江蘇三興建工集團供應商管理研究報告報告

1、-. z.*科技學院本科畢業(yè)設計（論文） 容 摘 要圍繞質(zhì)量、成本和時間三個核心活動，企業(yè)不斷進行著創(chuàng)新和調(diào)整，以適應不斷變化的外部環(huán)境和部發(fā)展的要求。這對于三興建工集團來講尤為迫切。隨著部信息化管理的不斷完善，整合外部資源、加強供應商的管理成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃落實的重要一步。本文基于三興建工集團目前供應商管理現(xiàn)狀分析，結(jié)合公司外部環(huán)境及行業(yè)變化趨勢，采取理論認識結(jié)合實踐運作的方法對供應商管理模式進行研究。容主要包括四個部分：第一部分為緒論，介紹選題背景、研究的目的和意義等；第二部分對供應商管理現(xiàn)進行全面分析，重點從供應商評價、選擇、關系管理和績效管理方面分析；第三部分是對三興建工集團供應商管理模

2、式的現(xiàn)狀進行分析；第四部分針對不足提出個人見解和解決問題的方法。本文是基于供應鏈管理思想對供應商管理模式進行研究所取得的初步成果，希望對三興建工集團以及其它公司的供應商管理起到一定的指導作用。關鍵詞：供應商采購商供應商關系管理供應商管理體系ABSTRACTEncircling the three core activities of quality, cost and time, enterprise continuouslyproceeds innovation and adjustment, to adapt to therequests of continuouslychanging o

3、f e*ternal environment and internaldevelopment. This is particularly urgent for Jiangsu San*ing Construction Group. With the internal infomationization management of the continuous improvement, integration of e*ternal resources, to strengthen the management of suppliers bee an important step of impl

4、ement San*ings strategic plan. This article analyzes based on current situation of supplier management of San*ing,integrates internal and e*ternal environment of panyand industry change tendency,adopts the method of theoretical knowledge bining with practical operation to study the supplier manageme

5、nt pattern.The content mainly includes four parts:The first part is the introduction, to introducethe background of the selected topic, the research goal and the significance and so on;The second part conducts a prehensive analysis to the supplier management, focusing on the supplier evaluation, sel

6、ection, relationship management and performance management;The third part carries on the analysis to supplier management pattern of San*ingof present situation;The fourth part brings up individual opinion and solution of the question.This article is the preliminary result of supplier management mode

7、lbased on supply chain management thinking.Hope that plays a certain role in guiding to San*ing as well as other panys suppliers.KEYWORDS：Supplier 、Buyer 、Supplier relationshipmanagement 、Supplier management system目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc201185996第一章緒論 PAGEREF _Toc201185996 h 1HYPERLINK l _

8、Toc201185997第一節(jié)選題的背景 PAGEREF _Toc201185997 h 1HYPERLINK l _Toc201185998第二節(jié)研究的目的與意義 PAGEREF _Toc201185998 h 1HYPERLINK l _Toc201185999第三節(jié)國企業(yè)供應商關系管理目前存在的問題 PAGEREF _Toc201185999 h 2HYPERLINK l _Toc201186000第四節(jié)國際環(huán)境下的供應商管理 PAGEREF _Toc201186000 h 2HYPERLINK l _Toc201186001第二章供應商管理理論研究 PAGEREF _Toc201186

9、001 h 4HYPERLINK l _Toc201186002第一節(jié)供應商的評估 PAGEREF _Toc201186002 h 4HYPERLINK l _Toc201186003一、建立評價小組 PAGEREF _Toc201186003 h 4HYPERLINK l _Toc201186004二、確定全部的供應商 PAGEREF _Toc201186004 h 4HYPERLINK l _Toc201186005三、列出評估指標并確定權重 PAGEREF _Toc201186005 h 4HYPERLINK l _Toc201186006四、供應商的評價 PAGEREF _Toc201

10、186006 h 4HYPERLINK l _Toc201186007第二節(jié)供應商的選擇 PAGEREF _Toc201186007 h 6HYPERLINK l _Toc201186008一、短期選擇 PAGEREF _Toc201186008 h 7HYPERLINK l _Toc201186009二、長期標準 PAGEREF _Toc201186009 h 8HYPERLINK l _Toc201186010三、選擇供應商注意的問題 PAGEREF _Toc201186010 h 8HYPERLINK l _Toc201186011第四節(jié)供應商關系管理 PAGEREF _Toc20118

11、6011 h 9HYPERLINK l _Toc201186012一、企業(yè)合作關系的發(fā)展 PAGEREF _Toc201186012 h 9HYPERLINK l _Toc201186013二、建立合作伙伴關系的風險 PAGEREF _Toc201186013 h 9HYPERLINK l _Toc201186014三、雙贏的合作關系 PAGEREF _Toc201186014 h 10HYPERLINK l _Toc201186015第五節(jié)供應商的績效管理 PAGEREF _Toc201186015 h 12HYPERLINK l _Toc201186016一、供應商的激勵 PAGEREF

