企業(yè)競爭之沃爾瑪PK家樂福ppt課件

1、PK一.概述沃爾瑪是全球最大的連鎖零售業(yè)集團(tuán)它在15個國家分布，有8000家商場，員工210多萬人大致分布在美洲家樂福是全球第二大的連鎖連鎖業(yè)集團(tuán)它在31個國家分布，9225門店，731個廣場，2290家超級市場大致分布在歐洲，亞洲對于零售業(yè)來說，選擇一個好地段，就等于占據(jù)市場先機(jī)沃爾瑪開創(chuàng)人-山姆沃爾頓開場就把沃爾瑪?shù)拈T店開在遠(yuǎn)離市中心的小鎮(zhèn)。地價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢是它主要的傳統(tǒng)。在中國，沃爾瑪選擇了深圳的郊區(qū)沃爾瑪總部也扎根于深圳 家樂福走的卻是城市包圍鄉(xiāng)村道路一開場就設(shè)在大城市的繁華地帶。法語CARREFOUR就是十字路口的意思。在中國，家樂福在北京繁華的國際博覽中心設(shè)下了第一家店二.分析運(yùn)

2、營方式的差別沃爾瑪采取的是規(guī)范輸出把美國勝利的運(yùn)營方式進(jìn)展大規(guī)模的規(guī)范化復(fù)制在商品采購上，全球一致安排，全球一致調(diào)度家樂福那么是追求外鄉(xiāng)化研討當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情，更貼近消費(fèi)者因地制宜的改動本人的運(yùn)營戰(zhàn)略兩大巨頭在中國的戰(zhàn)略家樂福以“大賣場打壓，沃爾瑪那么積極本地化家樂福進(jìn)入中國后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上采取的是大型超市的主力業(yè)態(tài)。以天天低價為明顯特征的廉價大賣場是非常適宜中國這樣的開展中國家的。另外，家樂福不斷地擴(kuò)張店面，連鎖門店的規(guī)模性擴(kuò)張，自行采購的做法。在中國沿海城市根本完成戰(zhàn)略規(guī)劃。沃爾瑪在中國內(nèi)地起初采用的是一種叫做購物廣場的業(yè)態(tài) 。這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說是非常適宜深圳這個年輕的現(xiàn)代化城市，消費(fèi)者收入高

3、，觀念新，可是不貼近群眾。在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也不斷進(jìn)展著外鄉(xiāng)化的運(yùn)營方式的調(diào)整，以不斷順應(yīng)中國的市場。富基旋風(fēng)市場總監(jiān)穆健偉以為，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪曾經(jīng)有了不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品構(gòu)造，還涉及到運(yùn)營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，而在國外沃爾瑪?shù)瓴]有專柜；再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等，目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，根本上構(gòu)成了以大型超市賣場與會員店為“綱、小而多的社區(qū)店為“目的格局。物流系統(tǒng)沃爾瑪花了數(shù)億美圓發(fā)射了商用衛(wèi)星，為的是建立起沃爾瑪?shù)纳虅?wù)網(wǎng)絡(luò)。由此它可以在1小時內(nèi)對4000家門店的各種商品庫存，上架進(jìn)展清點(diǎn)，極其方便。沃爾瑪在

4、全球的勝利，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色但在中國卻由于遭到政策的限制，這一勝利方式不斷無法復(fù)制進(jìn)來。沃爾瑪在中國不斷沒有處理物流的問題，其主要緣由就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢無法發(fā)揚(yáng)出來。另外，由于中國還在高速建立交通設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)未完全普及的情況下，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)遭到了束縛。相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建立方面，家樂福那么更為滯后。據(jù)悉，家樂福至今沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的方案，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低本人的營運(yùn)本錢，又可以配合在不

5、同地域的開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而博得了在中國內(nèi)地市場的開展速度。供貨商關(guān)系家樂福把風(fēng)險轉(zhuǎn)給供貨商，而沃爾瑪那么讓利于供貨商近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以闡明家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽?，F(xiàn)實(shí)上，家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流本錢的節(jié)約依托于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要添加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流本錢添加了 沃爾瑪那么總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好開展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營本錢。據(jù)穆健偉引見，2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)，此舉立刻博得

