業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及繪制方法

1、致力于卓越管理，持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！培訓(xùn)內(nèi)容過程及過程方法流程分析的基本方法流程重組簡(jiǎn)介流程圖的繪制現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)過程及過程方法1、 過程一組利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng).對(duì)內(nèi)部或外部顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)的增值活動(dòng)鏈 輸入輸出管理資源 過程活動(dòng) 2、一個(gè)過程的輸出構(gòu)成其它過程的輸入過程“X”例如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程“Y”例如：生產(chǎn)過程“Z”例如：采購(gòu)輸出x 輸入y輸出Y輸出輸入3、IATF 建議的 “烏龜圖 ”使用什么方式？（設(shè)備、裝置）由誰(shuí)進(jìn)行？（經(jīng)驗(yàn)、技能、資格）衡量準(zhǔn)則是什么？（測(cè)量評(píng)估、績(jī)效指標(biāo)）如何做？（方法、指導(dǎo)書、程序）我們將收到什么？（輸 入）過 程我們將交付什么？（輸

2、 出）4、顧客導(dǎo)向過程形成了組織的“章魚圖”模式“章魚圖” (Octopus)圖示了由顧客到組織的直接輸入和導(dǎo)致的由組織到顧客的直接輸出。其數(shù)目是用來示范組織/顧客接口的多重性。組織5、過程類別分析核心業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品形成生產(chǎn)交付和服務(wù)支持性過程管理過程(戰(zhàn)略導(dǎo)向)6、過程的分類三大過程：顧客導(dǎo)向過程（COP）是與顧客有關(guān)的，會(huì)直接對(duì)顧客產(chǎn)生影響，因而會(huì)為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。 支持過程（SP）支持過程為支持COP的過程 管理過程（MP）也可視為支持性過程（SP），只不過實(shí)施是由管理者來完成 7、 顧客導(dǎo)向過程( C.0.P )范例顧客導(dǎo)向過程市場(chǎng)調(diào)查過程（接受顧客競(jìng)價(jià)，報(bào)價(jià)過程）新項(xiàng)目合同評(píng)審過程新

3、項(xiàng)目先期策劃過程（APQP）更改過程競(jìng)標(biāo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)（包括評(píng)審，驗(yàn)證與確認(rèn)，包括與顧客的溝通）制造過程設(shè)計(jì)與開發(fā)設(shè)計(jì)和過程的確認(rèn)）（包括與顧客的溝通）（樣品/試生產(chǎn)/批量）現(xiàn)生產(chǎn)過程（包括監(jiān)測(cè)與測(cè)量）包裝，貯存，交付過程服務(wù)過程（顧客信息反饋）顧客要求特殊要求法律法規(guī)顧客滿意過程子過程8、 支持過程( S ) 為確保顧客所有要求的滿足,在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程中,需有支持過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程顧客要求的輸入滿足顧客要求產(chǎn)品的輸出人力資源及管理設(shè)備資源及管理監(jiān)測(cè)設(shè)施及管理工裝設(shè)施及管理實(shí)驗(yàn)室設(shè)施管理材料采購(gòu)資源管理環(huán)境與安全管理顧客物資及管理9、 管理過程( M ) 對(duì)于一個(gè)公司來說,管理的過程是對(duì)產(chǎn)品實(shí)