12、_Toc201186016 h 12HYPERLINK l _Toc201186017二、建立供應商激勵標準 PAGEREF _Toc201186017 h 12HYPERLINK l _Toc201186018三、激勵的方法和手段 PAGEREF _Toc201186018 h 13HYPERLINK l _Toc201186019四、激勵方式的選擇 PAGEREF _Toc201186019 h 14HYPERLINK l _Toc201186020五、激勵的確定與實施 PAGEREF _Toc201186020 h 14HYPERLINK l _Toc201186021第三章三興建工集團

13、供應商管理案例研究 PAGEREF _Toc201186021 h 15HYPERLINK l _Toc201186022第一節(jié)三興建工集團供應商管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc201186022 h 15HYPERLINK l _Toc201186023一、三興建工集團背景介紹 PAGEREF _Toc201186023 h 15HYPERLINK l _Toc201186024二、三興建工集團供應商體系現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc201186024 h 16HYPERLINK l _Toc201186025第二節(jié)三興建工集團選擇供應商的原則和過程 PAGEREF _Toc2011860

14、25 h 17HYPERLINK l _Toc201186026第三節(jié)公司供應商管理現(xiàn)狀的不足分析 PAGEREF _Toc201186026 h 18HYPERLINK l _Toc201186027第四章改進策略和設想 PAGEREF _Toc201186027 h 20HYPERLINK l _Toc201186028第一節(jié)建立和完善企業(yè)供應商管理的策略 PAGEREF _Toc201186028 h 20HYPERLINK l _Toc201186029第二節(jié)加快企業(yè)信息化進程 PAGEREF _Toc201186029 h 21HYPERLINK l _Toc201186030參考文

15、獻 PAGEREF _Toc201186030 h 23HYPERLINK l _Toc201186031致 PAGEREF _Toc201186031 h 24-. z.第一章 緒論第一節(jié) 選題的背景在目前全球化的國際市場競爭環(huán)境中，企業(yè)越來越面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本和改進服務的壓力。單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整趕不上市場變化的速度，企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向了供應鏈與供應鏈之間的競爭，企業(yè)的管理也逐漸從企業(yè)部延伸到企業(yè)的外部。作為供應鏈的源頭，供應商管理無疑對整個供應鏈的成本控制、過程控制和整個供應鏈的有效銜接起著決定性的作用。全球化的競爭環(huán)境對中小企業(yè)的反應能力有了更高的要

16、求，而我國很多企業(yè)因其資金、技術、人員、管理相對薄弱，供應商管理重視程度普遍較弱。第二節(jié) 研究的目的與意義論文以三興建工集團為實例，主要分析其發(fā)展的現(xiàn)狀和對供應商管理的需求，供應商的選擇和常規(guī)管理的容，指出目前供應商管理中存在的問題和需要改進之處，提出比較切實可行的企業(yè)供應商的方案和策略，最后分析其實施效果。供應商的參與意見可以改進設計，降低制造成本，并且加快由新產(chǎn)品創(chuàng)新到設計，生產(chǎn)，完工，最終轉(zhuǎn)交給客戶的循環(huán)過程，這些提高或改進都會增加企業(yè)的競爭力。利潤杠桿效應以及資產(chǎn)收益率都可以證明供應商管理對公司業(yè)績的直接貢獻。在新的競爭環(huán)境中,企業(yè)越來越面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服

17、務的壓力。同時,傳統(tǒng)的標準化生產(chǎn)方式是一對多”的關系,即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品,然后組織規(guī)模化生產(chǎn),用一個標準產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。因此,通過與供應商的合作關系來縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期,并適應于大規(guī)模定制的運營模式已成為當今所有管理者最為關注的問題之一。但為了達到降低成本的目的,企業(yè)總是盡量把運營成本轉(zhuǎn)嫁給供應鏈上游的企業(yè)供應商。由于產(chǎn)品競爭力未見提高,最后受害的仍將是供應鏈中所有企業(yè)。于是,有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)便開始尋求其他方法,轉(zhuǎn)向?qū)嵤┕坦芾?與供應商伙伴進行協(xié)作運作,共同尋求降低運營成本的途徑。第三節(jié) 國企業(yè)供應商關系管理目前存在的問題供應商的選擇過程比較粗糙,供需關系競爭多于合作,信

