基于目標(biāo)管理理論分析工作責(zé)任清單制在A企業(yè)績效管理中的運用

1、基于目標(biāo)管理理論分析工作責(zé)任清單制在A企業(yè)績效管理中的運用摘要績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。本文基于績效管理中的目標(biāo)管理理論，通過分析A企業(yè)績效管理中存在的問題，探索工作責(zé)任清單制在改進(jìn)A企業(yè)績效管理方面發(fā)揮的作用。關(guān)鍵詞績效管理工作責(zé)任清單制一、引言管理大師彼得德魯克1954年在其著作管理實踐中最先提出“目標(biāo)管理”概念，指出并不是有了工作就有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作，所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。二、A企業(yè)績效管理中存在的問題及成因分析A企業(yè)情況簡介：A企業(yè)作為一家政策性金融機(jī)構(gòu)，其主營業(yè)務(wù)為中長期信貸業(yè)務(wù)，同

2、多數(shù)國有企業(yè)類似，A企業(yè)在績效考核方面一直處于“吃大鍋飯”的狀態(tài)。近年來，受經(jīng)濟(jì)形勢下行等因素的影響，A企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到商業(yè)銀行的沖擊，其原有的績效管理模式難以有效支撐企業(yè)的發(fā)展需要，暴露出較多問題。第一，企業(yè)目標(biāo)任務(wù)傳導(dǎo)力度不足。部門內(nèi)部缺少對考核任務(wù)的有效分解，通常只是根據(jù)處室內(nèi)部崗位分工進(jìn)行簡單指派，導(dǎo)致在目標(biāo)落實過程中容易產(chǎn)生職責(zé)不清、推諉扯皮現(xiàn)象，未能形成企業(yè)整體目標(biāo)自上而下的分解傳導(dǎo)以及自下而上的執(zhí)行落實。第二，效考評方式方法較為單一。處室績效考評主要依據(jù)處室考核指標(biāo)完成情況、處室間互評兩項加權(quán)得分后排名評優(yōu);員工績效考評主要采取處長評定、員工互評兩項加權(quán)得分后排名評優(yōu)。績效考

3、評存在依賴主觀經(jīng)驗、測評依據(jù)不夠客觀準(zhǔn)確的問題，員工對考核結(jié)果滿意度不高，績效考核激勵作用不顯著。第三，績效監(jiān)控與溝通存在滯后性。A企業(yè)的績效監(jiān)控管理主要集中在重難點指標(biāo)的定期跟進(jìn)方面，采用下發(fā)通知、提醒督促改進(jìn)的方式，處室內(nèi)部普遍缺乏有效的定期溝通匯報機(jī)制，導(dǎo)致工作中容易產(chǎn)生信息不對稱的情況，不利于引導(dǎo)員工關(guān)注部門的整體發(fā)展，難以形成良好的大局觀。三、工作責(zé)任清單制在A企業(yè)的具體實施A企業(yè)工作責(zé)任清單制的含義工作責(zé)任清單制是A企業(yè)基于目標(biāo)管理理論設(shè)計提出的績效管理工具。具體是指在將企業(yè)考核任務(wù)層層分解到處室的基礎(chǔ)上，處室結(jié)合內(nèi)部崗位職責(zé)和員工需求，擬定處內(nèi)員工年度工作責(zé)任清單，通過定期反饋、

4、適時調(diào)整、考核確認(rèn)等形式，確保責(zé)任清單各項工作的落實，最終推動實現(xiàn)崗位職責(zé)與組織目標(biāo)、個人成長與組織發(fā)展、個人貢獻(xiàn)與組織績效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。個人工作責(zé)任清單包括兩部分內(nèi)容，即必須完成的任務(wù)（即必選動作）和鼓勵探索的方向（即自選動作）。必選動作指每個員工基于處室工作目標(biāo)和任務(wù)必須完成的黨建和業(yè)務(wù)工作事項，每個事項要有明確的執(zhí)行內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)和完成時限。必選動作將作為考察員工能力擔(dān)當(dāng)、掌握員工工作實績、了解員工價值貢獻(xiàn)的重要參考;自選動作則是員工自主開展的、有建設(shè)意義的創(chuàng)新和自我提升事項，包括但不限于參加職業(yè)資質(zhì)考試、開展專題學(xué)習(xí)研究、完成挑戰(zhàn)性工作任務(wù)等事項。自選動作將作為考察處長管理能力、了解處室

5、員工特點的重要參考。A企業(yè)工作責(zé)任清單制的實施步驟前期宣介，統(tǒng)一思想。由人事處負(fù)責(zé)制定A公司工作責(zé)任清單制整體工作方案，明確企業(yè)總體工作目標(biāo)和重點工作任務(wù)，并通過全行集中宣講和處室內(nèi)部學(xué)習(xí)等形式，確保企業(yè)員工充分理解此項工作開展的重要性和必要性，知道做什么、怎么做、誰來做。中期實施，形成契約。此環(huán)節(jié)各處室圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，結(jié)合處室考核任務(wù)，對處室職責(zé)目標(biāo)、崗位分工、匯報路徑等進(jìn)行梳理和明確，處室負(fù)責(zé)人與員工再開展一對一談話，明確每名員工的職責(zé)、任務(wù)、目標(biāo)、要求、考核等內(nèi)容，并由員工填報工作責(zé)任清單，經(jīng)雙方協(xié)商認(rèn)可后作為履職契約。動態(tài)調(diào)整，定期反饋。在履職過程中，需按約定及時回顧，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不適宜情

6、形，或者出現(xiàn)人員晉升、崗位調(diào)整等變化時，要及時調(diào)整。責(zé)任清單調(diào)整后要在處室內(nèi)公示，并及時向人事部門報備。處室負(fù)責(zé)人需要定期或不定期進(jìn)行績效輔導(dǎo)，對照工作清單，肯定成績、指出問題，聽取意見。處內(nèi)員工需要定期匯報工作進(jìn)展及存在的問題，尋求解決途徑，確保及時有效向上溝通。四、A企業(yè)工作責(zé)任清單制的實施效果工作責(zé)任清單制在A企業(yè)的實施，通過自上而下的崗位梳理、自下而上的職責(zé)細(xì)化，明確了每名員工的工作任務(wù)，使得處內(nèi)職責(zé)更加清晰、工作銜接更為順暢，提升了績效考評的科學(xué)性。同時，多次談心談話和意見征求增進(jìn)了處室負(fù)責(zé)人與員工間的合作互信，成為加強處室建設(shè)、凝聚處室合力的有力抓手，員工工作的積極性和主動性明顯提升。五、結(jié)語隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和企業(yè)組織形式的多元變革，績效管理方式需要不斷改進(jìn)和優(yōu)化。工作責(zé)任清單制是一種積極的探索和嘗試，對于員工素質(zhì)較高、層級職責(zé)明晰的企業(yè)而言，具有一定的借鑒意義，有利于激發(fā)員工內(nèi)生動力，促進(jìn)個人與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，能優(yōu)化和提升績效管理水平。但在實踐過程中，責(zé)任清單的衡量、如何考核評價等問題，仍有待于進(jìn)一步探討優(yōu)化，以更好地強化工作責(zé)任清單制的實施效果。（作者單位為國家開發(fā)銀行寧夏分行）參考文獻(xiàn)1陳洪.目標(biāo)管理理論對提升事業(yè)單位員工績效的研究J.管理觀察，2019（03）：73-74.2