第四章-跨國公司的組織管理

1、第四章 跨國公司的組織管理本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、掌握跨國公司的法律組織形式2、掌握跨國公司組織構(gòu)造演變的進(jìn)程中各種形式的內(nèi)涵和應(yīng)用條件3、理解跨國公司組織構(gòu)造選擇的原那么4、掌握影響跨國公司組織構(gòu)造選擇的因素5、掌握跨國公司管理體制的選擇隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的不斷開展，跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)開展中日益發(fā)揮著重要的作用?？鐕疽?guī)模大，產(chǎn)品多種多樣，分支機(jī)構(gòu)眾多，經(jīng)營地區(qū)廣，這就要求公司建立一套高效率的管理組織，以提高行政效率，充分利用公司資源，取得全球范圍內(nèi)的利益最大化。 跨國公司的法律組織形式與選擇 跨國公司的構(gòu)造合理與否，是決定公司經(jīng)營戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的重要因素?？鐕镜慕M織構(gòu)造服從于跨國公司的戰(zhàn)

2、略需要。當(dāng)跨國公司的戰(zhàn)略為了適應(yīng)新的國際環(huán)境而發(fā)生變化時(shí)，跨國公司的組織構(gòu)造也要相應(yīng)進(jìn)展調(diào)整，甚至重新進(jìn)展設(shè)計(jì)，以保證跨國公司的戰(zhàn)略得到圓滿的實(shí)施。如果跨國公司的組織構(gòu)造保持某種形態(tài)不變，或者發(fā)生某種意外的變化，也會(huì)對(duì)跨國公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生很大的影響?？鐕緩膽?zhàn)略的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)企業(yè)的組織及其構(gòu)造。 跨國公司需要建立一定的組織構(gòu)造開展國際化經(jīng)營，包括法律組織形式和管理組織形式兩種。前者是從法律組織形式來說的，由于法律對(duì)各類企業(yè)的法律地位、設(shè)立程序、相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)等都有不同的規(guī)定，故企業(yè)有不同的法律形式，即法律組織形式，它只涉及企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的形式，而并不反映企業(yè)所有制的性質(zhì)。后者是從行政或管理組

3、織形式來說的，即行政或管理組織形式的作用主要在于提高企業(yè)的管理效率，改善企業(yè)資源的配置和利用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。一、跨國公司組織構(gòu)造的法律組織形式 跨國公司組織構(gòu)造的法律組織形式包括個(gè)人企業(yè)、合伙企業(yè)和股份制企業(yè)三種。股份制企業(yè)包括無限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司。無限責(zé)任公司中，股東對(duì)公司債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任。有限責(zé)任公司股東的債務(wù)責(zé)任只限于投入的股本金，有限責(zé)任公司一般股東人數(shù)比擬少，股份或股權(quán)不得隨意轉(zhuǎn)讓，該類公司在西方國家很多，多數(shù)為中小規(guī)模公司。股份是現(xiàn)代公司的主流，它依照法定程序向公眾發(fā)行股票籌集資金，股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離，有利于公司獨(dú)立開展經(jīng)營活動(dòng)?？鐕?/p>

4、司通常采用股份形式，其組織形式包括母公司、分公司、子公司三種。一母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以控制后者的業(yè)務(wù)活動(dòng)，那么該家公司就是母公司，而另一家公司或其他幾家公司就稱為子公司。母公司的形成與控股公司的開展有關(guān)。一般說來，各國法律都規(guī)定，控股公司必須掌握其他公司的控制權(quán)。控股公司通過掌握其他公司的股權(quán)，就能以較少的資本控制許多公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從而維持其壟斷地位。這種控制其他企業(yè)的公司也就成為母公司?？毓晒景雌涫欠駨氖鹿ど虡I(yè)經(jīng)營活動(dòng)可以分為純控股公司和混合控股公司兩種。純控股公司只掌握其他公司的股權(quán)或有價(jià)證券，不再從事其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也不參與被控制的企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)

5、?；旌峡毓晒灸敲醇冗M(jìn)展控股參股活動(dòng)，又從事其他的工商業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)?；旌峡毓刹粌H盛行于制造業(yè) ，在金融界也十分流行。一般說來，跨國公司的母公司是一種混合控股公司，母公司掌握和控制子公司的股權(quán)，通過人事參與、戰(zhàn)略管理和大政方針的決策，將子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)納入母公司經(jīng)營戰(zhàn)略的軌道。母公司的法律特征1母公司通過股權(quán)與非股權(quán)方式合法擁有子公司全部或局部經(jīng)營管理權(quán)。母公司對(duì)子公司的控制可以直接通過股權(quán)，進(jìn)而影響董事會(huì)決策，也可以通過非股權(quán)形式，即大量的合同安排，控制企業(yè)的業(yè)務(wù)來源、經(jīng)營性質(zhì)與特征，甚至經(jīng)營方向。2母公司對(duì)子公司承當(dāng)債務(wù)有限責(zé)任。母公司的責(zé)任僅限于投入的股本金，但實(shí)際上，在子公司經(jīng)營遭

6、遇困境的情況下母公司為維護(hù)公司整體形象，往往伸出援助之手，提供資金、人力等方面的幫助。二分公司海外分公司由母公司直接設(shè)立，或由母公司在國內(nèi)的子公司設(shè)置。分公司Branch的 設(shè)立必須是在東道國法律允許的條件下，向當(dāng)?shù)卣暾?qǐng)登記 ，領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照。分公司只是母公司國外業(yè)務(wù)的派出機(jī)構(gòu)，為母公司所有，其本身在法律上和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性，在法律上也不是一個(gè)法人。分公司的根本特征是：使用總公司的名稱，沒有自己獨(dú)立的名稱；股份資本完全屬于母公司；沒有獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表；以總公司名義，受其委托進(jìn)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；其 清償責(zé)任不限于分公司資產(chǎn)，而是整個(gè)母公司的資產(chǎn)。分公司的法律特征如下。1分公司不具備法人資格，沒有自

7、己獨(dú)立公司名稱，它的設(shè)立無須依照公司設(shè)立程序，履行簡單登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立。受母公司所在國的外交保護(hù)。2分公司沒有自己的公司章程，沒有董事會(huì)等公司決策機(jī)構(gòu)，由母公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)。3分公司沒有自己獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其資產(chǎn)全部屬于母公司，同時(shí)母公司對(duì)其債務(wù)承當(dāng)無限責(zé)任。分公司所有盈虧歸母公司所有。如果分公司虧損，那么使得母公司的應(yīng)稅收益減少，減輕了稅收負(fù)擔(dān)。4國外分公司匯出紅利時(shí)，無須向東道國繳納預(yù)扣稅。即使分公司不匯回利潤，母公司仍有義務(wù)為分公司利潤向母國政府納稅。三子公司海外子公司按當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，由母公司控制，但在法律上是一個(gè)獨(dú)立的法人。作為法人組織，子公司有自己獨(dú)立的名稱和章程；有自己的資產(chǎn)負(fù)債

8、表；可以自主召開股東大會(huì)和董事會(huì)；有獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)。在子公司構(gòu)造中，子公司可以直接向母公司總經(jīng)理或董事會(huì)匯報(bào)業(yè)務(wù)，不需要經(jīng)過地區(qū)總部或國際部等中間管理環(huán)節(jié)。子公司擁有較大的自主權(quán)。雖然子公司仍然必須遵守母公司的一些要求，并向后者匯報(bào)和請(qǐng)示，但母公司不對(duì)子公司的經(jīng)營負(fù)直接責(zé)任。子公司的法律特征如下。1子公司受母公司實(shí)際控制，母公司對(duì)子公司的一切重大事項(xiàng)擁有實(shí)際決定權(quán)，可以獨(dú)立行使權(quán)力任命多名董事，能夠決定子公司董事會(huì)的組成。2子公司在東道國注冊(cè)，是受東道國法律約束或保護(hù)的東道國法人組織。作為獨(dú)立法人，可以有自己的公司名稱和章程，獨(dú)立進(jìn)展訴訟活動(dòng)。3子公司的財(cái)產(chǎn)與母公司相互獨(dú)立，有自己的資產(chǎn)負(fù)債