18、息共享程度差。雖然企業(yè)對每一個供應商都建立了基本檔案和評價記錄,但這些信息都是在原料采購計劃制定后才開始收集的,由于時間比較倉促,不可能收集到很全面的信息,影響了對于供應商的評價和選擇。而且,供應商選擇的標準不全面,沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系,不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。因而不容易選擇到好的供應商。同時過多過亂的供應商也勢必造成企業(yè)采購量分散,在采購中形成不了規(guī)模,很難達到最優(yōu)的采購價格,還帶來管理上繁雜。企業(yè)與供應商之間的關系是臨時性的短時性的合作,競爭多于合作。由于缺乏充分的合作與協(xié)調(diào),采購過程中各種抱怨的事情比較多,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作

19、中的不確定性。這種壓迫供應鏈上其他成員放棄利益的做法, 而采購供應雙方都不進行有效的信息溝通和交流，實際上不能增加整個供應鏈的價值,只是改變了利潤的分配方式,從長遠來看,對買賣雙方都沒有好處。信息滯后,單據(jù)不統(tǒng)一,響應用戶需求能力遲鈍。企業(yè)信息流的滯后,造成部門之間不能很好地協(xié)調(diào)起來,影響到了正常的生產(chǎn),使得各部門的工作效率降低。這種落后的信息管理手段制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。企業(yè)的一些單據(jù)在名稱、格式上都沒有做到統(tǒng)一規(guī)。這也是一些老國企的通病。單據(jù)的不統(tǒng)一不利于數(shù)據(jù)的登記、查詢和統(tǒng)計以及系統(tǒng)的實施。由于企業(yè)與供應商在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,在市場需求發(fā)生變化的情況下,企業(yè)也不能改變

20、供應商已有的訂貨合同,因此企業(yè)在需求減少時庫存增加,需求增加時,出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程,因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行,缺乏應付需求變化的能力。庫存過多,企業(yè)財務負擔大。企業(yè)為了預防生產(chǎn)波動和各種可能總是傾向于保有大量的原料庫存,而采購的原料過多將占用較多的流動資金。企業(yè)的生產(chǎn)流動資金主要靠銀行貸款。銀行對企業(yè)放貸有許多制約條件,數(shù)額也有一定限制,企業(yè)貸款過多,將增大財務費用,加重企業(yè)負擔。企業(yè)不參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質(zhì)量控制活動,相互的工作是不透明的,企業(yè)要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關的辦法。因此只有在原料運送到企業(yè)廠區(qū)以后,才能進行檢查驗收。如果質(zhì)

21、量不合格,還要進行退貨或讓步接收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導致采購部門對采購物品質(zhì)量控制度難度增加。第四節(jié) 國際環(huán)境下的供應商管理20世紀80年代以來，全球經(jīng)濟一體化的浪潮不斷推進，資本流動國際化、跨國界生產(chǎn)和流通、在消費地生產(chǎn)和組裝產(chǎn)品形成一種新趨勢?？鐕驹谌澜鐮帄Z市場過程中發(fā)現(xiàn)，國際貿(mào)易這種傳統(tǒng)做法，常常受國際風云變幻影響，受局部戰(zhàn)爭干擾，受對方國政策阻撓，受關稅、反傾銷的措施限制。如果在開展國際貿(mào)易的同時，在貿(mào)易對象國建廠，不僅能解決上述問題，還能充分利用當?shù)亓畠r的勞動力資源、廉價的土地、電力、能源等，好處甚多。在全世界的貿(mào)易對象國建廠還有一個好處，就是大幅度降低國際物流費用。于是在全

22、球圍尋求合作伙伴，在眾多的選擇對象中擇優(yōu)選擇，結(jié)成廣泛的生產(chǎn)、流通、銷售網(wǎng)鏈便形成了一股潮流和趨勢。由于全球采購、全球生產(chǎn)、全球銷售趨勢的形成；也由于新經(jīng)濟和信息時代的到來，國際專業(yè)分工日趨明顯；同時還因為國際貿(mào)易競爭、企業(yè)爭奪國際市場的激化和為了降低成本，加強競爭力，越來越多的大企業(yè)集團采取加強核心業(yè)務，甩掉多余包袱的做法。他們將生產(chǎn)、流通和銷售等多種業(yè)務外包給合作伙伴，自己只做自己最擅長、最專業(yè)的部分。這樣做既維持了國際貿(mào)易份額，又與貿(mào)易對象國緊緊地融合在一起，增強了抗風險的能力，減少了外界干擾。供應鏈形成后，他們既達到了預想的目的，又節(jié)省了費用，而利潤不減少，穩(wěn)定度加強，風險降低?；ヂ?lián)網(wǎng)

