項(xiàng)目管理技巧ppt課件

1、工程管理技巧二OO一年十一月二十七日 工程管理是上世紀(jì)90年代才開展起來的新領(lǐng)域。所謂工程，其實(shí)很簡單，比如，安排一場上演、開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢大房子都可以稱之為一個(gè)工程。 按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)工程后，參與這個(gè)工程的至少會(huì)有好幾個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作工程過程中不可防止地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)展協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)添加工程的本錢，影響工程實(shí)施的效率。而工程管理的做法那么不同。不同職能部門的成員由于某一個(gè)工程而組成團(tuán)隊(duì)，工程經(jīng)理那么是工程團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)者，工程經(jīng)理所肩負(fù)的責(zé)任就是指點(diǎn)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部任務(wù)，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)工程目的。工程的

2、管理者不僅僅是工程執(zhí)行者，他參與工程的需求確定、工程選擇、方案直至收尾的全過程，并在時(shí)間、本錢、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)工程進(jìn)展全方位的管理，因此工程管理可以協(xié)助企業(yè)處置需求跨領(lǐng)域處理的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。工程管理職權(quán)“我怎樣要擔(dān)當(dāng)起一切的責(zé)任， 我根本沒有任何職權(quán)去處置 此項(xiàng)任務(wù)？工程管理的目的一建立同伴關(guān)系的技巧傾聽顧客的贊揚(yáng)共同想象該工程的范圍為順利完成該工程，同伴間相互作出承諾向客戶建立互信，以爭取以后的工程業(yè)務(wù)工程管理的目的二人的管理技巧建立一支有效率的團(tuán)隊(duì)選用對(duì)完成工程能作出奉獻(xiàn)的人員在工程管理環(huán)境下的鼓勵(lì)方法召開有效的會(huì)議工程管理的目的三方案技巧把

3、工程組織起來根據(jù)完成一個(gè)工程的要求來決議各項(xiàng)任務(wù)開發(fā)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以便參與該工程的人員相互依存估計(jì)繼續(xù)時(shí)間，決議網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵途徑，估能夠有的額外時(shí)間來完成任何非關(guān)鍵的任務(wù)把該工程方案轉(zhuǎn)換成日程時(shí)間表采用多種選擇方案來開發(fā)一體的恢復(fù)方案，以便處置日程表的變動(dòng)、資源負(fù)擔(dān)過重等問題用工程評(píng)價(jià)方法作時(shí)間本錢利潤分析，并建立工程方案系列模板工程管理的目的四管理技巧分析風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)防備風(fēng)險(xiǎn)的多種方法監(jiān)視進(jìn)度，評(píng)價(jià)現(xiàn)狀控制變化對(duì)有助于完成工程的信息，在相互之間作最大量的溝通工程管理軟件的運(yùn)用目錄概念過程和生命周期組織構(gòu)造與團(tuán)隊(duì)和管理的關(guān)系方案過程制定執(zhí)行方案的過程改動(dòng)管理方式工程控制總結(jié)1.工程的概念學(xué)習(xí)：認(rèn)識(shí)一個(gè)

4、工程的特征把工程管理規(guī)定為行為準(zhǔn)那么，以及它怎樣才干改良一個(gè)人的辦事效率工程管理有別于日常任務(wù)的諸項(xiàng)特征是：工程的一些特征具有獨(dú)特而又明確的目的和目的能進(jìn)展表述的時(shí)間上有一定的限制性預(yù)算/資源上有一定的限制性技術(shù)上的限制性團(tuán)隊(duì)努力工程管理是一套原那么和慣例，它用以有效管理為目的為導(dǎo)向的任務(wù)工程工程管理利用可獲得的信息來規(guī)劃、協(xié)調(diào)并管理各項(xiàng)承諾，它經(jīng)過實(shí)現(xiàn)日程時(shí)間安排、本錢、質(zhì)量和技術(shù)范圍內(nèi)的種種商務(wù)目的，來獲致客戶的稱心2.進(jìn)程方法和生命周期學(xué)習(xí)：對(duì)工程如何進(jìn)展規(guī)劃、時(shí)間安排和控制的方法運(yùn)用方法論或生命周期的概念在工程的每一階段確定典型的表述內(nèi)容工程生命周期做什么怎樣做著手做評(píng)價(jià)和檢查修正工程