9、表，以自己的財(cái)產(chǎn)為限承當(dāng)債權(quán)債務(wù)。4如果子公司在東道國盈利，要繳納所得稅。利潤和股息匯回時(shí)要向東道國繳納預(yù)扣稅。子公司按照其職能可以分為生產(chǎn)基地、研發(fā)基地和避稅基地。生產(chǎn)基地是指該子公司的主要職能是從事零部件的生產(chǎn)和裝配，其設(shè)計(jì)、研制、營銷和管理等環(huán)節(jié)均由母公司控制。局部生產(chǎn)基地的 自主權(quán)較大，可以決定其根本貿(mào)易流向，可以在東道國及鄰近國家銷售，可以自行承接第三方訂單，甚至自行訂立每年生產(chǎn)銷售方案；局部生產(chǎn)基地的產(chǎn)品流向、銷售價(jià)格均由母公司決定，成為母公司全球化經(jīng)營的一個(gè)環(huán)節(jié)。研發(fā)基地是指該子公司的主要職能是從事和母公司業(yè)務(wù)相關(guān)的根底研究或是應(yīng)用性研究。根據(jù)其根本功能可以分為全球性的根底研究中

10、心extending R & D center或是東道國的應(yīng)用性技術(shù)研究中心developing R & D center。避稅基地是指該子公司的主要職能是利用其注冊(cè)地的優(yōu)惠措施減少跨國公司整體稅收。世界上有許多港口和地區(qū)，如巴拿馬、百慕大群島、直布羅陀、英屬維爾京群島、美屬維爾京群島等，這些國家對(duì)在其地區(qū)注冊(cè)的公司實(shí)行低稅、少稅或免稅政策，允許資本和盈利的自由流動(dòng)，對(duì)企業(yè)資本積累不加限制，使得法律上歸于此處的企業(yè)享受良好稅收待遇。因此，許多跨 國公司將其總公司或子公司注冊(cè)到這些國家或地區(qū)，無須從事任何實(shí)質(zhì)性生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，只是根據(jù)財(cái)務(wù)管理需要將利潤從高稅率國家轉(zhuǎn)到避稅地，享受稅收優(yōu)惠。二、 跨

11、國企業(yè)國外法律組織形式的選擇從法律形式上看，跨國公司在國外投資設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)時(shí)可以有兩種選擇，即設(shè)置分公司或子公司。一分公司從法律意義上講，分公司只是母公司的一局部，不是獨(dú)立的法律實(shí)體，不具有所在國的法人資格，本身也沒有獨(dú)立的名稱，全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)由母公司統(tǒng)一指揮。因此，分公司在所在國不被視為當(dāng)?shù)氐墓荆峭鈬?。企業(yè)在國外設(shè)置分公司的有利方面，主要有以下幾點(diǎn)：1設(shè)置程序簡單。分公司不是獨(dú)立的法人，在設(shè)置上只需以母公司的名義向所在國有關(guān)管理部門申辦即可。2管理機(jī)構(gòu)精煉。分公司在所有的經(jīng)營決策上均服從于母公司，不需要過多的管理部門與層次，只 需保證順利地執(zhí)行母公司的決策即可。3直接參與母

12、公司的資產(chǎn)負(fù)債。分公司自己不具有資產(chǎn)負(fù)債表，其收益與虧損都反映在母公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，而且直接分?jǐn)偰腹镜墓芾碣M(fèi)用。4與母公司合并納稅。分公司作為母公司的一局部，其收入必須與母公司的收入合并納稅。企業(yè)在國外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有以下三點(diǎn)：1母公司要為分公司清償全部債務(wù)。在特殊情況下，所在國的法院還可以通過訴訟代理人對(duì)母公司實(shí)行審判權(quán)。2母公司在設(shè)置分公司時(shí)，所在國的有關(guān)部門往往會(huì)要求其公開全部的經(jīng)營狀況，這不利于母公司保守其財(cái)務(wù)秘密。3所在國往往關(guān)心自己本國的企業(yè)，一般很少關(guān)心國外分公司的經(jīng)營狀況。二子公司子公司是指那些資產(chǎn)全部或局部地為母公司所擁有，但根據(jù)所在國法律在當(dāng)?shù)氐怯涀?cè)的

13、獨(dú)立的法人組織。從經(jīng)營形式上看，子公司可以是母公司的獨(dú)資企業(yè)，也可以是合資企業(yè)。企業(yè)在國外設(shè)置子公司有利的方面是：子公司可以使母公司以一樣的資本額控制更多的企業(yè)，即母公司原用于控制分公司的百分之百的股份，可以分成假設(shè)干局部分別控制不同的子公司；子公司獨(dú)立承當(dāng)債務(wù)責(zé)任，減少母公司的資本風(fēng)險(xiǎn)；子公司可以有較多的資金來源渠道，充分利用所在國的資金市場；子公司可以享受所在國的稅收優(yōu)惠政策，同時(shí)，子公司之間、子公司與母公司之間可以充分利用轉(zhuǎn)移價(jià)格、轉(zhuǎn)移利潤，到達(dá)少納稅或不納稅的目的；子公司具有所在國企業(yè)的形象，可以被當(dāng)?shù)厮惺?，在?jīng)營業(yè)務(wù)上也很少受至到限制。企業(yè)在國外設(shè)置子公司不利的方面是：子公司在國外

14、注冊(cè)登記的手續(xù)比擬復(fù)雜，需 要經(jīng)過嚴(yán)格的審查程序；子公司在所在國除了繳納所得稅以外，還必須繳納利潤匯出稅預(yù)提稅；子公司不能直接分?jǐn)偰腹镜墓芾碣M(fèi)用。三子公司與分公司的選擇跨國公司在設(shè)置國外組織機(jī)構(gòu)時(shí)，需要從企業(yè)的實(shí)力、社會(huì)形象、預(yù)期經(jīng)營狀況以及所在國的法律，綜合地加以考慮，采用更為適宜的組織機(jī)構(gòu)形式。 一般來講，企業(yè)實(shí)力雄厚、國際知名度高，可以選擇分公司的形式，以利于借助母公司的名譽(yù)，打入國外新的市場。如果預(yù)期企業(yè)在國外的機(jī)構(gòu)初期面臨虧損，那么需要選擇分公司形式，以減少總體的虧損。但是，如果所在國的法律對(duì)分公司的形式有較嚴(yán)格的限制時(shí)，那么需要考慮采用子公司的形式?？傊鐕疽獜纳鲜鲆蛩爻霭l(fā)

15、，綜合分公司與子公司各自的利弊，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)為目的，選擇最適合企業(yè)利益的國外組織機(jī)構(gòu)形式。第二節(jié) 跨國公司組織構(gòu)造的根本形式及選擇一、跨國公司組織構(gòu)造的演變 跨國公司組織構(gòu)造的演變，是指跨國公司組織構(gòu)造總體形態(tài)的演變。國內(nèi)企業(yè)隨著市場的需求，向海外尋求開展，逐步成為跨國公司，開辟了新的區(qū)域性市場、新的產(chǎn)品系列、新的職能，甚至新的技術(shù)或財(cái)務(wù)活動(dòng)。這些都要求企業(yè)在管理組織上發(fā)生相應(yīng)的變化，以適應(yīng)新的需求?？鐕窘M織構(gòu)造的根本軌跡是先在銷售部下設(shè)出口部，接著經(jīng)歷了母子構(gòu)造階段、國際部階段，然后進(jìn)入到全球性的組織構(gòu)造階段。每一階段都是對(duì)上一階段的適應(yīng)和改良。就個(gè)別跨國公司來說，組織構(gòu)造的演進(jìn)并