23、公眾平臺的實現(xiàn)，把世界經(jīng)濟帶入了信息化時代。信息傳遞打破國界和行業(yè)局限成為現(xiàn)實；信息共享，全球網(wǎng)絡化信息傳遞使世界經(jīng)濟格局和貿(mào)易方式發(fā)生了質(zhì)”的變化?？鐕尽⒋笮推髽I(yè)只要資金雄厚，市場定位準確就能在全世界無限制地擇優(yōu)選擇合作者，迅速構(gòu)筑供應鏈，并能隨時更換合作對象，永遠維持供應鏈的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)。因為實現(xiàn)了遠程化運作，供應鏈的管理和決策者能夠選擇世界任何一個地區(qū)最可靠、最積極、最佳質(zhì)量、最熱情服務、最低廉費用的合作者，并可以作到隨時篩選、隨時更換，主動權完全掌握在供應鏈主宰者手中。隨著社會經(jīng)濟和科技的不斷發(fā)展，管理學、系統(tǒng)學、運籌學和組織學有了長足的進步。出現(xiàn)了高水平、高智商、高專業(yè)能力和組織籌

24、劃能力的社會咨詢顧問機構(gòu)，這些機構(gòu)能夠為企業(yè)設計出現(xiàn)代化、系統(tǒng)化和可操作性極強的供應鏈系統(tǒng)。這種社會咨詢機構(gòu)或組織，擁有一批高精尖的人才隊伍，掌握了最新的專業(yè)知識和最新的信息手段。他們充分利用計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術，能為客戶設計出最佳供應商組合，構(gòu)筑一整套高效益、低成本的供應商管理方案。第二章 供應商管理理論研究第一節(jié) 供應商的評估供應商評估是在與供應商簽約前由采購組織進行的一種行為，賣主等級評定發(fā)生在簽約后；供應商開發(fā)則截然不同，出現(xiàn)在簽約前或合同有效期。供應商評估的目標是了解供應商是否能夠滿足采購組織的需求。一 建立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產(chǎn)、財務、

25、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。 二 確定全部的供應商通過供應商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員 銷售人員或行業(yè)雜志、等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。 三 列出評估指標并確定權重上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行 四 供應商的評價對供

26、應商的評價共包含兩個程序：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。 在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。 這些信息應包括 供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。 在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核

27、的經(jīng)歷也會有助于公司部的溝通和協(xié)調(diào)。 確定供應商 在綜合考慮多方面的重要因素之后，依據(jù)供應商評價指標體系，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。供應商評價指標體系如下表所示：表2-1 供應商評價指標體系容指標A1企業(yè)環(huán)境B1經(jīng)濟與技術環(huán)境B2自然地理環(huán)境B3企業(yè)文化A2技術水平B4產(chǎn)品研發(fā)水平B5產(chǎn)品質(zhì)量B6產(chǎn)品可靠性A3服務水平B7價格B8信譽度B9售后服務滿意度A4經(jīng)營能力B10財務能力B11供貨能力B12寫作能力B13發(fā)展能力B14經(jīng)濟效益確定供應商選擇的目標制定評價選擇標準成立評價選擇小組確定候選供應商審核評估選擇供應商實施合作關系客戶市場和采購市場的調(diào)研分析反饋修改評價

28、標準圖 2-1 供應商評價選擇的步驟第二節(jié) 供應商的選擇采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例不斷增長，使供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題之一。 選擇供應商的標準有許多，根據(jù)時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到滿意的供應商。 一 短期選擇選擇供應商的短期標準主要有：商品質(zhì)量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好

29、。 合適的商品質(zhì)量 采購商品的質(zhì)量合乎采購單位的要采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對于質(zhì)量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業(yè)的總成本增加。因為質(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入使用的過程中，往往會影響生產(chǎn)的連續(xù)性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都會反映到總成本中去。 相反，質(zhì)量過高并不意味著采購物品適合企業(yè)生產(chǎn)所用，如果質(zhì)量過高，遠遠超過生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對于一般企業(yè)而言也是一種浪費。因此，采購中對于質(zhì)量的要符合企業(yè)生產(chǎn)所需，要求過高或過低都是錯誤的。 較低的成本 成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供

30、應商不一定就是最合適的，因為如果在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。 及時交貨 供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。 企業(yè)在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產(chǎn)所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用： 二是要降低斷料停工的風險，保證生產(chǎn)的連續(xù)性，結(jié)合這兩個方面容，對交貨及時的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。 整

31、體服務水平好 供應商的整體服務水平是指供應商部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠配合購買者的能力與態(tài)度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產(chǎn)品的使用知識。 供應商對產(chǎn)品賣前和賣后的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。 信息時代的產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，供應商提供免費或者有償?shù)纳壏盏燃夹g支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現(xiàn)。 二 長期標準選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作

32、的意愿等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面： 供應商部組織是否完善 供應商部組織與管理關系到日后供應商供貨效率和服務質(zhì)量。如果供應商組織機構(gòu)設置混亂，采購的效率與質(zhì)量就會因此下降，甚至會由于供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質(zhì)量地完成。 供應商質(zhì)量管理體系是否健全 采購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環(huán)節(jié)是看供應商是否采用相應的質(zhì)量體系，比如說是否通過IS09000質(zhì)量體系認證，部員工是否按照該質(zhì)量體系不折不扣地完成各項工作，其質(zhì)量水平是否達到國際公認的IS09000所規(guī)定的要求。 供應商部設備是否先進以及保養(yǎng)情況如何從供應商機器設備的新舊程度和保養(yǎng)情況就

