北京路橋集團(tuán)流程管理方案ppt課件

1、北京市政路橋集團(tuán)流程管理研討方案北京東方博融管理咨詢2021年3月集團(tuán)情況概述流程管理實(shí)際企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡介北京市政路橋集團(tuán)是市屬國有大型獨(dú)資公司，具有市政公用工程施工總承包、公路工程施工總承包、房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)。公司注冊資本金19億，總資產(chǎn)308億，年綜合運(yùn)營額320億。下轄北京市政路橋股份、北京城鄉(xiāng)建立集團(tuán)有限責(zé)任公司以及北京市云建房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司、北京恒興物業(yè)管理集團(tuán)、北京市政工程研討院、北京市政房屋管理公司4個(gè)直屬企業(yè)。有職工17000余人，其中，專業(yè)技術(shù)和運(yùn)營管理人員10000余人，中高級職稱人員3000余人，一級建造師900余人。組

2、織構(gòu)造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中心產(chǎn)業(yè) 科技獎(jiǎng)項(xiàng) 技術(shù)規(guī)范 工業(yè)產(chǎn)品 房產(chǎn)開發(fā) 設(shè)計(jì)咨詢 公路工程 軌道工程 市政工程 國外工程 廠站工程 設(shè)備養(yǎng)護(hù)輝煌業(yè)績自1983年以來共獲得行業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)百次集團(tuán)簡介流程管理實(shí)際企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄實(shí)際框架流程的概念流程觀流程的四要素流程的特性流程的分類123456流程的識別概念流程是指企業(yè)為完成某一工程標(biāo)或義務(wù)而進(jìn)展的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一些列的一系列活動的有序集合，也就是企業(yè)完成其運(yùn)營活動，為顧客發(fā)明有效的價(jià)值和效力并獲取利潤的各種有序的活動過程。每一個(gè)企業(yè)流程都有輸入或輸出每個(gè)企業(yè)流程都有顧客每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)中心的處置對象企業(yè)流程往往是

3、跨越職能部門的企業(yè)流程都有目的和績效流程觀“在任何情況下，企業(yè)都要求以對流程明確的劃分為目的。同時(shí)對流程的劃分必需符合義務(wù)目的、流程主體開展，特別是義務(wù)變化后的要求，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)就是一個(gè)繼續(xù)的流程，一個(gè)不延續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條。真正的運(yùn)營就像一條河流，它在完成一樣或類似義務(wù)的過程中不斷發(fā)明和提供新產(chǎn)品和效力。 -Nordsieck 企業(yè)的流程觀是指以流程的視角了解、分析和論述企業(yè)各種流程的一種思想、觀念和方法。四要素四要素活動活動的邏輯關(guān)系活動的承當(dāng)者活動的實(shí)現(xiàn)方式四要素活動 企業(yè)流程是由活動組成的，活動構(gòu)成了企業(yè)流程的最根本要素，活動=輸入、目的、處置規(guī)那么、手段、輸出、反響，企業(yè)活動往往是接受某種輸入

4、，在某種規(guī)那么的控制下，利用某種手段或憑仗一定的方法，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出?；顒拥倪壿嬯P(guān)系 企業(yè)流程是一系列邏輯相關(guān)對企業(yè)活動的有序集合，活動間的邏輯關(guān)系成為流程的關(guān)鍵要素，反響了活動間發(fā)生的先后順序和相互關(guān)系，邏輯關(guān)系可分為：串行關(guān)系、并行關(guān)系和反響關(guān)系?；顒拥某挟?dāng)者 分工構(gòu)成流程，分共使一個(gè)人完成的任務(wù)變成由假設(shè)干人來共同從事的活動?；顒拥膶?shí)現(xiàn)方式 即所采用的技術(shù)手段和管理方式，技術(shù)條件的不同會導(dǎo)致不同的分工，從而構(gòu)成不同的流程。特性目的性整體性234561動態(tài)性層次性構(gòu)造性流程的六大特性普遍性目的性企業(yè)的流程是為了完成一定的目的而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程終了時(shí)，能