16、不一定要逐次經(jīng)歷這些階段，演進(jìn)的速度也因企業(yè)而異。 一出口部階段當(dāng)一家企業(yè)通過產(chǎn)品出口初入外國市場時(shí)，由于對(duì)海外貿(mào)易業(yè)務(wù)不熟悉，往往將其產(chǎn)品委托給本國獨(dú)立的貿(mào)易公司經(jīng)銷。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的國外銷售量不斷增大，這種外銷方式不僅使企業(yè)損失了一大筆由貿(mào)易公司所得的產(chǎn)品銷售利潤，而且由于企業(yè)未能與消費(fèi)者直接接觸，不利于及時(shí)捕捉國際市場的信息和提高產(chǎn)品的國際競爭力。這時(shí)，企業(yè)將在銷售部下組建自己的出口部，委派中級(jí)管理人員擔(dān)任出口部經(jīng)理。出口部設(shè)在公司銷售部之下，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國外建立銷售、效勞機(jī)構(gòu)和倉儲(chǔ)設(shè)施。出口部是責(zé)任中心，國外的銷售機(jī)構(gòu)也是利潤中心。這種組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：有一個(gè)統(tǒng)

17、一的對(duì)外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營，有利于了解國際市場的行情，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的出口。缺點(diǎn)是：單一的產(chǎn)品出口受到國外各種關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的限制，簡單的出口部構(gòu)造難以適應(yīng)企業(yè)隨后開展起來的綜合性業(yè)務(wù)的要求，并且出口部起初隸屬于銷售部，傾向于反對(duì)到國外設(shè)廠生產(chǎn)，容易同國內(nèi)的其他部門產(chǎn)生利益矛盾。企業(yè)出口部構(gòu)造形式如圖4-1所示。總經(jīng)理出口部國內(nèi)部財(cái)務(wù)部銷售部人事部生產(chǎn)部圖4-1 出口部構(gòu)造日本廠商在通過出口進(jìn)入外國市場方面采取了與他國不同的做法。長期以來，日本企業(yè)一直依賴大型綜合商社為其提供出口效勞，而不建立自己的出口部。綜合商社是日本特有的從事國內(nèi)外貿(mào)易和海外投資的壟斷企業(yè)，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的

18、開展起了極其重要的作用，其中三井物產(chǎn)三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸紅、日商巖井、東洋棉花兼松江商事、日棉實(shí)業(yè)這九大商社的進(jìn)出口額占日本總進(jìn)出口額的45%左右。但是日本一些生產(chǎn)汽車和家用電器的大企業(yè)，處于調(diào)整其組織構(gòu)造的壓力之下，也在追隨歐美企業(yè)的做法。因?yàn)檫@些企業(yè)必須在國外市場上建立售后效勞設(shè)施，并滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的一些特殊要求，依靠貿(mào)易公司就難以提供這些方面的效勞。二母子公司構(gòu)造階段當(dāng)企業(yè)在外銷市場上遇到劇烈的競爭，受到關(guān)稅壁壘和各種非關(guān)稅壁壘的限制，并且當(dāng)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)從單一的出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)在內(nèi)的綜合性業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各部門之間就會(huì)產(chǎn)生許多利益沖突。在這樣的情況

19、下，僅僅設(shè)有出口部難以解決這些沖突，促使企業(yè)在國外設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，進(jìn)而在國外設(shè)立子公司，就地生產(chǎn)和銷售。這時(shí)，企業(yè)才開場演變成為真正意義上的跨國公司。盡管當(dāng)時(shí)企業(yè)的海外子公司數(shù)量很少，規(guī)模也還不大。母子公司構(gòu)造是一種直接由母公司總經(jīng)理或董事會(huì)管理國外子公司的組織構(gòu)造形式。各國外子公司不需要通過任何諸如地區(qū)總部或國際部這樣的中間環(huán)節(jié)，而是直接向母公司匯報(bào)經(jīng)營情況。子公司通常生產(chǎn)母公司指定的產(chǎn)品，也可以經(jīng)銷另外的產(chǎn)品，有比擬大的經(jīng)營自主權(quán)。母公司對(duì)子公司的經(jīng)營不負(fù)直接責(zé)任，大多數(shù)只是控股公司，同國外子公司之間關(guān)系松散，只注重財(cái)務(wù)上的聯(lián)系。母公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限一般集中于公司總經(jīng)理，母子公司之問最重要的聯(lián)系

20、方式是個(gè)人訪問，即母公司總經(jīng)理對(duì)國外子公司進(jìn)展定期或不定期的考察，并帶有非正式監(jiān)視的色彩。在日本的跨國公司中，母公司經(jīng)理與子公司經(jīng)理往往保持密切的私人關(guān)系，并由此形成一種自上而下的決策系統(tǒng)。母子公司構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：國外子公司的經(jīng)營自由度較大，可以作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)在特定的環(huán)境中進(jìn)展經(jīng)營活動(dòng)，能夠迅速調(diào)整經(jīng)營策略以適應(yīng)所在國市場和政府的要求，易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本，并為所在國提供就業(yè)時(shí)機(jī)。母子公司構(gòu)造的缺點(diǎn)是：一方面，國外子公司直接與母公司總部聯(lián)系容易影響母公司最高管理層的工作效率，而母公司最高管理者的個(gè)人知識(shí)和能力也將限制其對(duì)子公司的有效指導(dǎo)；另一方面，子公司所具有的經(jīng)營自主權(quán)也會(huì)使其在制定決策時(shí)，往

21、往只著眼于本公司的利益，因而也有很大的局限性。圖4-2是典型的母子公司構(gòu)造形式。母子構(gòu)造是歐洲早期跨國公司所普遍采用的組織形式。絕大局部的歐洲跨國公司，由于其國內(nèi)市場容量狹小，生產(chǎn)規(guī)模稍一擴(kuò)大就有可能越過本國國境，因此在組織構(gòu)造開展的早期，就對(duì)國外業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)給予同等的重視。但是因?yàn)槟菚r(shí)的運(yùn)輸和通信手段還不興旺，要建立更加高度一體化的組織還不可能，故而多采用母子公司構(gòu)造。一直到20世紀(jì)60年代，歐洲一些著名的跨國公司仍然保持著這種構(gòu)造。母公司總經(jīng)理職能部門國外子公司1國內(nèi)子公司2國外子公司2國內(nèi)子公司1圖4-2 母子公司構(gòu)造 美國的跨國公司也曾經(jīng)采用母子構(gòu)造。例如，20世紀(jì)20年前后，福特公

22、司就曾在歐洲許多國家設(shè)立分廠。但是對(duì)大多數(shù)的美國跨國公司來說，母子構(gòu)造只是組織構(gòu)造形式開展過程中的一個(gè)過渡階段。因?yàn)槊绹髽I(yè)在成為跨國公司之前，由于國內(nèi)市場容量大，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)龐大；在成為跨國公司之后，投資對(duì)象除其他美洲國家以外，主要是遠(yuǎn)隔大西洋的歐洲國家，假設(shè)采用母子構(gòu)造，顯然不適合美國母公司與歐洲子公司之間的聯(lián)系，所以較多地采用了國際部構(gòu)造。 三國際部階段隨著企業(yè)國外子公司數(shù)量的增加、經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，各子公司之間會(huì)產(chǎn)生利益沖突，使跨國公司難以實(shí)現(xiàn)整體利潤最大化的目標(biāo)。加之企業(yè)跨國經(jīng)營日益復(fù)雜化，要求企業(yè)在國內(nèi)事業(yè)部的根底上建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的國際事業(yè)部，簡稱國際部，統(tǒng)管國外各子公司的組建

23、以及投資、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)，按既定的目標(biāo)評(píng)價(jià)它們的業(yè)績，而不再僅僅消極地對(duì)跨國經(jīng)營中面臨的環(huán)境變化作一些簡單的反響。國際部是指當(dāng)跨國公司的國外子公司到達(dá)一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)所設(shè)立的、與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)與直承受企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營母國以外一切業(yè)務(wù)的國際部門。國際部通常直接負(fù)責(zé)母國以外各國子公司的經(jīng)營管理，并涉及母公司的出口、許可證貿(mào)易和海外直接投資活動(dòng)。圖4-3所示就是國內(nèi)產(chǎn)品部與國際部并列的一種構(gòu)造形式。有的跨國公司還單獨(dú)成立一個(gè)國際公司，擔(dān)負(fù)著與國際部同樣的職責(zé)。國際部構(gòu)造的特點(diǎn)是：國外子公司一般不與企業(yè)總部建立直接的匯報(bào)關(guān)系，不直接承