33、可以看出管理者對生產(chǎn)機器、產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，以及部管理的好壞。如果車間機器設備舊，機器上面灰塵油污很多，很難想象該企業(yè)能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。供應商的財務狀況是否穩(wěn)定 供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)不靈，就會影響供貨進而影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)停工的嚴重危機。 三 選擇供應商注意的問題選擇有實力的供應商 在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業(yè)形象好并有實力的供應商。如果這家供應商曾經(jīng)給*些品牌企業(yè)提供過產(chǎn)品供應，并得到這些品牌企業(yè)的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，。 選擇一定的供應商 應避免選擇獨家供應

34、商許多企業(yè)對*些重要材料過于依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右采購價格，對采購方施加極大的壓力。這時采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有惟一的一家供應商，此時，采購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉(zhuǎn)換成本太高。對于采購商而言，要盡可能避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。這就要求采購商在采購同種商品時，盡可能多選擇幾家供應商。 避免缺乏科學的選擇方法，意性較強目前，我國許多企業(yè)的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數(shù)項目選擇供應商時，更多的是參考供應商提供的各類資料，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外

35、，在選擇供應商的標準方面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時度、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。第四節(jié) 供應商關系管理一 企業(yè)合作關系的發(fā)展采購管理的貢獻并不是采購中價格方面的節(jié)省，更重要的是它還可以使企業(yè)與供應商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本與時間，傳統(tǒng)采購管理傾向于一種物資有多個供應商，而現(xiàn)代采購管理的趨勢是減少供應商，并建立穩(wěn)定的合作伙伴關系，從戰(zhàn)略的高度認識供應商、管理供應商。由于企業(yè)競爭已從企業(yè)之間的競爭，發(fā)展到企業(yè)供應鏈的競爭，這就要求企業(yè)實施有效的供應商管理，同供應商建立長期良好

36、的伙伴關系，實施一定程度的縱向整合，構(gòu)建與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，使企業(yè)得到長期穩(wěn)定的物資供應和及時反饋的市場信息。二建立合作伙伴關系的風險由于企業(yè)外部供應環(huán)境的復雜性、不穩(wěn)定性和管理者過于追求精益化、忽視風險管理而造成的脆弱性等因素，供應關系越來越容易遭受各類風險的侵襲。許多的案例表明，一旦*種風險真的發(fā)生，往往會給供應與采購雙方造成不可逆轉(zhuǎn)的損害和巨大損失，甚至造成供應關系的徹底斷裂。有效的對供應商風險進行管理與控制能夠使供應關系更加富有彈性，從而對各類風險具有更強的抵抗力，使企業(yè)能夠避免或者減少由于風險帶來的損失。良好的風險協(xié)調(diào)管理還能提高企業(yè)的運作效率，降低供應的成本，有助于企業(yè)的持

37、續(xù)發(fā)展。因此，供應商風險管理與控制具有重要的實際意義和廣闊的應用前景。三 雙贏的合作關系供應鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關系是一種戰(zhàn)略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關系發(fā)展的一個趨勢。 一 兩種供應關系模式 在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系。兩種關系模式的采購特征有所不同。 競爭關系模式是價格驅(qū)動。這種關系的采購策略表現(xiàn)為： 買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性； 買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制； 買方與供應商保持的是一種

38、短期合同關系。 雙贏關系模式是一種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。 制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度； 通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本； 長期的信任合作取代短期的合同； 比較多的信息交流。 二 雙贏關系對于采購的意義 從供應商的角度來說，如果不實施準時化采購，缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準時化采購策略，把制造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動態(tài)信息

39、交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對制造商來說，通過和供應商建立合作關系，實施準時化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。 概括起來，雙贏關系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在： （1）供應商方面 增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享； 增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定； 成功的客戶有助于供應商的成功； 高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。 （2）制造商方面 增加對采購業(yè)務的控制能力； 通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求； 減少和消除了不

40、必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。 建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業(yè)活動成功的一個重要原則，沒有信任的供應商，或沒有信任的采購客戶都不可能產(chǎn)生長期的合作關系，即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產(chǎn)生極大的破壞作用。 三 雙贏供應關系管理 雙贏關系已經(jīng)成為供應鏈企業(yè)之間合作的典，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關系上。 1 信息交流與共享機制 信息

41、交流有有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手： （1）在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。 （2）實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。 （3）建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過

