制、控制方式等問題。14集團總部應實現(xiàn)四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團開展戰(zhàn)略艱苦投資決策參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目的并考核內(nèi)外部資源管

5、理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處置制定集團的政策和規(guī)范培育集團/板塊中心才干變革管理財務風險控制運營風險控制政策風險控制資金協(xié)調(diào)技藝協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關系協(xié)調(diào)行政與人力資源財務信息系統(tǒng)處理開展問題培育中心競爭力處理可繼續(xù)開展問題提高總體效率處理協(xié)同性問題實現(xiàn)價值最大化15集團的管理重點不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（房地產(chǎn)）設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關系協(xié)調(diào)人力資源、財務行政等職能支持與服務扶持型（投資）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控大項目運營風險協(xié)助建立管理體系提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支

6、持職能支持與服務培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其業(yè)務組合設定績效目標以預算管理控制財務風險協(xié)助業(yè)務拓展，提供重組、并購支持職能支持與服務效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動職能支持與服務集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部運營管理部財務部審計部運營管理部業(yè)務拓展部公共關系部人力資源部計劃財務部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度16董事會總經(jīng)理投資委員會審查、評價集團擬投資工程及控股公司限額以上投資工程的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性意見17投資委員會的職能、構(gòu)成、審查工程范圍董事會普通由董事會一名獨立董事?lián)文骋粚ｉT委員會的任務管理層集團

7、主管投資和業(yè)務拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、方案財務部門擔任人為投資委員會成員專家應根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構(gòu)成集團業(yè)務拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務領域，需由集團進展的投資工程集團根據(jù)戰(zhàn)略目的，對現(xiàn)有板塊構(gòu)造進展調(diào)整，由此產(chǎn)生的艱苦并購、重組工程集團本部投資工程下屬板塊控股公司主營業(yè)務范圍內(nèi)限額以上的投資工程限額規(guī)范由集團討論決議目的管理型： 2000 萬元及以上扶持型： 1000 萬元及以上培育型： 500 萬元及以上效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務構(gòu)造及資產(chǎn)構(gòu)造產(chǎn)生戰(zhàn)略性

8、影響的工程控股公司的投資工程投資委員會審查工程范圍18投資委員會的運作方式投資開展部總經(jīng)理投資委員會董事會開場審查擬投資工程的投資方案，進展市場分析/盡職調(diào)查，完成初步評價審核初步評價審核投資方案同意投資工程進入工程實施程序是是是否否否投資開展部是投資委員會的任務機構(gòu)由投資開展部擔任召集和組織投資委員會議流程闡明對控股公司限額以上的投資工程，除非工程具有艱苦風險，總經(jīng)理普通不應直接否決，可要求業(yè)相關部門進展更深化評價投資委員需進展書面表決，明確提出贊同或不贊同的意見并闡明理由投資委員會成員的表決意見應記錄在案，作為評價該委員能否盡職的根據(jù)經(jīng)投資委員會表決經(jīng)過的工程，才可進入董事會討論并表決董事

9、長對能否同意投資工程擁有一票否決權(quán)董事會對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決議能否調(diào)整專家委員組織投資委員會進展審核復議或存檔復議或存檔復議或存檔19集團下屬公司治理的中心問題，是如何派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理構(gòu)造股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團下屬企業(yè)的成立和運營，集團根據(jù)公司法及相關要求，建立規(guī)范的治理構(gòu)造控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理。下屬公司治理的中心問題，是如何經(jīng)過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖20集團應利用在控股公司股東會的控制位置，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關人員*控股公司董事會構(gòu)成集團派出董事董事長總經(jīng)理*財務總

10、監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事一切董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決議聘任與否* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務擔任人、營銷擔任人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務21按職能和流程部門化有利于系統(tǒng)地控制風險，有效地配置資源和管理下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務拓展運營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財務、信息等房地

11、產(chǎn)根底設備金融高科技酒店貿(mào)易其它22集團組織構(gòu)造方案舉例董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略開展部辦公室審計部方案財務部人力資源部根底設備金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)運營管理部資產(chǎn)管理部公共關系部信息中心23中心管理流程體系戰(zhàn)略目的集團的使命、目的和戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃工程投資管理企業(yè)運營管理艱苦工程跟蹤運營方案運營過程監(jiān)控人力資源管理財務管理預算管理，資金管理 企業(yè)運營 績效審計管理年度審計，離任審計一切運營活動的目的就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目的24管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有親密關系，須由各部門的嚴密協(xié)調(diào)，以到達管理功能的目的董事會和集團高層戰(zhàn)略發(fā)展部運營管理部計劃財務部人力資源部審計部其

12、他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理 投資管理流程 重大項目跟蹤流程運營管理 運營計劃管理流程 運營過程管理流程財務管理 預算管理流程 資金管理流程審計管理 年度審計管理流程 離任審計管理流程流程擔任部門參與部門25任務重點之二：關于中心資產(chǎn)部分上市的問題得到資本市場認可的戰(zhàn)略是“活戰(zhàn)略，增量資本的進入使企業(yè)得以在更大范圍內(nèi)進展重組，優(yōu)化資源配置，提高競爭力程度，進而，快速有效地占領市場。增量資本帶動存量開展企業(yè)增量資本企業(yè)中心才干目的產(chǎn)業(yè)行業(yè)吸引力與相關性26經(jīng)過上市可以構(gòu)成資本運營的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略謀劃增量帶動存量開展添加股票市值加強融資才干提高市盈率程度實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想激發(fā)想象空間股市聯(lián)動提升競爭力程度27投資決策投資于超越最低可接受收益率的工程融資決策選擇使投資工程價值最大化并與資產(chǎn)相匹配的融資組合股利決策假設沒有可獲得最低可接受收益率的足夠的工程，就把現(xiàn)金返還給一切者工程風險風險越大，最低可接受收益率應越高，而且后者還應反映融資組合。收益需經(jīng)過時間加權(quán)、并以現(xiàn)金流量為根底，應反映一切附帶本錢和附帶收益