24、受母公司最高管理者的指示，而是在遇到重大的決策問題時(shí)向國際部報(bào)告。由于國際部的業(yè)務(wù)由母公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報(bào)，所以國外子公司與企業(yè)總體的聯(lián)系比擬嚴(yán)密，并且這種聯(lián)系涉及方案、財(cái)務(wù)、銷售、研究與開發(fā)、人事和情報(bào)交流等各方面。這時(shí)，國外子公司同母公司的聯(lián)系不再像母子構(gòu)造那樣屬于非正式接觸，轉(zhuǎn)而成為一種正式聯(lián)系。職能部門總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理國外子公司3國外子公司2出口、許可證貿(mào)易等國外子公司1圖4-3 國際部構(gòu)造國際部構(gòu)造的主要優(yōu)點(diǎn)在于：它能有效協(xié)調(diào)國外子公司的經(jīng)營活動(dòng)，有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的利潤最大化。比方，依靠國際部能加強(qiáng)各子公司之間的聯(lián)系，使各子公司之間信息溝通；由國

25、際部為各國子公司劃分各自的銷售市場，能夠防止子公司之間的盲目競爭；由國際部統(tǒng)籌資金，能減少各子公司自籌資金時(shí)需要付出的利息；國際部還可以在各子公司進(jìn)展相互交易時(shí)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以降低整個(gè)企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，使企業(yè)整體利益最大化。國際部構(gòu)造也有一定的局限性：第一，國際部不可能擁有大量有關(guān)子公司所在國環(huán)境條件的資料信息，在這種情況下由它來統(tǒng)一制定有關(guān)決策就對(duì)子公司的開展有所阻礙；第二，國際部還不是子公司的最高決策機(jī)構(gòu)，情報(bào)信息需要經(jīng)過上下反復(fù)的傳遞過程，容易造成決策不及時(shí)，給了公司的經(jīng)營帶來損失；第三，國際部通常沒有自己的研究和開發(fā)機(jī)構(gòu)，不得不依賴國內(nèi)各產(chǎn)品部，容易使跨國公司的國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)經(jīng)常發(fā)生

26、矛盾。20世紀(jì)60年代早期，建立國際部是美國一些大企業(yè)最常采用的組織形式。它們往往跳過母子構(gòu)造階段，從銷售部下設(shè)出口階段直接開展到國際部階段。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，大約2/3的美國跨國公司仍采用國際部組織來管理其世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)。采用這種構(gòu)造的典型企業(yè)是IBM。 四全球性構(gòu)造階段全球性組織構(gòu)造是跨國公司的國外子公司開展到全球性規(guī)模時(shí)所采用的組織形式。所謂全球性構(gòu)造，就是把國內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴(kuò)展到全球范圍 ，從全球角度來協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤。它打破了將企業(yè)經(jīng)營分割為國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營，把企業(yè)的組織構(gòu)造分裂為國內(nèi)構(gòu)造和國外構(gòu)造的格局，視世界市場為一個(gè)整體。20世

27、紀(jì)60年代中期，那些處于國際部階段的美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)建立國際部，往往使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層只重視國外市場經(jīng)營而無視國內(nèi)市場經(jīng)營，于是一些企業(yè)紛紛放棄這種組織形式而采用全球性組織形式。與此同時(shí)，許多原本采用母子公司構(gòu)造的歐洲、日本企業(yè)，為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的國際經(jīng)營環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)國際生產(chǎn)一體化的功能，也越過國際部階段，從母子公司的構(gòu)造直接進(jìn)入全球性構(gòu)造。全球性組織構(gòu)造可分別按職能、產(chǎn)品、地區(qū)設(shè)立分部，也可按產(chǎn)品和地區(qū)混合設(shè)立分部，或采用網(wǎng)絡(luò)式形式。網(wǎng)絡(luò)式組織構(gòu)造形式將成為大型跨國公司組織構(gòu)造未來開展的趨勢(shì)。1、全球職能構(gòu)造全球職能構(gòu)造global functional structure是歐洲

28、跨國公司廣泛采用的一種傳統(tǒng)組織方式，如瑞典滾珠軸承公司。這種構(gòu)造是根據(jù)各種不同的職能，在母公司總部之下設(shè)立假設(shè)干分部，各分部之間相互依存度較高，并由母公司總協(xié)調(diào)相互間的關(guān)系，是一種決策權(quán)高集中于母公司的組織形式。典型的職能分部構(gòu)造，是按照生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等職能分部來管理企業(yè)的全球業(yè)務(wù)，這種組織形態(tài)如圖4-4所示。生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)外的產(chǎn)品生產(chǎn)線和制造廠國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)國內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)國內(nèi)外研發(fā)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理圖4-4全球職能構(gòu)造 1全球職能構(gòu)造的運(yùn)行方式：公司按職能設(shè)立分部，由副總經(jīng)理直接控制國內(nèi)外各職能部門的活動(dòng)。如生產(chǎn)副總經(jīng)理直接控制國內(nèi)外生產(chǎn)基地的生產(chǎn)，管理

29、全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量控制及研究開發(fā)活動(dòng)；銷售副總經(jīng)理負(fù)責(zé)該公司產(chǎn)品的全球銷售，直接控制各地區(qū)所有的銷售機(jī)構(gòu)和分銷商。各分部之間相互依存并由母公司協(xié)調(diào)相互關(guān)系，公司總部確定全球戰(zhàn)略，每個(gè)分部統(tǒng)管相應(yīng)職能領(lǐng)域內(nèi)的國際和國內(nèi)業(yè)務(wù)，是一種決策杈高度集中的組織形式。2全球職能構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：總部對(duì)各職能部門的控制比擬嚴(yán)密，本錢核算、利潤獲取均集中在母公司總部，防止了各部門沖突，同時(shí)充分發(fā)揮各職能部門專業(yè)分工特點(diǎn)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有利于公司全面統(tǒng)籌國內(nèi)外業(yè)務(wù)。3全球職能構(gòu)造的缺點(diǎn)：這種構(gòu)造要求各職能部門管理人員要熟悉國內(nèi)外廠家生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，對(duì)人員能力要求高；信息溝通不暢可能會(huì)導(dǎo)致各職能部門的工作相互脫節(jié)，產(chǎn)生

30、矛盾；公司總部要對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售各部門進(jìn)展密切協(xié)調(diào)，加大了公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作量。海外分公司面對(duì)多個(gè)上級(jí)，要向不同職能部門進(jìn)展匯報(bào)，決策速度慢，不同職能部門的管理側(cè)重點(diǎn)不同可能會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行矛盾和沖突。全球職能構(gòu)造適合于企業(yè)規(guī)模比擬小、產(chǎn)品系列不復(fù)雜的跨國公司，有的跨國公司雖然規(guī)模較大，但產(chǎn)品單一，產(chǎn)品銷售不受地區(qū)限制，也可以采取這種形式，許多礦業(yè)跨國公司采取這種構(gòu)造。2、全球產(chǎn)品構(gòu)造全球產(chǎn)品構(gòu)造global product structure是跨國公司按照產(chǎn)品或生產(chǎn)線設(shè)立分部，如圖4-5所示，每個(gè)產(chǎn)品分部承當(dāng)某一類產(chǎn)品或效勞在世界范圍內(nèi)的各種職能活動(dòng)。 總經(jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理C產(chǎn)品部A產(chǎn)品部

31、副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理D產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部地區(qū)經(jīng)理圖4-5 全球產(chǎn)品構(gòu)造1全球產(chǎn)品構(gòu)造運(yùn)行方式：在全球產(chǎn)品構(gòu)造中，總公司確定公司總目標(biāo)和策略，各產(chǎn)品分部根據(jù)總目標(biāo)制定方案，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)。各產(chǎn)品分部享有較大經(jīng)營自主權(quán)，每個(gè)產(chǎn)品分部都具有較為完善的職能部門，與該產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、人事等決策權(quán)都?xì)w于該分部。2全球產(chǎn)品構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：它有利于跨國公司協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)不同類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，有利于實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)同一產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移，獲取產(chǎn)品開發(fā)與制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期差異安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，有利于產(chǎn)品研發(fā)立足于滿足世界市場需要。全球產(chǎn)品構(gòu)造中的國