5、的假設(shè)干階段初始階段可行性選擇分析方法初步設(shè)計(jì)最后設(shè)計(jì)開展規(guī)劃和測試施行并培訓(xùn)用戶工程后續(xù)評(píng)價(jià)典型的工程管理過程把商務(wù)上關(guān)注點(diǎn)和商務(wù)目的關(guān)聯(lián)起來設(shè)立工程范圍和界限開發(fā)工程方案在基線上尋求一致貫徹履行工程方案控制并談判變化由工程經(jīng)理宣布圓滿完成由顧客宣布可以接受評(píng)價(jià)并終了工程3.組織和管理學(xué)習(xí)：獲取工程管理的關(guān)鍵技巧從組織和團(tuán)隊(duì)成員那里征求承當(dāng)業(yè)務(wù)的方法了解團(tuán)隊(duì)成員和工程經(jīng)理的作用及他們相互之間的管理除了技術(shù)知識(shí)之外工程經(jīng)理溝通網(wǎng)絡(luò)的中心工程經(jīng)理研發(fā)部門制造部門市場戰(zhàn)略品管部門法律部門銷售商/轉(zhuǎn)包人團(tuán)隊(duì)工程需求者/最終用戶上層管理矩陣組織Boss工程管理經(jīng)理第一職能部門經(jīng)理第二職能部門經(jīng)理第三職

6、能部門經(jīng)理PM1PM2PM3職員職員職員職員職員職員職員職員職員中央本錢控制和規(guī)劃4.工程團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：了解團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力團(tuán)隊(duì)生長的諸階段勝利的團(tuán)隊(duì)行為沖突管理管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任工程團(tuán)隊(duì)動(dòng)力中的潛在力量團(tuán)隊(duì)中個(gè)性的認(rèn)知成員資歷及其內(nèi)容影響、控制和置信相處和彼此的忠實(shí)性團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)成員是友好的抑或是嚴(yán)厲的商務(wù)關(guān)系？我們將和睦相處或者經(jīng)常爭論？個(gè)人喜歡還是不喜歡團(tuán)隊(duì)其他成員？團(tuán)隊(duì)生長諸階段構(gòu)成階段猛沖階段規(guī)范階段操作階段變化階段沖突的七個(gè)主要范圍規(guī)劃優(yōu)先順序資源技術(shù)問題行政管理本錢和預(yù)算人員配置處理沖突的方法忽略圓滑處理妥協(xié)協(xié)同強(qiáng)行工程經(jīng)理的目的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員以最正確績效任務(wù)建立團(tuán)隊(duì)一切制和責(zé)任制

7、要求團(tuán)隊(duì)成員承諾并協(xié)同任務(wù)主要方法推出詳細(xì)的方案鼓勵(lì)恰當(dāng)?shù)膮⑴c賦予深化任務(wù)的時(shí)機(jī)無方案就是方案失敗！5.方案預(yù)備一份“任務(wù)細(xì)分構(gòu)造表做依賴分析制定一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖表估算關(guān)鍵途徑，并用它來管理工程制造一個(gè)責(zé)任和資源矩陣圖對(duì)評(píng)價(jià)提供指點(diǎn)方針制定風(fēng)險(xiǎn)和不測方案為設(shè)定底線而制定方案 “工程底線方案是一份完成了的且又獲得同意的工程方案，它是一工程前正被用于為實(shí)現(xiàn)該工程的商務(wù)目的而評(píng)價(jià)進(jìn)展和勝利的規(guī)劃。與客戶在“準(zhǔn)線上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和他們想到達(dá)的目的工程的詳細(xì)內(nèi)容，想到達(dá)的目的，設(shè)定的條件責(zé)任和資源矩陣進(jìn)程表預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理方案合同和變卦控制記錄我們采用這種方案方式明確地表述出所關(guān)切的業(yè)務(wù)問