4、現(xiàn)并滿足顧客的所有要求,是至關(guān)重要的顧客要求的輸入滿足顧客要求產(chǎn)品的輸出產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程質(zhì)量體系策劃與管理顧客滿意度管理質(zhì)量記錄的管理糾正和預(yù)防措施信息管理與溝通內(nèi)部審核與管理組織結(jié)構(gòu)與崗位管理數(shù)據(jù)分析與持續(xù)改進(jìn)10、 針對(duì)一個(gè)過程要提的4個(gè)問題過程設(shè)備/設(shè)施（用什么）要求輸入（應(yīng)該向我提供什么？）要求輸出（我應(yīng)該提供什么？）根據(jù)我的輸入而得到符合定義的輸出，我應(yīng)該使用什么工具？什么軟件？什么機(jī)器？什么設(shè)備設(shè)施？等等過程設(shè)備/設(shè)施（用什么）要求輸入（應(yīng)該向我提供什么？）要求輸出（我應(yīng)該提供什么？）人員應(yīng)經(jīng)過何種培訓(xùn)，具備何種知識(shí)和技術(shù)訣竅，才能夠在確定的設(shè)備上使用輸入，使過程“運(yùn)轉(zhuǎn)”起來而獲得輸出

5、？培訓(xùn)、知識(shí)和技術(shù)訣竅（用誰(shuí)？）過程設(shè)備/設(shè)施（用什么）要求輸入（應(yīng)該向我提供什么？）要求輸出（我應(yīng)該提供什么？）最好的做法是什么？人員應(yīng)遵循哪種操作模式，哪種程序，哪種方法來使用設(shè)備、采用原料以向顧客提供什么？培訓(xùn)，知識(shí)和能力（用誰(shuí)？）規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書和程序（如何？）過程設(shè)備/設(shè)施（用什么）要求輸入（應(yīng)該向我提供什么？）要求輸出（我應(yīng)該提供什么？）我如何在內(nèi)部確信為了使過程運(yùn)轉(zhuǎn)而實(shí)施的所有措施：與輸出要求相符？ 沒有正在發(fā)生漂移？我如何測(cè)量符合性？培訓(xùn)，知識(shí)和能力（用誰(shuí)？）指令、作業(yè)指導(dǎo)書和程序（如何？）過程的績(jī)效（指標(biāo)？）業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一

6、個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況什么是業(yè)務(wù)流程流程分析方法論了解現(xiàn)有流程評(píng)估現(xiàn)有流程搭建流程框架設(shè)計(jì)未來流程通過對(duì)各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門流程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過同部門人員的訪談，了解各部門對(duì)流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整體框架結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門的需求，結(jié)合他們對(duì)流程功能的期望和相關(guān)最佳實(shí)踐，進(jìn)行未來流程的設(shè)計(jì)流程分析工作方法流程框架的設(shè)計(jì)原理非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化分析篩選高附

7、加值數(shù)據(jù)信息觀點(diǎn)知識(shí)知識(shí)管理回報(bào)低高企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程流程編制的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)工作是知識(shí)管理的過程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識(shí)，作為企業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確立具有持久商業(yè)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作模型流程框架的設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎(chǔ)信息的層面提升到企業(yè)知識(shí)的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程流程框架與分類在流程設(shè)計(jì)中的作用流程框架為企業(yè)提供了藍(lán)圖式的流程全景，使得單個(gè)流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個(gè)的、孤立的、流程未來流程框架流程分類聯(lián)系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C類別1流程框架的設(shè)計(jì)原理可

8、以通過運(yùn)用不同的流程分類方法，對(duì)構(gòu)成企業(yè)未來各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程進(jìn)行分類，搭建起企業(yè)未來的流程框架現(xiàn)有流程未來流程未來流程框架新增流程刪除流程整合流程按部門劃分按職能劃分按性質(zhì)劃分按重要程度劃分按內(nèi)外部劃分按增值與非增值劃分按合作程度和中介程度劃分按信息流、物流、資金流劃分分類流程框架的設(shè)計(jì)原理幾種常見流程分類方法的比較方法類別優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按部門劃分易于為部門理解和實(shí)施忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性，難以避免流程的重復(fù)按職能劃分符合傳統(tǒng)的職能管理方式缺乏創(chuàng)新與整合按性質(zhì)劃分明確區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，易于針對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按重要程度劃分目標(biāo)明確，識(shí)別流程之間的優(yōu)