6、中國供應(yīng)商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪與供貨商的關(guān)系不斷是不錯的，這主要是由于沃爾瑪認(rèn)識到本人的信息優(yōu)勢是建立在供貨商根底之上的，所以沃爾瑪更情愿把更多的市場利潤讓利于供貨商，并與他們堅(jiān)持良好的協(xié)作關(guān)系。兩大巨頭的戰(zhàn)略改動2006年11月，陳耀昌加盟沃爾瑪。沃爾瑪加速了外鄉(xiāng)化的進(jìn)程。2007年2月收買好又多超市，一下子擴(kuò)張了門店數(shù)量。在天天平價的根底上，更加優(yōu)惠于消費(fèi)者。PS在蘇州，沃爾瑪?shù)膬r錢照舊偏高，相對歐尚和大潤發(fā)照舊沒有競爭力家樂福把原來各地各店，根據(jù)各地特點(diǎn)，自行采購促銷，自傲盈虧的單點(diǎn)作戰(zhàn)方式，一概回收管理。改良運(yùn)營方式，以超市為中心，設(shè)置快餐店，服飾店等，帶動消費(fèi)。評

7、價無論是沃爾瑪還是家樂福，在中國市場上的競爭越來越猛烈誰都想占據(jù)這個市場，而企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的投入和改動也決議了這個企業(yè)在競爭中的實(shí)力。中國的大型超市已有很多，它們的先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略值得中國企業(yè)的學(xué)習(xí)，我們不能等著他人來教導(dǎo)本人，也要學(xué)會邁出步伐，向世界走去。 企業(yè)的競爭是人才的競爭 企業(yè)如何面對現(xiàn)實(shí)，抓住機(jī)遇，在激烈的市場競爭中占據(jù)自動位置，富有獻(xiàn)身精神的員工是企業(yè)最為重要的競爭武器。 沃爾瑪?shù)膭倮啔v 沃爾瑪?shù)膭倮澈笏劳械氖侨恕ＴO(shè)備不會有新的主意，不會處理問題，也不會抓住時機(jī)。每一家超市的設(shè)備、所運(yùn)營的商品根本上都是一樣的，所不同的只是投入其中并不斷思索著的人。沃爾瑪所擁有的不斷思索著的

8、人就是一批富有獻(xiàn)身精神的員工。他們忠實(shí)于沃爾瑪集團(tuán)，為了企業(yè)的生存與開展而不停地思索著，斗爭著。因此，如何有效的穩(wěn)定員工、留住人才，成為每一個企業(yè)當(dāng)前的一個重要課題。 超市人員現(xiàn)狀一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達(dá)25%；二是流失人員中有較大部分是這些人具有特有的專長，有管理閱歷，是企業(yè)的中堅(jiān)力量 人員流失危害 員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，添加企業(yè)人力重置本錢，影響任務(wù)的延續(xù)性和任務(wù)質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠實(shí)度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)繼續(xù)開展的潛力和競爭力。 超市人才為何流失一方面在于員工個人的緣由，如發(fā)現(xiàn)有更好的任務(wù)時機(jī)了等；另

9、一方面在于企業(yè)。本次主要是討論關(guān)于企業(yè)的緣由 有人說企業(yè)留不住人才主要是薪水低；也有人說是企業(yè)的福利待遇差；或企業(yè)開展前景不明朗；或企業(yè)沒有建立好人力資源管理體系等等 我以為：呵斥今天企業(yè)人才大量流失的主要緣由在于企業(yè)沒有建立起一套規(guī)范、科學(xué)、合理的運(yùn)營管理體系 員工流失緣由一、超市缺乏有本企業(yè)特征的企業(yè)文 化。 1、有些企業(yè)剛剛建立，還沒有本人的企業(yè)文化； 2、有些企業(yè)那么是沒有留意建立本人的企業(yè)文化； 3、有些企業(yè)雖然建立了所謂的企業(yè)文化，但卻存在著誤區(qū) 員工流失緣由一是許多企業(yè)只做外表文章，不能真正表達(dá)本企業(yè)文化的深沉內(nèi)涵，沒有培育出本人的企業(yè)理念，沒有把尊重人作為企業(yè)的最高目的。二是一