5、實(shí)現(xiàn)一定的既定目的。要完成任何義務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要經(jīng)過一定的流程，不包括流程的事物或行動是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。企業(yè)的流程是由活動構(gòu)成的，活動之間要經(jīng)過一定的方式結(jié)合，實(shí)現(xiàn)共同的目的，這就構(gòu)成了流程的整體特性。特性普遍性整體性動態(tài)性流程總是從一種形狀轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形狀，正是經(jīng)過這種活動形狀的轉(zhuǎn)變，來實(shí)現(xiàn)某一目的的。企業(yè)的流程是經(jīng)過多種活動的投入，組成流程的某一個(gè)活動本身也答應(yīng)以展開構(gòu)成下一層次的一個(gè)流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。企業(yè)流程的構(gòu)造性指的是組成流程的各個(gè)活動之間相互聯(lián)絡(luò)和相互作用的方式。特性層次性構(gòu)造性第一層第二層第三層特性分類輔助流程保證流程中心

6、流程操作控制流程戰(zhàn)略方案流程管理控制流程管理層次角度價(jià)值鏈角度統(tǒng)計(jì)執(zhí)行組織方案Customer員工第一種方法：基于時(shí)間維度的企業(yè)流程識別方法分析總結(jié)識別事前事中事后處置保管獲得方案第二種方法：四階段生命周期的企業(yè)流程識別方法識別需求設(shè)計(jì)控制度量核算市場研討預(yù)測消費(fèi)才干方案評價(jià)采購補(bǔ)充人員實(shí)施創(chuàng)建加工發(fā)明開發(fā)工程施工消費(fèi)調(diào)度檢測銷售交貨訂貨效力發(fā)運(yùn)物流管理付款退休設(shè)備配置廢品處置廢品入庫庫存管理維護(hù)保證跟蹤改良質(zhì)量管理包裝修繕方案數(shù)據(jù)事務(wù)數(shù)據(jù)處置事務(wù)數(shù)據(jù)處置匯總數(shù)據(jù)各種活動識別逆推判別法即經(jīng)過時(shí)間的逆行來進(jìn)展識別，詳細(xì)來說就是在試圖識別一個(gè)流程的時(shí)候，首先確認(rèn)關(guān)懷的流程結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果

7、直接相關(guān)的事件或人，即尋覓流程的終點(diǎn)，然后根據(jù)輸入和輸出的關(guān)系，逆向?qū)ひ捄妥R別相應(yīng)的流程。第三種方法：逆推識別法確定問題搜集相關(guān)載體了解各信息載體產(chǎn)生的時(shí)間序列按照序列對信息載體進(jìn)展排序按照排序依次分析、掌握每個(gè)載體的各屬性將所獲得的數(shù)據(jù)按照排序陳列即企業(yè)流程第四種方法：信息載體跟蹤法集團(tuán)簡介流程管理實(shí)際企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄實(shí)際框架企業(yè)開展流程管理的重要性流程的建立流程的優(yōu)化和再造流程的評價(jià)信息化與流程管理12345重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)展流程管理對比ISO 9001:2000的8項(xiàng)質(zhì)量管理原那么Customer focus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership指點(diǎn)作用Inv

8、olvement of people全員參與Process approach過程方法System approach to management管理的系統(tǒng)方法Continual improvement繼續(xù)改良Factual approach to decision making 基于現(xiàn)實(shí)的決策方法Mutually beneficial supplier relationships 與供方互利關(guān)系重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)展流程管理HIERARCHICAL 層級式(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION)緩慢、官僚式的溝通典型的舊式組織重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)展流程管理Dept

9、ADept BDept CDept D橫跨各部門的簡約業(yè)務(wù)過程INPUT輸入FINAL DELIVERY 最終交付 OUTPUT 輸出New Focus on Process 如今關(guān)注于過程重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)展流程管理企業(yè)必需建立為客戶發(fā)明價(jià)值的流程管理機(jī)制重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)展流程管理企業(yè)流程的建立從目的出發(fā)定義崗位職責(zé)剔除不增值活動設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制據(jù)測點(diǎn)接近需進(jìn)展決策的地點(diǎn)任務(wù)目的是可衡量的只需到達(dá)預(yù)期的任務(wù)目的，任務(wù)過程才是有意義假設(shè)只思索任務(wù)過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反響速度加快質(zhì)量控制是任務(wù)過程的一個(gè)部分，只需任務(wù)的成果符合質(zhì)量規(guī)范，任務(wù)才告完成