8、題和要到達(dá)的目的確定工程的范圍和詳細(xì)內(nèi)容構(gòu)成任務(wù)分解體系分析依存性估計(jì)任務(wù)量和任務(wù)的時(shí)間長度構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)展關(guān)鍵道路分析分配資源制定設(shè)有里程碑的任務(wù)進(jìn)程表明確的表達(dá)要到達(dá)的目的和客戶關(guān)懷的問題必需來自客戶提供方案的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是可以協(xié)商的成為評(píng)價(jià)客戶稱心程度的根底必需及早進(jìn)展，通常作為企業(yè)案例研討對(duì)問題進(jìn)展關(guān)注的建議工程的組織創(chuàng)議任務(wù)的闡明客戶與供應(yīng)商的協(xié)議確定工程范圍和詳細(xì)內(nèi)容界定清楚可以實(shí)現(xiàn)可以度量獲得一致特殊的包含內(nèi)容特別的例外情況什么是任務(wù)細(xì)分體系WBSWBS(Work Breakdown System)為所承當(dāng)?shù)呢?zé)任，所需資源的估計(jì)和工程進(jìn)度表的制定提供了一個(gè)根底，它開場解答“怎樣樣？

9、這個(gè)根本問題。WBS是一個(gè)逐漸分解的過程，它將整個(gè)任務(wù)分解澄假設(shè)干足夠小的部分，便于個(gè)人去承當(dāng)，而且有足夠確實(shí)切程度，可以估計(jì)任務(wù)量和所費(fèi)時(shí)間。能夠影響WBS的要素工程有多大？誰承當(dāng)完成義務(wù)的責(zé)任？PM需求什么程度的控制？要將任務(wù)劃分為多個(gè)小階段？有多少層次？每一單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)能劃分得多么小？誰應(yīng)該參與WBS分解過程？WBS術(shù)語階段/組成工程的主要組成部分或步驟層次/等級(jí)任務(wù)已分解的層次單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)工程的WBS的最小單位，即小得足以“可以加以管理分解過程確定工程的主要組成部分確定每項(xiàng)義務(wù)的可交付的有形的內(nèi)容提問：低層次事項(xiàng)能否既必需也足以完成？每一項(xiàng)事項(xiàng)能否清清楚楚，完完全全地以一致贊同的結(jié)果做

10、了界定？每一事項(xiàng)能否能確當(dāng)?shù)刈龀鲞M(jìn)度方案、預(yù)算或義務(wù)分派？WBS的特性等級(jí)性戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的邏輯性順序性WBS的用途制定任務(wù)順序任務(wù)依存度分析確定任務(wù)進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視詳細(xì)內(nèi)容的驗(yàn)證 與他的團(tuán)隊(duì)一同協(xié)作，在他的掛圖上，為他的工程構(gòu)造一個(gè)任務(wù)細(xì)分體系構(gòu)造！約束一項(xiàng)義務(wù)他至少需求分成4個(gè)層次，至多分成8個(gè)層次整個(gè)工程，他至少需求分成15個(gè)單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)，至多分成20個(gè)單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)對(duì)于每一單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)，均以一個(gè)行動(dòng)步驟開場為每一單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)確定所希望的任務(wù)結(jié)果給每一單項(xiàng)任務(wù)義務(wù)定一個(gè)義務(wù)稱號(hào)依存性分析 由WBS規(guī)定的，工程之各項(xiàng)義務(wù)之間的關(guān)系或相互間的依存性必需加以分析，以便確定各步驟發(fā)生的先后次

11、序。網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示工程的流程，用箭頭將事件里程碑和活動(dòng)義務(wù)銜接起來事件指特定的時(shí)點(diǎn)，它們一點(diǎn)也不占用時(shí)間活動(dòng)要占用時(shí)間和耗費(fèi)資源如何估計(jì)每一活動(dòng)的繼續(xù)時(shí)間 PERT技術(shù)：一種面向事件的技術(shù)，它運(yùn)用“以結(jié)果表示事件的格式，用表示圖的方式表達(dá)一個(gè)工程重的活動(dòng)的各種要素之間的關(guān)系。樂觀估計(jì)a完成一個(gè)活動(dòng)所需的最短時(shí)間估計(jì)最大能夠m完成一個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間之能夠性最大的估計(jì)悲觀估計(jì)b完成一個(gè)活動(dòng)所需的最長時(shí)間估計(jì)X=(1a+4m+1b)/6構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖需求警惕的不用要的或過份的依賴周而復(fù)始與工程其他部分沒有聯(lián)絡(luò)的要素順序性太強(qiáng)一個(gè)要素的前趨太多短少里程碑進(jìn)展估計(jì)任務(wù)量的估計(jì) 個(gè)人的或計(jì)費(fèi)的時(shí)間實(shí)耗時(shí)間的