10、提到企業(yè)文化的目的是尊重人，讓人得以開展，許多企業(yè)家就以為本人做得曾經(jīng)夠好了，于是對企業(yè)文化流于一種方式，而不能為員工真正發(fā)明一個自我開展的空間?！傲羧讼攘粜?，企業(yè)文化就是留住全體員工的“心的東西。富有本企業(yè)特征的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物所無法比較的，由于它張揚(yáng)的是一種精神，它打動的是一顆心。心與心的溝通，靈與魂的認(rèn)同。尊重每個人的個性，會有助于建立一個互置信任且具有發(fā)明精神的人所組成的團(tuán)隊(duì)，這些人必將會具有高度的發(fā)明性、自尊心和自制力。 在中有這樣一個故事： “賠了夫人又折兵 留住人才的 十大錦囊留 才 錦 囊 一 從招聘入手，把住源頭關(guān) 企業(yè)在招聘任務(wù)中一定要

11、堅(jiān)持人職匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測評任務(wù)，既不進(jìn)展人才低消費(fèi)，也不實(shí)際人才高消費(fèi)，只需這樣才干保證所招募的人員是符合企業(yè)需求的“適宜人才，企業(yè)后續(xù)的留才戰(zhàn)略才干對其行之有效。否那么假設(shè)是求職者僅將企業(yè)當(dāng)跳板，充任的只是一名“匆匆過客的角色，那無論有多少留才妙著都只能是“對牛彈琴，毫無價值 留 才 錦 囊 二 去除南郭先生，找出千里馬 假設(shè)是一個企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。由于南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費(fèi)了企業(yè)所提供的資源，更為嚴(yán)重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氣氛予以毀壞 當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時，也不能忘記搜索企業(yè)內(nèi)部的千里馬。由于這不僅能為企業(yè)的優(yōu)

12、秀人才提供了更好的開展平臺，也能有效地強(qiáng)化人才的忠實(shí)度，進(jìn)而保證企業(yè)的人才流失率一直維持在一個較低的水準(zhǔn)。作為一名企業(yè)管理者，千萬不能犯打著燈籠在外招才，而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬“駢死于槽櫪之間的低級錯誤。留 才 錦 囊 三 提供具有競爭力的薪酬 對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法逃避的問題。就好像高樓大廈的根基，假設(shè)是缺失這個根基的穩(wěn)定性，那其他的諸多留才戰(zhàn)略也只能是空中樓閣，可望而不可及。第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比較，審視企業(yè)的薪酬所處的層次；第二是就是在組織內(nèi)部進(jìn)展縱向薪酬比較，審視企業(yè)關(guān)鍵人才的薪酬能否在企業(yè)內(nèi)部同樣處于“關(guān)鍵位置。正所謂好馬配好鞍，喂好草才干跑的快，對于關(guān)鍵

13、性人才給予“關(guān)鍵性薪酬，不僅是一種顯性的價值報答，更是對其一種隱性的鞭策。留 才 錦 囊 四多贊賞和鼓勵員工 員工最注重的五個鼓勵要素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關(guān)，即出色完成任務(wù)義務(wù)后，上司親身致謝、書面致謝以及個人得到公開表揚(yáng)。 試想一下，無論員工獲得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好似事不關(guān)己一樣，這會帶來什么樣的問題？結(jié)果只需一個惡性循環(huán)，員工將會以為這個上司是非?？量?、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關(guān)系步入井水與河水之處的境地，員工的任務(wù)績效、任務(wù)熱情自然也是每況愈下。 但假設(shè)是經(jīng)常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自自信心、充溢成就感，