9、先級(jí)對(duì)重要程度的判斷難以達(dá)成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部的整體有效性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化和外部滿意的雙重目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值模型，有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與績(jī)效不易理解，推行起來有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標(biāo)準(zhǔn)難以把握，對(duì)直接提高流程績(jī)效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念，完全打破部門概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來有難度流程的分類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。根據(jù)不同的分類方法，可以得到不同的流程框架每一種流程分類方法都存在著自身的利與弊。在進(jìn)行流程分類的時(shí)候，可綜合采用幾種分類方法

10、，加以組合運(yùn)用。流程分類方法的比較流程重組簡(jiǎn)介十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭(zhēng)鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制

11、了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義1990年，著名管理學(xué)家Michael Hammer在Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧

12、客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 Michael Hammer企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場(chǎng)中， 顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)等要素，使企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿變革(Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：多層面競(jìng)爭(zhēng)從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰(shuí)

13、能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰(shuí)就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。顧客Customer變革Change競(jìng)爭(zhēng)Competition企業(yè)方法流程是定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和人力資源重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績(jī)基本目標(biāo)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開始”流程重組的作用實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的三方面關(guān)鍵要素： 業(yè)務(wù)流程重組面向企業(yè)流程面向客戶運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向企業(yè)流程-B

14、PR的要點(diǎn)之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。核心作業(yè)流程管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向顧客-BP

15、R的要點(diǎn)之二正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（ Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免

16、BPR的結(jié)果與意愿相違背。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)合理運(yùn)用信息技術(shù)-BPR的要點(diǎn)之三業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下：BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);BPR可以獨(dú)立于IT而存在;這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過程中，他們想的是 “如何運(yùn)用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有從根本上考慮 “我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT

17、就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。因此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣 )質(zhì)量成本時(shí)間成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的

18、，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)

19、行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需

20、派人調(diào)查原因。如圖1所示。 公司原狀流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手

21、人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。存在問題流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）流程圖的繪制流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流

22、程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。流程圖的概念要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖繪制流程圖的過程如下選擇流程核心小組審閱繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安排資源(流程所有人，日期、時(shí)間、物料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個(gè)人訪談如有必要，同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)階段連接進(jìn)行集中討論并設(shè)計(jì)怎樣繪制流程圖如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)

23、行時(shí)間和共用時(shí)間）明確流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì)怎樣繪制流程圖流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：流程圖繪制編制流程圖完善流程圖理解流程流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出流程圖繪制（續(xù)）完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）流程圖繪制（續(xù)）管理支持流程績(jī)效評(píng)估管理財(cái)務(wù)管理公共關(guān)系管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理資產(chǎn)管理采購(gòu)管理營(yíng)運(yùn)流程戰(zhàn)略管理市場(chǎng)

24、客戶調(diào)查分析管理研究管理市場(chǎng)管理資金運(yùn)作管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)及結(jié)算管理售后客戶服務(wù)管理流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分流程/子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)流程圖繪制（續(xù)）為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）責(zé)任

25、活動(dòng)輸入 輸出客戶流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)、外部）我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：畫流程圖需了解的信息確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程分類（第1層）；例如：知識(shí)管理流程 （第2層）；例如：信息分類流程步驟（第3層）；例如：各類信息的匯總、存儲(chǔ)與調(diào)用編號(hào)規(guī)定便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊(cè)流程圖符號(hào)規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標(biāo)

26、識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出。可在標(biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。流程圖繪制標(biāo)識(shí)流程參見:該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理

27、；流向從上到下代表任務(wù)被完成。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）存檔:該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）流程圖連接標(biāo)識(shí)：該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表作修改 業(yè)務(wù)流程圖的繪制ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)