12、估計(jì) 從起點(diǎn)到終點(diǎn)的日歷時(shí)間長度關(guān)鍵道路的計(jì)算關(guān)鍵道路是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的道路，它決議了工程的總實(shí)耗時(shí)間關(guān)鍵道路是“零伸縮的，工程經(jīng)理必需把留意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的義務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵道路上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)工程推遲。向前傳送011停車晚開始松弛晚結(jié)束123開后蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取改錐晚開始松弛晚結(jié)束516取下輪蓋晚開始松弛晚結(jié)束325取備用胎晚開始松弛晚結(jié)束527放至備用胎晚開始松弛晚結(jié)束336取千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束628放至千斤頂晚開始松弛晚結(jié)束8210頂起汽車晚開始松弛晚結(jié)束819松開空緣晚開始松弛晚結(jié)束早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束義務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開場終了向后傳送01

13、1停車001123開后蓋103325取改錐527516取下輪蓋728325取備用胎416527放至備用胎618336取千斤頂306628放至千斤頂6088210頂起汽車8010819松開空緣9110早開始持續(xù)時(shí)間早結(jié)束義務(wù)晚開始伸縮晚結(jié)束開場終了工程的伸縮性伸縮性是指早終了和晚終了之間的差別數(shù)伸縮性只存在于非關(guān)鍵道路上二個(gè)或更多個(gè)共享一條非關(guān)鍵道路的義務(wù)具有一樣的伸縮性風(fēng)險(xiǎn) 未列出工程風(fēng)險(xiǎn)清單之前，工程的設(shè)計(jì)階段就不算終了。風(fēng)險(xiǎn)的種類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)資源風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與工程首先，在“揭幕的方案會(huì)議上，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)其次，在工程范圍審定時(shí)，尋覓風(fēng)險(xiǎn)最后，利用時(shí)間窗口，規(guī)劃未來方案進(jìn)度

14、祈禱詞 在我躺下睡覺之前，我希望我的一切進(jìn)度安排會(huì)準(zhǔn)時(shí)完成。在我醒來之前，假設(shè)安排上有任何閃失，但愿我的一切工程會(huì)有人料理。 懇求保佑！6.方案進(jìn)度安排為一項(xiàng)有現(xiàn)實(shí)能夠性的進(jìn)度表分配資源估計(jì)和編制預(yù)算確定Gantt圖表并運(yùn)用圖表翻新并引見核對(duì)單建立資源矩陣控制的五方面Execute：執(zhí)行和完成Informed：被告知的Consulted：咨詢Responsible：負(fù)全責(zé)Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo. 1CRESNo. 2IRECSNo. 3IESRENo. 4IRES為什么要建立資源矩陣獲得部門和個(gè)人的承諾確定義務(wù)一切權(quán)規(guī)

15、定一級(jí)和二級(jí)支持權(quán)威明確義務(wù)不存在義務(wù)的主人義務(wù)的主人不只一個(gè)設(shè)有讓所需求的團(tuán)組或個(gè)人來出力關(guān)鍵的支持團(tuán)組或個(gè)人能夠會(huì)負(fù)擔(dān)過重提高估計(jì)準(zhǔn)確性的指點(diǎn)原那么不要“倒推估計(jì)不要過高地估計(jì)管理方面的大幅度削減不要企圖擊中挪動(dòng)中的目的如有能夠，獲得一個(gè)基準(zhǔn)或衡量規(guī)范借以作比較將任務(wù)分解成很小的單位，便于讓人看得清楚要求從事這項(xiàng)任務(wù)的人員作出他們的估計(jì)估計(jì)上的不確定性假設(shè)義務(wù)得到很好的了解風(fēng)險(xiǎn)小，單項(xiàng)估計(jì)沒問題關(guān)鍵道路法假設(shè)對(duì)義務(wù)了解的不夠好運(yùn)用估計(jì)的范圍PERT技術(shù)義務(wù)估計(jì)打印出歷史工程的數(shù)據(jù)庫進(jìn)展比較制定任務(wù)的適用規(guī)范，包括可度量性和可證明性根據(jù)所分配的人數(shù)開展評(píng)價(jià)承當(dāng)所分配的義務(wù)之個(gè)人具有的技藝程度