32、外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營服從于產(chǎn)品分部的總體目標(biāo)，根據(jù)總部指示生產(chǎn)零部件、供給原材料或最終產(chǎn)成品。例如，波章公司的國外子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)零部件，最后由總部向世界各國銷售完整的波音飛機(jī)。全球產(chǎn)品構(gòu)造的另一個(gè)特點(diǎn)是，產(chǎn)品可以很好適應(yīng)當(dāng)?shù)匾?，可以提供顧客與公司技術(shù)專家的交流渠道，從而使公司的研發(fā)營銷工作更具有針對(duì)性。3全球產(chǎn)品構(gòu)造的缺點(diǎn)：全球產(chǎn)品組織構(gòu)造中，所有產(chǎn)品分部都有同樣職能部門，造成資源浪費(fèi)；產(chǎn)品分部的管理人員不僅通曉該部所有產(chǎn)品的技術(shù)開展現(xiàn)狀、需求、競爭等情況，還要了解全球相關(guān)產(chǎn)品市場狀況，對(duì)管理人員要求較高。當(dāng)管理人員不能勝任其工作時(shí)，抑制了下屬子公司的靈活性和創(chuàng)新能力，有時(shí)難以根據(jù)不同國家市

33、場特點(diǎn)做出充分回應(yīng)。各產(chǎn)品事業(yè)部都有相對(duì)獨(dú)立利益，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度較大，甚 至出現(xiàn)各部門的相互競爭。全球產(chǎn)品構(gòu)造特別適合于產(chǎn)品種類多，產(chǎn)品比擬復(fù)雜的公司，消費(fèi)市場較為分散，且具有全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)歷的跨國公司。3、全球性地區(qū)分部構(gòu)造全球性地區(qū)分部構(gòu)造采取區(qū)域組織構(gòu)造，主要是為了在企業(yè)全球性總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，按各大區(qū)域組織本地區(qū)的各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及各項(xiàng)職能工作。這種組織形式就是按照地區(qū)設(shè)立分部，由母公司副總經(jīng)理擔(dān)任各地區(qū)分部經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)在某一特定地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，而總公司負(fù)責(zé)制定全球性經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，監(jiān)視各地區(qū)分部執(zhí)行。圖4-6描繪的就是全球性地區(qū)分部構(gòu)造的一種形式

34、。地區(qū)分部職能機(jī)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理總公司職能部門經(jīng)理副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理南美洲副總經(jīng)理北美洲子公司德國子公司法國子公司英國產(chǎn)品經(jīng)理副總經(jīng)理亞洲副總經(jīng)理大洋洲圖4-6 全球性地區(qū)分部構(gòu)造全球性地區(qū)分部構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了公司總部協(xié)調(diào)和管理的工作；有利于國外子公司根據(jù)區(qū)域內(nèi)環(huán)境申條件，改良自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方式，充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。全球性地區(qū)分部構(gòu)造的缺點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品品種增多時(shí)，難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不能迅速地與其他地區(qū)或本地區(qū)其他國家的子公司分享新產(chǎn)品的協(xié)同作用；各地區(qū)需要大量的具有國際生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷的管理人員，會(huì)造成人才不必要的浪費(fèi)；各

35、地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義，無視全球戰(zhàn)略，人為地在區(qū)域內(nèi)部設(shè)置地區(qū)利益障礙，使得企業(yè)總部難以協(xié)調(diào)與管理。全球性地區(qū)分部構(gòu)造適用于那些產(chǎn)品成熟、產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化、地理分布較廣的企業(yè)和產(chǎn)品線較少、生產(chǎn)技術(shù)接近、市場條件相似的企業(yè)。 4、全球矩陣構(gòu)造為平衡地區(qū)構(gòu)造與產(chǎn)品構(gòu)造的利益，有些跨國公司建立起全球矩陣構(gòu)造。與大多數(shù)全球混合組織構(gòu)造不同，全球矩陣構(gòu)造global matrix structure是一個(gè)對(duì)稱性組織：它在產(chǎn)品分部和地區(qū)分部兩方面具有一樣的授權(quán)路線，如圖4-7所示，矩陣構(gòu)造為公司同時(shí)實(shí)施地區(qū)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略提供了理想的組織構(gòu)造，地區(qū)分部注重國別反響能力，產(chǎn)品分部注重全球生產(chǎn)經(jīng)營效率。只有對(duì)地

36、區(qū)調(diào)整需要與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)需要趨于相等時(shí)，矩陣構(gòu)造才能最好地發(fā)揮作用?？?部總部職能部門美洲分部產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A亞洲分部歐洲分部法國子公司新加坡子公司德國子公司意大利子公司泰國子公司墨西哥子公司中國子公司加拿大子公司美國子公司圖4-7 全球矩陣構(gòu)造1全球矩陣構(gòu)造的運(yùn)行方式：處于產(chǎn)品分部和地區(qū)分布結(jié)合點(diǎn)位置上的子公司經(jīng)理被稱為“受雙重領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理，同時(shí)承受總部產(chǎn)品上司和地區(qū)上司的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)品上司和地區(qū)上司的管理側(cè)重點(diǎn)不同 ，所有管理人員都要不斷適應(yīng)產(chǎn)品和地區(qū)需求的變化。2全球矩陣構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：理論上，當(dāng)管理層在如何平衡當(dāng)?shù)嘏c世界性需求達(dá)成一致的意見時(shí)，可以解決全球化經(jīng)營和外鄉(xiāng)化決策的兩難困境；當(dāng)管理

37、層可以將地區(qū)差異和產(chǎn)品特點(diǎn)糅合在一起，同時(shí)滿足兩個(gè)上級(jí)部門的要求時(shí)，矩陣組織構(gòu)造會(huì)產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。3全球矩陣構(gòu)造的缺點(diǎn)：矩陣構(gòu)造要求所有事情實(shí)現(xiàn)雙重控制，一點(diǎn)小分歧可能會(huì)演變成為無休止的爭論和矛盾，許多公司組織構(gòu)造屮，矩陣構(gòu)造等同于官僚，存在太多會(huì)議和太多沖突，一些公司，例如皇家荷蘭殼牌集團(tuán)、道氏化學(xué)集團(tuán)、華旗銀行等不得不放棄了矩陣構(gòu)造而退回到產(chǎn)品構(gòu)造。其他公司亦對(duì)矩陣構(gòu)造進(jìn)展了重新設(shè)計(jì)。5、全球性混合構(gòu)造在實(shí)際中，很少有跨國公司用純粹的職能、事業(yè)部或矩陣等構(gòu)造，因此，一些大型跨國公司在設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時(shí)，會(huì)傾向于采取兩種或多種組織構(gòu)造。絕大多數(shù)的跨國公司采取的戰(zhàn)略既包括對(duì)當(dāng)?shù)氐恼{(diào)整，也包括對(duì)全

38、球化經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)品開展利益的考慮。結(jié)果是許多跨國公司都擁有混合構(gòu)造。如在日本索尼、總部，雖然國際產(chǎn)品組的管理人員對(duì)其業(yè)務(wù)實(shí)施廣泛的監(jiān)視，但是，索尼公司也仍然強(qiáng)調(diào)地區(qū)方面的需要，將公司的全球經(jīng)營劃分為日本、北美、歐洲和世界其他地區(qū)等四大區(qū)。生產(chǎn)消費(fèi)品的巨型公司聯(lián)合利華擁有在以下3個(gè)地區(qū)設(shè)立地區(qū)經(jīng)理的區(qū)域性組織構(gòu)造：非洲/中東、拉丁美洲和東亞/太平洋地區(qū)。寶潔公司是為數(shù)不多的仍采用國際部構(gòu)造作為主要組織形式的大型跨國公司之一。寶潔公司按照產(chǎn)品分部形式來構(gòu)建其在美國的公司，同時(shí)按照國際部的形式來組織其他國際生產(chǎn)。全球性混合型構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：可以稂據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活施調(diào)整組織構(gòu)造，彌補(bǔ)單項(xiàng)構(gòu)造造成的經(jīng)營