10、對于任何任務(wù)，在任務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在任務(wù)完成后的返工本錢要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的在決策點(diǎn)和實(shí)踐任務(wù)點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會導(dǎo)致任務(wù)進(jìn)程的停頓，造本錢錢添加企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原那么在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)展溝通、決策和問題處理職責(zé)完好性原那么減少交接的次數(shù)凡事匯報(bào)給部門指點(diǎn)，由部門的指點(diǎn)進(jìn)展溝通和處理問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)本錢添加部門指點(diǎn)對詳細(xì)問題的了解比基層人員少反復(fù)的上下溝通能夠會帶來信息的失真部門指點(diǎn)應(yīng)該利用其閱歷給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決議完好的任務(wù)添加員工的任務(wù)積極性和成就感完好的任務(wù)使得對員工的績效評價(jià)有可衡量的根據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完好的

11、任務(wù)減少了交接和反復(fù)任務(wù)任務(wù)過程中的交接對任務(wù)的結(jié)果不添加價(jià)值大多數(shù)的任務(wù)過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的任務(wù)交接引起扯皮的景象，導(dǎo)致時(shí)間延遲明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和任務(wù)的協(xié)作關(guān)系企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原那么建立績效考核機(jī)制建立內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制減少非任務(wù)時(shí)間識別不增值任務(wù)過程對任務(wù)效果的評價(jià)和反響以及必要的糾正是任務(wù)的一部分，不是另外的任務(wù)不能單純依賴外在的鼓勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的鼓勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的鼓勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對任務(wù)過程的監(jiān)控任務(wù)過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)增值的任務(wù)并非不重要的任務(wù)對不增值的任務(wù)過程進(jìn)展判別設(shè)計(jì)有效的手段，盡能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源從不增值的任務(wù)中解放出來企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原

12、那么企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程優(yōu)化了解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立衡量流程改良規(guī)范體系；執(zhí)行改良流程；評價(jià)改良流程；改良流程改良方案并貫徹實(shí)施；繼續(xù)實(shí)施以上步驟。企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的簡化步驟企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程重組和再造-BPR業(yè)務(wù)流程重組最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代到達(dá)了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)懷客戶的需求和稱心度為目的、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本的再思索和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限制地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以突破

13、傳統(tǒng)的職能型組織構(gòu)造，建立全新的過程型組織構(gòu)造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面的戲劇性的改善。企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR要素義務(wù)：對企業(yè)的流程進(jìn)展一次根本性的反省，徹底的改造，是一場管理革命目的：績效宏大飛躍出發(fā)點(diǎn)：顧客的需求，面向客戶對象：企業(yè)的流程企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR框架企業(yè)流程再造原那么組織指點(diǎn)才干顧客至上面向流程以人為本企業(yè)流程再造過程確定企業(yè)流程再造目的組建流程再造任務(wù)團(tuán)隊(duì)獲得現(xiàn)有流程系統(tǒng)描畫識別再造的時(shí)機(jī)開發(fā)新設(shè)計(jì)流程完成模擬分析制定轉(zhuǎn)變方案完成新設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)企業(yè)流程再造方法和工具IDEF0IDEF1IDEF3ABDASME方法企業(yè)流程優(yōu)化和再造科層制的優(yōu)

14、勢與遭到的沖擊集中專家力量，獲得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化開展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最正確運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻魧?dǎo)向市場“競爭變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化不斷加速企業(yè)流程優(yōu)化和再造從科層制到扁平化最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的十種工具業(yè)務(wù)流程改良BPI概念流程圖訪談技巧BPI度量方法本錢、周期時(shí)間、效率、有效性、順應(yīng)性等非增值活動消除方法官僚主義消除方法流程與文牘處置簡化方法簡單的言語分析技術(shù)流程走通walk-through方法本錢與周期時(shí)間分析技術(shù)企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的影響