42、程中遇到的各種問題。 （4）供應商和制造商經(jīng)?；ピL。供應商與制造商采購部門應經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。 （5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。第五節(jié) 供應商的績效管理一 供應商的激勵激勵是管理者為了使被管理者按照自己設定的程序或要求進行操作，以便取得預定的績效而對被管理者實施的物質(zhì)或精神上的獎勵或懲罰措施。在現(xiàn)代物流管理理論中，企業(yè)與供應商之間已經(jīng)超越了買賣關系，而形成了雙方共同努力，謀求共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在此前提下，組織對供應商的關注程度被提高，甚至將供應商納入了日常的管理，對供應商的激勵就是對其實施

43、有效管理的手段之一。要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。對供應商實施有效的激勵，有利于增強供應商之間的適度競爭，保持對供應商之間的適度競爭，保持對供應商的動態(tài)管理，提高供應商的服務水平，降低公司采購的風險。筆者談談如何對供應商實施有效的激勵。建立供應商業(yè)績評價體系是建立供應商激勵機制的基礎，供應商業(yè)績評價體系包括供應商信息的收集，業(yè)績評價方法，評價組織與人員等方面的容。其

44、中，供應商信息的收集主要是收集供應商為企業(yè)提供物資供應過程中所產(chǎn)生的各種信息，包括質(zhì)量、價格、交貨及時性、包裝符合性、服務與工作配合等；業(yè)績評價方法指進行評價時采用的方法，一般有定性評價和定量評價兩種（定量評價被較多采用）；評價組織與人員指企業(yè)應建立對供應商進行業(yè)績評價和管理的組織，并配置適宜的、擁有評價工作需要的專業(yè)技能的人員、另外，對供應商進行業(yè)績評價的周期選擇也非常重要，周期太短則信息有限，評價結(jié)果不能說明供應商的實際業(yè)績水平調(diào)期太長，又會使供應商對業(yè)績評價失去興趣，難于發(fā)揮評價的作用。二建立供應商激勵標準激勵標準是對供應商實施激勵的依據(jù)，制定對供應商的激勵標準需要考慮如下因素：1本企業(yè)

45、采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策、貨款的結(jié)算政策等；2 供應商的供貨能力，可以提供的物資種類、數(shù)量；3 供應商所屬行業(yè)的進人壁壘；4 供應商的需求，重點是現(xiàn)階段供應商最迫切的需求；5 競爭對手的采購政策、采購規(guī)模；6 是否有替代品?？紤]上述因素的主要目的是針對不同的供應商，為其提供量身定做的激勵方案，以達到良好的激勵效果。三 激勵的方法和手段要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了

46、，交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進。按照實施激勵的手段不同，可以把激勵分為兩大類：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應商的業(yè)績評價結(jié)果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠百尺竿頭，再進一步”。負激勵則是對業(yè)績評價較差的供應商提供的懲罰性激勵，目的是使其痛定思痛”，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵有如下7種表現(xiàn)形式：1延長合作期限，把公司與供應商的合作期限延長，可以增強供應商業(yè)務的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風險；2增加合作份額，提高供應物資的數(shù)量，可以增加供應商的營業(yè)額，提高其獲利能力

47、；3增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供應商一次送貨的成本降低；4供應商級別提升，能夠增強供應商的美譽度和市場影響力，增加其市場竟爭力；5書面表揚，能夠增強供應商的美譽度和市場影響力；6頒發(fā)證書或錦旗，為供應商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽度；7現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟?。與此相對應，常見的負激勵也有七種表現(xiàn)形式：1 縮短合作期限，即單方面強行縮短合作期限；2減少合作份額；3減少物資種類；4業(yè)務扣款；5降低供應商級別；6依照法定程序?qū)烫崞鹪V訟，用法律手段解決爭議或提出賠償要求；7淘汰，即終止與供應商的合作。四激勵方式的選擇在供應商業(yè)績評價的基礎上，按照得分多少對供應商進行分級。對于

48、同類供應商，按照數(shù)量的多少，選擇排名第一至三名的給予正激勵，排名倒數(shù)第一至三名的給予負激勵（一般被激勵的供應商不超過同類供應商總數(shù)的30）。各種激勵方式適用于不同的供應商，由于負激勵是一種懲罰性激勵手段，一般用于業(yè)績不佳的供應商。實施負激勵的目的在于提高供應商的積極性，改進合作效果，維護公司利益不受損失。五激勵的確定與實施對供應商的激勵一般在對供應商業(yè)績進行一次或多次評價之后，以評價結(jié)論為實施依據(jù)。特別需要注意的是，在對供應商實施負激勵之前，要查看該供應商是否有經(jīng)濟糾紛，是否存在法律的風險，是否會對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大影響，是否會對大部分供應商產(chǎn)生負面影響，以避免因激勵而給公司帶來麻煩。實施