39、管理上的缺乏。全球性混合型構(gòu)造的缺點(diǎn)是：組織構(gòu)造不標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大：難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。6、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造越來越多的公司追求的目標(biāo)是開展成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織。正式的構(gòu)造和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造相反，正式的構(gòu)造的構(gòu)造成認(rèn)并造成了總與下屬公司之間、下屬公司與下屬公司之間、公司與供給商和客戶之間的障礙。這些障礙阻礙了相互了解，造成低效，并且使反響變得遲鈍。網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造建立在打破組織內(nèi)外部障礙的意向根底上。各公司正努力掃除這些障礙，以最大限度為顧客實(shí)現(xiàn)最終價(jià)值，同時(shí)促成一種員工們都承當(dāng)責(zé)任并努力工作的組織氣氛。圖4-8是蛛網(wǎng)形網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造的示意圖。處于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的種個(gè)團(tuán)隊(duì)，可能按照

40、職能、地理區(qū)域、顧客類型或產(chǎn)品種類為根底來進(jìn)展組織。但這些團(tuán)隊(duì)間的聯(lián)系，卻更多的是按照對(duì)所承當(dāng)?shù)墓餐蝿?wù)的一些要求來管理，而且這些要求是經(jīng)常變化的，并不是像其他構(gòu)造那樣，按照一些正式的權(quán)威級(jí)別來實(shí)施管理。如今，大多數(shù)公司都與供給商、經(jīng)銷商、政府甚至自己的競爭對(duì)手建立某種形式的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造。如果說，收購和接收是要將企業(yè)單位合并成一個(gè)更大的聯(lián)合公司，那么網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的特點(diǎn)那么是在享有自治權(quán)的合伙人之間，在自愿組成聯(lián)盟的根底上，建立相比照擬固定的業(yè)務(wù)關(guān)系。信息網(wǎng)絡(luò)的開展促進(jìn)了組織網(wǎng)絡(luò)的開展，這一開展使網(wǎng)絡(luò)形式成為以知識(shí)為根底的經(jīng)濟(jì)社會(huì)所需要的一種構(gòu)造模式。圖4-8 蛛網(wǎng)形的網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織的根本單位是團(tuán)隊(duì)。

41、團(tuán)隊(duì)包括多組為到達(dá)一個(gè)共同目標(biāo)而一起工作的人員。團(tuán)隊(duì)可以好幾個(gè)星期或好幾年都保持原樣。成員可以來來去去，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的目標(biāo)也可以開展。團(tuán)隊(duì)使公司的界限變得模糊起來，典型的有與供給商和買方之間的各種形式的聯(lián)盟。網(wǎng)絡(luò)組織也致力于消除公司內(nèi)部界限。團(tuán)隊(duì)已成為公司使用的一種普遍的方法，用于連接不同部門、職能和地區(qū)的員工。內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)代表了一種組織構(gòu)造，它可能會(huì)取代正式組織框圖中死板的條條框框。在一個(gè)全球化和技術(shù)加速變化的時(shí)代，團(tuán)隊(duì)能幫助提高組織的應(yīng)變能力和決策的整體質(zhì)量。把來自各種背景的人聯(lián)系起來，會(huì)促使新觀點(diǎn)產(chǎn)生，消除驕傲自大的情緒。二、跨國公司組織構(gòu)造的選擇一跨國公司組織構(gòu)造的選擇原那么1、多樣化與一

42、體化原那么跨國公司組織構(gòu)造面臨的重大挑戰(zhàn)是如何處理好多樣化和一體化的關(guān)系。企業(yè)的國際化經(jīng)營一方面要求企業(yè)能根據(jù)各國市場的具體環(huán)境進(jìn)展多樣化經(jīng)營，并能根據(jù)市場的變化及時(shí)對(duì)經(jīng)營策略和產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)展調(diào)整，具有靈活性的組織構(gòu)造將能夠使企業(yè)耳貼近市場、縮短部門間溝通和賁徹管理決策的時(shí)間。另一方面，跨國公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地利用全球資源和提高企業(yè)的整體競爭力，又需要進(jìn)展一體化經(jīng)營，把各子公司的多樣化經(jīng)營融合到企業(yè)工總部的一體化經(jīng)營的框架中。2、集權(quán)與分權(quán)原那么授權(quán)是組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容之一。對(duì)于跨國公司而言，集權(quán)有利于企業(yè)總部對(duì)國外子公司或分支機(jī)構(gòu)的控制，有利于實(shí)驗(yàn)企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略方案

43、；而分權(quán)那么有利于子公司的開拓市場，有利于提高企業(yè)對(duì)市場變化的反響能力。對(duì)于處于開展初期的跨國公司，適宜采用分權(quán)式組織構(gòu)造，給子公司高度的政治權(quán)，母公司以利潤中心標(biāo)準(zhǔn)對(duì)子公司實(shí)施控制。而對(duì)于實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國公司，決策權(quán)宜集中于企業(yè)、總部。在實(shí)踐中，跨國公司通常把研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)和人事的決策權(quán)集中于總部，把營銷權(quán)授予各子公司。3、本錢與效率原那么低本錢和高效率是跨國公司選擇組織構(gòu)造類型應(yīng)該考慮的又一重要原那么。低本錢可以通過擴(kuò)大子公司決策經(jīng)營權(quán)，減少管理層次，減少部門間的協(xié)調(diào)量，防止設(shè)備、人員和機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，以及提高管理人員的管理能力等方式來實(shí)現(xiàn)。合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確的業(yè)務(wù)部門杈責(zé)劃分，

44、以及完善的鼓勵(lì)和控制系統(tǒng)的建立是提高組織效率的重要保證?？鐕居捎诮?jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境限制，并不總能在組織構(gòu)造設(shè)置上實(shí)現(xiàn)本錢的最低化和效率的最高化?？鐕颈仨毟鶕?jù)內(nèi)外部環(huán)境的具體情況對(duì)本錢和效率進(jìn)展權(quán)衡，選擇對(duì)其最有利的方案。二影響跨國公司組織構(gòu)造選擇的因素有眾多因素影響公司組織構(gòu)造的選擇，本節(jié)列舉了幾個(gè)主要影響因素。1、公司決策模式國際化經(jīng)營中，公司首要考慮的是公司重大事務(wù)最終決策權(quán)力應(yīng)該由誰掌控，如果是母公司擁有最終決策權(quán)，那么屬于集中決策。如果子公司擁有最終決策權(quán)，那么屬于分散決策。1集中決策集中決策的優(yōu)點(diǎn)：自上而下的決策指令具有權(quán)威性，公司總部強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)等關(guān)鍵部門的控制保證公司決策可

45、以得到執(zhí)行，由公司統(tǒng)一決策的生產(chǎn)制造與研發(fā)政策可以幫助企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益；總部掌握控制全球戰(zhàn)略目標(biāo)，建立全球戰(zhàn)略日標(biāo)管理能力，統(tǒng)一各分支機(jī)構(gòu)行動(dòng)，易于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。集中決策的缺點(diǎn)：集中決策要求母公司和子公司之問保持信息完全溝通，且最終決策由母公司做出。但由于國際市場的瞬息萬變，母公司無法掌握市場最新變化，使得總部的最終決策可能會(huì)引起延誤，錯(cuò)失良機(jī)，子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮倪m應(yīng)能力減弱，無法根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨筮M(jìn)展自主調(diào)整。降低了子公司的經(jīng)營積極性。2分散決策分散決策的優(yōu)點(diǎn)：子公司管理層有較高自主權(quán)，由于子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鲚^為了解，可以迅速應(yīng)對(duì)市場變化，較好融入當(dāng)?shù)厥袌?，適應(yīng)東道同政策要求。分散決策

46、的缺點(diǎn)：對(duì)總部來講，子公司權(quán)限過大使得總部全球戰(zhàn)略執(zhí)行較為困難；子公司之間各自為政溝通不暢，交流與合作較少，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)，子公司重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)也會(huì)帶來整個(gè)公司本錢增加。跨圍公司需要根據(jù)多種因素選擇決策方式，并選擇相應(yīng)的公司組織機(jī)構(gòu)方式。如果母公司傾向于集中決策方式，那么可以采取出口部、國際業(yè)務(wù)部、全球職能構(gòu)造等方式進(jìn)展。如果母公司傾向于分散決策方式，那么可以采取全球產(chǎn)品構(gòu)造、全球地區(qū)構(gòu)造、混合構(gòu)造或矩陣構(gòu)造。但這并不是一個(gè)嚴(yán)格的劃分，實(shí)際業(yè)務(wù)中，即使采取了全球產(chǎn)品構(gòu)造或地區(qū)構(gòu)造，許多子公司的一些重大決策仍需由總部決策批準(zhǔn)。由于國際經(jīng)營環(huán)境的多樣性和復(fù)雜性，以及跨國公司本身狀況的千差