16、評(píng)價(jià)義務(wù)的復(fù)雜程度制定預(yù)算當(dāng)管理部門為工程規(guī)定了固定金額的用款數(shù)時(shí)，運(yùn)用“由上而下的預(yù)算編制方法當(dāng)要求工程經(jīng)理制定預(yù)算或預(yù)測工程本錢時(shí)，運(yùn)用“以工程為根據(jù)的預(yù)算編制方法成本類別123456789A.直接成本 勞動(dòng) 其他直接成本B.間接成本 間接費(fèi)用 行政管理C.利潤D.資本支出E.非經(jīng)常費(fèi)用工程本錢組成7.改動(dòng)管理與控制學(xué)習(xí)：懂得什么時(shí)候修正“準(zhǔn)線方案突出與改動(dòng)相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)獲得管理部門和團(tuán)隊(duì)對(duì)修正的承諾謀劃有效的改動(dòng)之控制過程改動(dòng)的概源任務(wù)人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有發(fā)明的成員有想法要試一試的成員工程的顧客或客戶不斷變化的想法和愿望聽到了一個(gè)好的想法出席評(píng)審會(huì)議和的成員改動(dòng)優(yōu)先級(jí)來自上級(jí)管理部門來

17、自變化的市場和情勢當(dāng)其他工程改動(dòng)時(shí)來自資源方面的改動(dòng)其他：即法規(guī)、社會(huì)、企業(yè)變化改動(dòng)管理的動(dòng)機(jī)客戶言論適宜的控制客戶教育工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員的義務(wù)和責(zé)任企業(yè)的“繁文縟節(jié)變動(dòng)懇求表項(xiàng)目名稱：VOIP前置機(jī)安裝項(xiàng)目編號(hào)：ZJ-020 任務(wù)號(hào)：10 修改號(hào)：1 修改日期:2001.11.10目的說明：最遲在11月20日前在杭州骨干機(jī)房安裝HUAWEI VOIP前置機(jī)，使杭州地區(qū)能開展17930和17931業(yè)務(wù)變動(dòng)說明：因?yàn)楹贾莨歉蓹C(jī)房要在11月21或22日才能最終驗(yàn)收，這將使骨干機(jī)房的竣工日期推遲2天，這一變動(dòng)可能會(huì)造成項(xiàng)目的推遲，可能使前置機(jī)的安裝推后至少2天。變動(dòng)理由：因機(jī)房竣工驗(yàn)收相關(guān)人員臨時(shí)去

18、北京開會(huì)，導(dǎo)致竣工驗(yàn)收日期推遲2天。進(jìn)度時(shí)間表變動(dòng)情況任務(wù)號(hào) 任務(wù) 原開始時(shí)間 原結(jié)束時(shí)間 現(xiàn)開始時(shí)間 現(xiàn)結(jié)束時(shí)間VoIP前置機(jī)安裝 01.11.20 01.11.27 01.11.22 01.11.29估計(jì)增加成本：0批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理：張三 日期：01.11.10高級(jí)經(jīng)理： 日期：變動(dòng)情況記錄簿變動(dòng)編號(hào)變動(dòng)日期變動(dòng)說明批準(zhǔn)人對(duì)日程的影響101.11.10杭州骨干機(jī)房竣工驗(yàn)收推遲2天張三2天變動(dòng)管理過程必需堅(jiān)持最新形狀必需做得天衣無縫而且沒有苦楚可以加以審計(jì)協(xié)助變動(dòng)程序的指點(diǎn)原那么明確貯藏情況時(shí)間、金錢、資源經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)審的變動(dòng)仔細(xì)思索對(duì)準(zhǔn)線的全部影響研討替代方法不要反響過度運(yùn)用變動(dòng)表跟蹤一切變動(dòng)，報(bào)