49、對供應商的激勵之后，要高度關注供應商的行為，尤其是受到負激勵的供應商，觀察對他們實施激勵前后的變化，作為評價和改進供應商激勵方案的依據(jù)，以防出現(xiàn)各種對企業(yè)不利的問題。三興建工集團供應商管理案例研究第一節(jié) 三興建工集團供應商管理現(xiàn)狀一三興建工集團背景介紹三興建工集團是國家房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)企業(yè)，并擁有國際工程承包和對外勞務輸出經(jīng)營簽約權。公司取得GB/T19001質(zhì)量管理體系、GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系認證，是國建筑行業(yè)較早運用國際標準化管理的企業(yè)之一。近年來，集團公司快速崛起，發(fā)展迅猛。企業(yè)注冊資本5700萬元，凈資產(chǎn)1.69億元，大中型

50、機械設備2680余臺（套），高、中級技術職稱人員238人，一、二級建造師46人。公司下轄18個區(qū)域性分公司，8個專業(yè)性公司。具有承攬工業(yè)與民用建筑、裝飾裝璜、市政工程、古典園林、設備安裝、建筑勞務及房地產(chǎn)開發(fā)等多元經(jīng)營的綜合能力。公司年完成施工任務達240萬平方米，實現(xiàn)建筑業(yè)總產(chǎn)值23億元。公司連續(xù)3年被省評定為省建筑業(yè)綜合實力20強企業(yè)。集團公司主要以外埠施工為主，立足本省，面向全國，走向世界，施工領域遍布、蒙、等國20多個省、市、自治區(qū)，并躋身于澳門、緬甸、幾亞、俄羅斯、新加坡、菲律賓、科威特、毛里求斯、美國關島等國際市場。多年來，集團公司堅持質(zhì)量第一、安全生產(chǎn)、遵規(guī)守諾、預防污染、持續(xù)改

51、進、顧客滿意的管理方針，重信譽、守合同，取信用戶；保質(zhì)量、創(chuàng)精品，回報社會。累計創(chuàng)建市級以上優(yōu)質(zhì)工程600余項，榮獲魯班獎”、揚子杯”、白玉蘭杯”及省級以上優(yōu)質(zhì)工程、用戶滿意工程”、安全文明工地”等獎項近百項。集團公司連續(xù)多年被評為省先進建筑企業(yè)”、建筑業(yè)最佳企業(yè)”、建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、建筑業(yè)十佳企業(yè)、”AAA級重合同守信用企業(yè)、特級資信企業(yè)”、：建筑業(yè)技術進步先進單位”、建筑業(yè)質(zhì)量管理先進單位”和全國守合同重信用企業(yè)”。播種誠信就是播種希望，講求信譽就能收獲發(fā)展。在企業(yè)今后的發(fā)展歷程中，我們將以嚴謹?shù)氖┕す芾?，?yōu)良的工程質(zhì)量，一流的履約信用，先進的技術裝備，與國外各業(yè)主單位及社會各界合作，共創(chuàng)

52、輝煌”。二三興建工集團供應商體系現(xiàn)狀三興建工集團首先開始建立供應商進入評價體系，采用對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分的策略。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，79-50為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。建立起AVL（許可供應商）數(shù)據(jù)庫之后，然后將各分部的采購需求上報到集中采購組織。接下來是對所有的需求進行衡量，

53、評估是否應該實現(xiàn)標準化，將普通物料的需求匯集到集中采購組織，以便實現(xiàn)批量采購折扣，特殊的采購需求則分配到四個事業(yè)部，以便獲得快速反饋。此外，三興建工集團還建立供應商運行評價體系，對供應商日常業(yè)績進行跟蹤和階段性評比。供應商的運行評價可采取QSTP加權標準，即供貨質(zhì)量、供貨服務、技術考核、價格。對供應商信息的管理是一個全面細致的工作,需要進行日積月累的收集管理。通過供應商信息管理使供應商的評審結(jié)果更全面、真實。(1)建立供應商信息檔案管理制度,收集供應商相關資料,定期評定審核,對不合格供應商及時予以處理;(2)定期收集、分析產(chǎn)品檢驗和到貨驗收情況,從質(zhì)量問題中查找與供應商有關的信息;(3)采購商

54、對重點、關鍵、批量產(chǎn)品和經(jīng)常發(fā)生業(yè)務往來的供應商形成全過程跟蹤記錄,對從詢價、談判、供貨以及售后服務整個過程中重要的細節(jié)及時記錄,定期整理,歸檔管理,以作為供應商業(yè)績評定的依據(jù)。*三興供應商生產(chǎn)部采購部銷售部備貨投標計劃財務下單庫存量入庫檢驗收款訂貨交貨付款部談判部圖5-1公司采購程序第二節(jié) 三興建工集團選擇供應商的原則和過程公司 對于供應商合作伙伴的選擇，遵循以下原則：合作伙伴必須擁有各自可利用的核心競爭優(yōu)勢。惟有合作企業(yè)擁有核心競爭優(yōu)勢，并使核心競爭優(yōu)勢相結(jié)合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量