47、萬別，造成影響各個(gè)跨國公司選擇組織構(gòu)造的因素也會(huì)有所不同。但是有一些因素是對(duì)所有跨國公司都會(huì)起影響作用的。2、公司國際化經(jīng)營開展階段企業(yè)國際化開展程度直接影響著跨國公司組織構(gòu)造的選擇。斯托普福德Stopford和維爾斯Wells對(duì)187個(gè)美國公司1900-1963年的情況作了廣泛的調(diào)查研究，提出了企業(yè)國際化開展程度與跨國公司組織構(gòu)造選擇的關(guān)系模型，即“構(gòu)造開展階段模型，參見圖4-9。這兩位研究者認(rèn)為，影響組織構(gòu)造選擇的最重要因素有兩個(gè)，一是企業(yè)提供給國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)總業(yè)務(wù)的重要程度如何。根據(jù)這兩個(gè)因素可以把組織構(gòu)造的開展劃分為三個(gè)階段。 高 全球矩陣全球產(chǎn)品分

48、部 國外產(chǎn)品國際部全球地區(qū)分部多樣化程度 低 高 國外銷售在總銷售中的比例圖4-9跨國公司組織構(gòu)造開展階段模型在組織構(gòu)造開展的第一階段，企業(yè)剛剛開場從事國際化經(jīng)營，還沒有跨國戰(zhàn)略開展方案和國外經(jīng)營經(jīng)歷，因此企業(yè)只是建立自治子公司，無須為了從事國際經(jīng)營而調(diào)整和改變已有的組織構(gòu)造。當(dāng)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)擴(kuò)大、國際經(jīng)營經(jīng)歷增多后，企業(yè)的組織構(gòu)造就進(jìn)入開展的第二階段，企業(yè)在已有組織構(gòu)造的根底上設(shè)立了主管國際業(yè)務(wù)工作的國際部。組織構(gòu)造開展的第三階段是全球性組織構(gòu)造。由于企業(yè)國外業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)量的比例和國外產(chǎn)品多樣化程度的大大提高，已有的組織構(gòu)造已經(jīng)不能再適應(yīng)國際化開展的需要，企業(yè)開場采用全球性組織構(gòu)造。全球矩陣

49、構(gòu)造是全球性組織構(gòu)造的高級(jí)形式。斯托普福德和維爾斯的調(diào)查還顯示，在企業(yè)國際化開展的實(shí)踐中，美國和歐洲的跨國公司其組織構(gòu)造的開展有所區(qū)別。美國的企業(yè)是按照上述三階段模型開展的，而歐洲企業(yè)組織構(gòu)造的發(fā)犀通常是越過第二階段，由自治子公司階段直接進(jìn)入全球性組織構(gòu)造階段。歐洲企業(yè)采用的自治國外子公司構(gòu)造持續(xù)時(shí)間較長，這是因?yàn)橹钡?0世紀(jì)60年代末為止 ，歐洲市場的競爭一直相對(duì)平和，組 織構(gòu)造無需為適應(yīng)國際化的開展進(jìn)展調(diào)整。而當(dāng)競爭壓力日益增大后，歐洲企業(yè)已經(jīng)沒有時(shí)間再按照常規(guī)的三階段開展模式調(diào)整組織構(gòu)造，而是直接進(jìn)入開展的第三階段。構(gòu)造開展階段模型的意義，是使跨國公司把組織構(gòu)造的決策與對(duì)企業(yè)的國際化開展

50、程度的分析相結(jié)合，企業(yè)可以根據(jù)自己所處國際化的開展階段大體確定應(yīng)選擇的組織構(gòu)造類型。但是，他們把影響跨國公司選擇組織構(gòu)造的因素只歸結(jié)為兩類的做法，對(duì)于企業(yè)進(jìn)展組織構(gòu)造決策顯然是不夠的。3、企業(yè)的國際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)中的重要程度企業(yè)的國際業(yè)務(wù)規(guī)模常以企業(yè)國外產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品銷售種類和子公司數(shù)量等指標(biāo)來表示。當(dāng)企業(yè)國外子公司的數(shù)量少、業(yè)務(wù)量小時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)是國內(nèi)業(yè)務(wù)，因而適合于采用出口部或自治子公司構(gòu)造。當(dāng)企業(yè)的國外業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)中占有重要地位時(shí)，企業(yè)就需要采用國際部或全球性組織構(gòu)造。埃杰爾霍夫Egelhoff對(duì)24家美國公司和26家歐洲公司的調(diào)查結(jié)果說明，采用全球性產(chǎn)品構(gòu)造的企業(yè)國外

51、生產(chǎn)占企業(yè)總生產(chǎn)的比重平均為61%，采用矩陣構(gòu)造的企業(yè)那么到達(dá)86%。他由此得出了與斯托普福德和維爾斯模型相似的組織構(gòu)造選擇的二維模型，當(dāng)企業(yè)國外業(yè)務(wù)和國外產(chǎn)品多樣化程度均較低時(shí)，企業(yè)適合采用國際部構(gòu)造；當(dāng)企業(yè)的國外業(yè)務(wù)量增加，但國外產(chǎn)品多樣化程度仍還較低時(shí)，采用全球性地區(qū)分部構(gòu)造較為適宜。當(dāng)企業(yè)除了國外業(yè)務(wù)量猛增外，企業(yè)的國外產(chǎn)品多樣化程度也提高時(shí)，就有必要考慮采用矩陣構(gòu)造；而對(duì)于國外業(yè)務(wù)量較少、但國外產(chǎn)品多樣化程度較高的企業(yè)，適合于采用全球性產(chǎn)品構(gòu)造。4、其他因素1公司產(chǎn)品特點(diǎn) 當(dāng)公司國外業(yè)務(wù)和國外產(chǎn)品多樣化程度較低時(shí)，適合采用全球職能構(gòu)造；當(dāng)公司國外業(yè)務(wù)量增加，但國外產(chǎn)品多樣化程度較低時(shí)

52、，采用全球地區(qū)構(gòu)造較為適宜；當(dāng)公司國外業(yè)務(wù)量大，產(chǎn)品多樣化程度高時(shí)，可以采用全球矩陣構(gòu)造；國外業(yè)務(wù)量少，但產(chǎn)品多樣化程度高時(shí)，采用全球產(chǎn)品構(gòu)造。如果公司產(chǎn)品系列比擬單一，同時(shí)也無須根據(jù)區(qū)域市場需求進(jìn)展產(chǎn)品調(diào)整，全球職能構(gòu)造可能是最好的選擇，如果產(chǎn)品必須要作地方性調(diào)整，全球產(chǎn)品構(gòu)造可能比擬富有效率。如果公司業(yè)務(wù)經(jīng)營地區(qū)比擬分散，全球地區(qū)構(gòu)造可以作為選擇。例如，為促進(jìn)歐洲和亞洲地區(qū)的銷售增長，可口可樂強(qiáng)化了它的全球地區(qū)職能構(gòu)造，增強(qiáng)了地區(qū)管理力量的投放。如果公司產(chǎn)品主要是消費(fèi)品，選擇獨(dú)立子公司或子公司決策權(quán)力較大的組織構(gòu)造，使子公司具有較大的靈活性和快速反響能力，如果公司產(chǎn)品是技術(shù)密集性產(chǎn)品，最好