15、角度影響企業(yè)文化角度任務(wù)單位從職能式構(gòu)造轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M任務(wù)內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)控形狀任務(wù)轉(zhuǎn)變到在授權(quán)形狀下任務(wù)員工從上崗前接受單一勞動技藝訓(xùn)練為主到以接受全面教育為主任務(wù)評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度從注重行動到注重結(jié)果評選先進(jìn)的規(guī)范從注重任務(wù)表現(xiàn)到注重才干員工價(jià)值觀從被動的自我維護(hù)型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)外型經(jīng)理層的任務(wù)從監(jiān)視控制轉(zhuǎn)向指點(diǎn)組織構(gòu)造從層級式向扁平式轉(zhuǎn)變最高指點(diǎn)層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正指點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)角度是流程決議了組織，而不是組織決議了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人企業(yè)流程評價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需求明確市場的需求。了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評價(jià)現(xiàn)狀評價(jià)時(shí)兩類流程都思索企業(yè)流

16、程評價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需求明確市場的需求。流程流程目標(biāo)目標(biāo)衡量目標(biāo)評估需求（L,M,H）當(dāng)前績效（L,M,H）績效差距顧客界面流程 增加凈收益 增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部 HL大企業(yè)流程評價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需求明確市場的需求。流程 績效差距S,M,L 戰(zhàn)略重要性110經(jīng)濟(jì)利益L,M,H 獲利時(shí)期St,Mt,Lt 變革的風(fēng)險(xiǎn)L,M,H 所需資源L,M,H 瓶頸度L,M,H S,M,L=小，中，大；L,M,H=低，中，高；St,Mt,Lt=短期，中期，長期企業(yè)流程評價(jià)評價(jià)流程需求對整個(gè)北京路橋集團(tuán)進(jìn)展整體的察看。企業(yè)流程管

17、理與信息化企業(yè)價(jià)值鏈中信息技術(shù)無處不在自動化倉儲視頻會議自動訂貨流程電子郵件業(yè)務(wù)員的遠(yuǎn)程聯(lián)絡(luò)設(shè)備 車輛排班與道路的電腦化營銷遠(yuǎn)程效力設(shè)備維修企業(yè)流程管理與信息化任務(wù)流技術(shù)任務(wù)流自動化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中曾經(jīng)開場采用該技術(shù)。在現(xiàn)有的流程上引入任務(wù)流系統(tǒng)，可以加速各個(gè)階段的信息流速和防止數(shù)據(jù)的重新錄入，從而獲得一定的效果。 任務(wù)流的概念任務(wù)流管理聯(lián)盟的定義：是一類可以完全或者部分自動執(zhí)行的運(yùn)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)那么、文檔、信息或義務(wù)可以在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)展傳送。任務(wù)流自動化改造首先從調(diào)查公文書簡、業(yè)務(wù)報(bào)表和其他信息在組織中的走向入手。經(jīng)過分析，

18、找出呵斥任務(wù)效率低下和本錢增高的流程瓶頸和過時(shí)的處置程序。然后，經(jīng)過實(shí)施重新設(shè)計(jì)的傳送道路和任務(wù)流系統(tǒng)，使得各種信息可以即時(shí)傳送到正確的地方。任務(wù)流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動化，不需求人來確認(rèn)信息下一步應(yīng)該傳送給誰，從而縮短了文件的傳送時(shí)間，并能防止信息傳送道路錯(cuò)誤。這種系統(tǒng)還能設(shè)計(jì)成根據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送道路企業(yè)流程管理與信息化任務(wù)流產(chǎn)品自動化的三個(gè)R道路Route 角色Role規(guī)那么Rule企業(yè)流程管理與信息化BPR和ERP BPR與ERP的結(jié)合 一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERP BPR兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合企業(yè)流程管理與信息化為什么要對ERP進(jìn)展改造？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化自動地進(jìn)展流程優(yōu)化會顯著加強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來的變革必需經(jīng)過相關(guān)管理措施去保證落實(shí)ERP的深層次運(yùn)用本質(zhì)上是管理理念、管理方式、企業(yè)文化的變革對ERP進(jìn)展再造的方法？兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法Systematic redesign)：分析了解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程根底上進(jìn)展改良并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法Clean sheet approach：從根本上重新思索產(chǎn)品或效力的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。企業(yè)流程管理與信息化BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對比信息技術(shù)流程