28、準(zhǔn)學(xué)會(huì)）信息儲(chǔ)存和傳遞判斷、審批等決策工作任務(wù)工作開始和結(jié)束工作流向（單向）工作流向（雙向）兩項(xiàng)工作相連接跨越（兩項(xiàng)工作不連接）管理業(yè)務(wù)流程中常用符號(hào)信息來源業(yè)務(wù)流程圖的繪制 基本工作程序1.確定職能、職責(zé)和工作任務(wù)2.劃定工作起點(diǎn)和終點(diǎn)3.跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)對(duì)象4.確定相關(guān)組織單元，及其活動(dòng)和權(quán)限5.繪制流程圖草案6.流程圖匯總分析7.確定流程圖業(yè)務(wù)流程圖的繪制福特公司采購(gòu)和貨款支付流程采購(gòu)定單發(fā)票供應(yīng)商采購(gòu)部貨物入庫(kù)文件采購(gòu)定單副本收貨物資部貨款貨物貨款支付處500員工業(yè)務(wù)流程圖的繪制福特公司采購(gòu)和貨款支付流程1.確定職能、職責(zé)和工作任務(wù)2.劃定工作起點(diǎn)和終點(diǎn)3.跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)對(duì)象4.確定組織單元

29、、活動(dòng)和權(quán)限5.繪制流程圖草案6.流程圖匯總分析7.確定流程圖采購(gòu)和貨款支付起點(diǎn)：發(fā)出定購(gòu)單終點(diǎn)：支付貨款定購(gòu)單（副本）、貨物、入庫(kù)文件、發(fā)票、貨款采購(gòu)部、物資部、支付處、供應(yīng)商采購(gòu)和貨款支付流程采購(gòu)部貨款支付處物資部供應(yīng)商核對(duì)支付貨款Y調(diào)查N采購(gòu)定單副本生產(chǎn)/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫(kù)文件 文具申領(lǐng)程序（ANSI）部門經(jīng)理申領(lǐng)人文秘部審批工作需要提出文具申請(qǐng)文具申領(lǐng)單辦理領(lǐng)用文具業(yè)務(wù)流程分析管理 基本思路 1.從公司整體角度出發(fā)，確定公司的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程（系統(tǒng)流程圖、核心增值流程）2.流程分解，確定較低層次的流程直至操作程序3.繪制流程圖，建立并明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系4.流程的調(diào)整和優(yōu)化，組織機(jī)構(gòu)的

30、調(diào)整和優(yōu)化5.業(yè)務(wù)流程再造（BPR）在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）編制采購(gòu)訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)采購(gòu)訂單編制采購(gòu)訂單流程圖繪制（續(xù)）是否與采購(gòu)訂單匹配?在使用判斷框時(shí)， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫， “否”的流程必須往右畫對(duì)錯(cuò)否是否是是否與采購(gòu)訂單匹配?流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存

31、儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng)流程圖繪制（續(xù)）詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活動(dòng)何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什

32、么？怎樣處理錯(cuò)誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策流程圖繪制（續(xù)）重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù)多余的控制措施 一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見效”方案和長(zhǎng)期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡(jiǎn)化的方法改進(jìn)工作流，簡(jiǎn)化內(nèi)容：流程圖繪制（續(xù)）從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對(duì)績(jī)效的影響識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程繪制時(shí)應(yīng)參考的原則：流程圖繪制（續(xù)）宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用8號(hào)

33、字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求流程圖的格式流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線框內(nèi)的字宋體 8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)不加粗下劃線中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡(jiǎn)單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求 業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議財(cái)務(wù)部總裁辦各部門市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)測(cè)報(bào)告8月中旬總會(huì)計(jì)師e-mail通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會(huì)議召開時(shí)間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會(huì)議資料，確定召開日期并分發(fā)會(huì)議召開所需資料清單9月10日各部門總

34、經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測(cè)報(bào)告采購(gòu)物流預(yù)測(cè)報(bào)告人事培訓(xùn)預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程 ，發(fā)出會(huì)議通知會(huì)議通知9月中旬的第一個(gè)周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說明 次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值交部門總經(jīng)理 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)匯總各部門提交的初步預(yù)測(cè)報(bào)告 各部門總經(jīng)理簽收 總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：