53、選擇決策權(quán)集中在總部組織構(gòu)造。2管理人員能力跨國公司管理人員的管理能力是影響組織構(gòu)造的重要囚素。如果母公司管理人員敢于創(chuàng)新，地區(qū)管理人員經(jīng)歷豐富，富有開拓精神，公司可能會(huì)采取分權(quán)程度較大的組織構(gòu)造，給海外分支機(jī)構(gòu)提供更多的獨(dú)立決策時(shí)機(jī)和開拓市場的時(shí)機(jī)；如果總部管理人員較為保守，地區(qū)管理人員缺乏國際經(jīng)營管理經(jīng)歷，公司可能會(huì)采取決策高度集中的組織構(gòu)造?？鐕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略的不斷變化必然會(huì)導(dǎo)致組織構(gòu)造的不斷調(diào)整，如果公司管理人員具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，跨國公司可以較順利地實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)造的調(diào)整和變化。否那么，可能會(huì)導(dǎo)致較為僵化的組織構(gòu)造?？鐕拘枰⒁欢ǖ慕M織構(gòu)造開展國際化經(jīng)營，包括法律組織形式和管理

54、組織形式兩種。法律組織形式只涉及企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的形式，而并不反映企業(yè)所有制的性質(zhì)。管理組織形式的作用主要在于提高企業(yè)的管理效率，改善企業(yè)資源的配置和利用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。從法律形式上看，跨國公司主要有母公司、分公司、子公司等構(gòu)造。跨國公司在設(shè)置國外組織機(jī)構(gòu)時(shí)，需要從企業(yè)的實(shí)力、社會(huì)形象、預(yù)期經(jīng)營狀況以及所在國的法律，綜合地加以考慮，采用更為適宜的組織機(jī)構(gòu)形式。一般來講，企業(yè)實(shí)力雄厚、國際知名度高，可以選擇分公司的形式，以利于借助母公司的名譽(yù)，打入國外新的市場。同時(shí)，如果預(yù)期企業(yè)在國外的機(jī)構(gòu)初期面臨虧損，那么需要選擇分公司形式，以減少總體的虧損。但是，如果所在國的法律對(duì)分公司的形式有較嚴(yán)格的限

55、制時(shí)，那么需要考慮采用子公司的形式?？鐕窘M織構(gòu)造的根本軌跡是先在銷售部下設(shè)出口部，接著經(jīng)歷母子構(gòu)造階段、國際部階段，然后進(jìn)人到全球性的組織構(gòu)造階段。全球性組織構(gòu)造又可分為全球性職能分部構(gòu)造、全球性地區(qū)分部構(gòu)造、全球性產(chǎn)品分部構(gòu)造、全球性混合構(gòu)造等多種形式?？鐕镜慕M織構(gòu)造隨著環(huán)境的不斷變化也在開展。近年來出現(xiàn)了一些新型的組織構(gòu)造，如控股公司構(gòu)造、國際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造和虛擬公司構(gòu)造等。跨國公司組織構(gòu)造的選擇一般遵循多樣化與一體化原那么、集權(quán)與分權(quán)原那么、本錢與效率原那么等。影響跨國公司組織構(gòu)造選擇的主要因素有：企業(yè)國際化開展程度、企業(yè)的國際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)中的重要程度、產(chǎn)品市場類型、國家文

56、化差異、管理人員的質(zhì)量和數(shù)量等。第三節(jié) 跨國公司的管理體制跨國公司的管理體制是指跨國公司的管理體制和管理方法，包括管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限的劃分和管理形似等。跨國公司管理體制的實(shí)質(zhì)是集權(quán)與分權(quán)的問題，即哪些權(quán)限歸母公司所有，哪些權(quán)限歸子公司所有。一、跨國公司的管理體制類型跨國公司的管理體制類型主要有3種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和混合模式。1、集權(quán)模式 集權(quán)模式是一種以母公司為中心的管理體制。在這種模式下，管理權(quán)限集中在母國總部，由母國總公司制定全球經(jīng)營戰(zhàn)略，并將其制定的方針、政策及業(yè)務(wù)活動(dòng)的方案案安排傳達(dá)給子公司，各子公司及分支機(jī)構(gòu)必須無條件地遵守執(zhí)行，總公司對(duì)公司級(jí)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)展監(jiān)視管理

57、，并根據(jù)其變化在政策上做出相應(yīng)的調(diào)整。這種模式雖然有利于跨國公司一體化的實(shí)施，有利于實(shí)行專業(yè)化分工及標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，但是由于權(quán)力過于集中，使各子公司及分支機(jī)構(gòu)缺乏自主權(quán)，不利于與東道國的政策和環(huán)境相融合。2、分權(quán)模式分權(quán)模式是以子公司及分支機(jī)構(gòu)為中心的管理模式。在這種模式下，總公司通常只對(duì)重大的方針、政策及戰(zhàn)略等作出規(guī)劃，而對(duì)各子公司及分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)、銷售及財(cái)務(wù)等不直接控制，只是給予必要的監(jiān)視和控制。因此，子公司擁有較大的自主權(quán)，可充分利用東道國的政策與環(huán)境，并根據(jù)市場變化及時(shí)地調(diào)整自己的方案。但是，由于這種模式的跨國公司下放給各子公司較多的自由權(quán)，因此常常造成目標(biāo)與局部利益的沖突。3、混合模式混

58、合模式是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。在這種模式下，公司總部只制定整體的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，具體的經(jīng)營管理策略由子公司或其分支機(jī)構(gòu)自行制定。這樣既保證了總公司能有效地控制整體情況，又使各子公司或分支機(jī)構(gòu)能擁有較多的自主權(quán)，兩者相互結(jié)合，提升了企業(yè)的競爭了。二、跨國公司管理體制的選擇在跨國公司管理體制中，通常集權(quán)與分權(quán)并不是完全對(duì)立的，而是同時(shí)存在、相互結(jié)合的。前面所說的集權(quán)與分權(quán)也不是絕對(duì)的，而是指跨國公司更偏向于哪一方?？鐕驹谶x擇管理模式是，通常要考慮一下5個(gè)因素。企業(yè)的規(guī)劃如果跨國公司的規(guī)模較小，那么集權(quán)模式的管理體制有助于去也資源的合理配置、經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的開展及財(cái)力

59、的節(jié)約。如果跨國公司的規(guī)模較大，并且其國子自公司或分支機(jī)構(gòu)管理體制相對(duì)完善，那么采用分權(quán)模式的管理體制能使跨國公司針對(duì)不同國家或地區(qū)的經(jīng)營環(huán)境來制定經(jīng)營策略。2、產(chǎn)品如果跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種不多，生產(chǎn)線較為簡單，那么適用于采用集權(quán)管理模式。假設(shè)品種較多，生產(chǎn)線較為復(fù)雜，此時(shí)采取集權(quán)式往往不能滿足多種產(chǎn)品及不同地區(qū)的要求，所以采用分權(quán)管理模式較為適宜。市場環(huán)境 假設(shè)東道國市場環(huán)境與母國市場環(huán)境相似，那么傾向于集權(quán)模式。假設(shè)東道國的市場環(huán)境與母國的市場環(huán)境相差較大，那么宜采用分權(quán)模式。4、技術(shù)水平如果跨國公司主要經(jīng)營技術(shù)密集型產(chǎn)品，那么子公司對(duì)總公司的及時(shí)依賴性較強(qiáng)，這就要求對(duì)技術(shù)開發(fā)與研究工作實(shí)施

60、高度的集權(quán)管理；反之，那么適于采用分權(quán)管理模式。分公司或分支機(jī)構(gòu)管理人員的素質(zhì)如果跨國公司子公司或分支機(jī)構(gòu)的管理人員有豐富的跨國經(jīng)營管理經(jīng)歷，有能力獨(dú)立開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，那么采用分權(quán)模式有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性；反之那么采用集權(quán)管理模式。值得注意的是，跨國公司的經(jīng)營體制并不是一成不變的，隨著跨國公司自身的開展及市場環(huán)境的變化，跨國公司必須不斷地、及時(shí)地調(diào)整去管理體制，才能在跨國經(jīng)營中取勝。本章小結(jié)跨國公司采用最多的是股份形式，其組織形式分為設(shè)立在母國的母公司、設(shè)立在海外的分公司以及子公司等?？鐕窘M織構(gòu)造的演變，其根本軌跡是先在銷售部下設(shè)出口部，接著經(jīng)歷了母子公司構(gòu)造階段、國際部階段，然后