55、的消費者服務，成本的降低等。擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風，是否強調(diào)投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價格等。若價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，志不同，道不同，不相為謀”?；锇楸仨毶俣＿x擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。建立信任關系。信任是供應鏈中各企業(yè)進行有效合作的紐帶與保證。在傳統(tǒng)的買賣關系中，企業(yè)都是從自己的角度和利益出發(fā)，盡量將責任、風險、成本等轉(zhuǎn)嫁給其他與其有商業(yè)往來的企業(yè)，卻竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。實施供應鏈管理時，企業(yè)要改變

56、傳統(tǒng)的買賣觀念和思維方式，要與合作企業(yè)共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關系的惟一有效途徑。企業(yè)間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，企業(yè)才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。計劃問題供應定位開始1.計劃過程2.供應市場調(diào)查和目標3.確定評估*圍4.確定每個領域的重要性5.確定分領域供應偏好6.權衡分領域/設立評分機制7.問卷調(diào)查8.計劃現(xiàn)場評估9.現(xiàn)場評估10.評審、決定、反饋，下面的步驟結(jié)束七個步驟圖5-2 公司供應商管理過程第三節(jié) 公司供應商管理現(xiàn)狀的不足分析公司部的供應鏈建設狀況尚可，例如，有良好的部信息基礎設施、流程和職責相對明晰。但公司外部供應鏈

57、資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統(tǒng)的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統(tǒng)開展供應鏈管理。另一方面，供應環(huán)境劇烈變化，對于三興建工集團來說，由于公司分支機構(gòu)眾多，分布廣闊，難以集中選擇供應商和采購物資；采購金額大，采購品種多，和不同規(guī)模、不同行業(yè)領域以及不同供應市場的供應商打交道并不是件輕松的事。在它在面對上游的供應商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，它需要盡可能地讓供應商與其保持步調(diào)一致。因此如何進行建立許可供應商數(shù)據(jù)庫并進行供應商分類管理,是三興建工集團供應鏈管理中面臨的主要問題。三興建工集團采購的物料品種多，金額大，而且，在過去三年供應商合格清單中，隨著企業(yè)規(guī)模增

58、大和業(yè)務的增多，供應商數(shù)量每年都在不斷增加。供應商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建立起供應商的優(yōu)勝劣汰機制，對供應商群體存在很大的依賴性。三興建工集團需要建立科學的供應商績效評估管理體系，以提升供應商的競爭優(yōu)勢。供應商數(shù)量逐年增加，勢必造成采購談判籌碼的減弱和供應商管理成本增加，而且，如果要與供應商建立更加緊密的伙伴關系，三興建工集團必須對供應基礎進行不斷更新和優(yōu)化。第四章 改進策略和設想第一節(jié) 建立和完善企業(yè)供應商管理體系的策略以供應商管理理論為基礎,結(jié)合企業(yè)實際情況,為企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀建立完善供應商關系管理的策略體系。一供應商分類管理策略。按供應商得分的多少對供應商進行評價: 8

59、5分以上的為A級即優(yōu)秀類供應商; 70-84分的為B級即可接受供應商; 60-69分為C級即受限制供應商;小于60分的為D級即不合格供應商。包括為了保證供應物資的質(zhì)量,質(zhì)量得分與其權重相乘小于25分的視為不合格供應商。對優(yōu)秀類供應商的發(fā)展戰(zhàn)略:毫無疑問要與之發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴,原則上每種原材料都有這樣一個供應商,盡量提高向其的采購量。對可接受供應商的策略:根據(jù)需求的實際情況,與之保持一定的供貨關系,并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關系,幫助其建立自我優(yōu)化目標,作為防供貨風險的必要手段。對受限制型供應商的策略:出于這類供應商的評價結(jié)果存在很多問題,已不宜進一步發(fā)展關系,應采取保守合作的態(tài)度,降低采購量

60、,并不再考慮與之長期發(fā)展關系。對不合格供應商的策略:盡快終止合作,以避免可能的損失或盡量減少己發(fā)生的損失。表5-1 供應商分類評價分數(shù)等級應采取的策略說明85以上A 優(yōu)秀類供應商建立伙伴關系79-84分B 可接受供應商優(yōu)化建立伙伴關系60-69分C 受限制供應商保守合作小于60分D 不合格供應商終止合作二構(gòu)建供應商良好合作伙伴關系的策略。選擇合適的供應商作為供應鏈中的合作伙伴,是供應鏈管理成功的基石。合作伙伴必須擁有各自可資利用的核心競爭力,企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想基本一致,合作伙伴必須少而精。因為企業(yè)與供應商保持的是長期合作、共同發(fā)展的關系,需要雙方將各自的企業(yè)文化與對方的企業(yè)文化協(xié)調(diào)甚至融合起