14、還會喚起員工的任務(wù)熱情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時這種經(jīng)常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關(guān)系起到“推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的言語，正如管理巨匠坎特RosabethMossKanter所說：“薪酬是權(quán)益，認(rèn)可是禮物。在任務(wù)中多給一點(diǎn)開口即成的禮物，讓員工高興的同時讓本人也高興，何樂而不為呢！留 才 錦 囊 五向員工畫好企業(yè)的“大餅 如曹操巧妙運(yùn)用“望梅止渴的鼓勵方法，將早已疲憊不堪的軍隊(duì)調(diào)動得快速前進(jìn)，就是一個很好的例子 在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描畫企業(yè)未來的開展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進(jìn)動力，更是為他們后續(xù)的任務(wù)指明了斗爭的方向。大量的現(xiàn)實(shí)闡

15、明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時，將會產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入、樂于奉獻(xiàn)，由于在他們看來此時的任務(wù)不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推進(jìn)著他們?yōu)榱诉@個責(zé)任的完成而努力斗爭。 留 才 錦 囊 六協(xié)助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培育機(jī)制 許多企業(yè)的員工對本人的開展和出路往往感到非常迷茫，不知本人的明天該如何去規(guī)劃，方向在哪里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界能夠更精彩，從而萌生去意。執(zhí)行雙請機(jī)制：一請內(nèi)容個人目的、到達(dá)目的需求的條件商品知識、任務(wù)流程、個人素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)才干、效力理念三個月一考評二請內(nèi)容：上級指點(diǎn)修正目的留 才 錦 囊 七感情留人，人都有感情

16、 員任務(wù)為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里。企業(yè)在對員工的感情投入上，在企業(yè)發(fā)明一種讓員工有家的覺得 的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。 留 才 錦 囊 八 讓離任人才敢吃回頭草 中國有句俗話叫“好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需求摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎“好馬來吃回頭草的氣氛和機(jī)制。在人才競爭日趨猛烈的今天，得人才者得天下，讓離任人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)，不僅可以給企業(yè)的人才競爭力增色不少，更是可以帶來諸多益處 其一，可以大大節(jié)省人力本錢，美國雜志研討發(fā)現(xiàn)：一個員工離任后，企業(yè)從尋覓新員工到順利接手所破費(fèi)的人力本錢，高達(dá)原供職員工薪水的1.52.5

17、倍，而關(guān)鍵人才的交換本錢更是不可想象 其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的籠統(tǒng)。其三，此舉將會加強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對那些“吃回頭草的人來說，他們將會更加珍惜現(xiàn)有的任務(wù)時機(jī)，為企業(yè)的開展鞠躬盡瘁。除此之外，對內(nèi)部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無法。 留 才 錦 囊 九 打造個性化的培訓(xùn)企業(yè)的開展離不開培訓(xùn)，人才的生長當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，本人能否在企業(yè)得到提高和生長、企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)的時機(jī)也是他們非常關(guān)注的問題。 對人才開展培訓(xùn)，既可以加強(qiáng)企業(yè)的中心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的達(dá)

18、成，也有利于將員工個體目假設(shè)一個人具備市場價值的任務(wù)技藝，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，假設(shè)他注重協(xié)助員工學(xué)習(xí)與生長，那么他們更能夠情愿留在公司，由于他們知道他真心關(guān)注他們的最大利益。 同時培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。個體目的與企業(yè)戰(zhàn)略目的進(jìn)展整合和一致，滿足員工個體的自我開展的需求，提高員工的組織歸屬感，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。當(dāng)然，在為人才提供培訓(xùn)的時機(jī)時，一定也要遵照個性化和適用性的原那么，力求將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的開展戰(zhàn)略合二為一。留 才 錦 囊 十 守住最后一道關(guān)卡做好離任面談 有些企業(yè)以為懇求離任的員工，就是對企業(yè)的不忠，是即將要“潑出去的水，再對其做什么