19、告對(duì)工程的影響8.工程的報(bào)告和控制學(xué)習(xí)：評(píng)定當(dāng)前形狀和今后的行動(dòng)向高級(jí)管理睬作匯報(bào)獲得同意建立PM的控制簿舉行工程情況討論會(huì)議形狀報(bào)告格式至報(bào)告日期為止，任務(wù)進(jìn)展到什么地步了？下一次會(huì)議時(shí)，在時(shí)間窗口中將會(huì)出現(xiàn)什么樣的新的活動(dòng)？當(dāng)前的財(cái)務(wù)情況如何？哪些活動(dòng)能夠呵斥延遲，需求應(yīng)急方案？有沒有人，他的任務(wù)方式需求加以成認(rèn)？例外報(bào)告例外報(bào)告用于報(bào)告非常規(guī)結(jié)果的例外事件方案進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件 必需處置事件內(nèi)容、頻度和先分送報(bào)告報(bào)告形狀和控制變動(dòng)搜集形狀信息合并“實(shí)踐情況評(píng)價(jià)形狀向客戶和管理層匯報(bào)控制和商洽變動(dòng)方法預(yù)備和提出建立對(duì)工程方案作出建議圖表為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵照下述指點(diǎn)原

20、那么：要詳細(xì)，但不要太復(fù)雜加插圖要準(zhǔn)確簡明而有針對(duì)性要有比較預(yù)算和實(shí)踐向工程組成員匯報(bào)時(shí)，指明詳細(xì)義務(wù)9.總結(jié)典型的工程管理過程清楚地表述所關(guān)切的業(yè)務(wù)問題和要到達(dá)的目的確定工程范圍和詳細(xì)內(nèi)容制定工程方案在工程的準(zhǔn)線上尋求一致實(shí)施工程方案控制和商洽變動(dòng)由工程經(jīng)理宣布完成由客戶宣布接納評(píng)審和終了工程制定工程方案查閱工程范圍的文件明確工程的目的進(jìn)展任務(wù)義務(wù)的分解分析依存關(guān)系估計(jì)任務(wù)量獲得對(duì)“初始任務(wù)方案的同意設(shè)定準(zhǔn)線的方案任務(wù) “工程準(zhǔn)線方案是當(dāng)前用來評(píng)價(jià)在滿足工程的業(yè)務(wù)目的方面能否有進(jìn)展和勝利的已完成的且得到同意的工程方案。在準(zhǔn)線問題上尋求一致客戶清楚地表述所關(guān)切地業(yè)務(wù)問題和要到達(dá)地目的工程的詳細(xì)

21、內(nèi)容、目的、設(shè)定條件責(zé)任與資源矩陣進(jìn)度方案預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理方案合同和變動(dòng)控制記錄簿確定工程進(jìn)度表分配資源調(diào)整估計(jì)數(shù)估計(jì)任務(wù)期限計(jì)算“關(guān)鍵道路決議開場日期和進(jìn)度表獲得對(duì)初定的“準(zhǔn)線方案的同意工程管理獲得勝利的六個(gè)要訣明確目的和堅(jiān)持客戶的參與明確他個(gè)人應(yīng)作的承諾運(yùn)用有方案步驟的方法存在現(xiàn)有的指點(diǎn)原那么的話，那么運(yùn)用之運(yùn)用積極的強(qiáng)迫方法建立團(tuán)隊(duì)承當(dāng)責(zé)任和推行勝利閱歷工程管理能使有效性最正確化的領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)建立指點(diǎn)任務(wù)方案、監(jiān)視、分析和指點(diǎn)進(jìn)展中的任務(wù)工程管理的益處防止忽略重要義務(wù)建立更良好的溝通清楚地了解要到達(dá)的目的確定責(zé)任和職責(zé)促進(jìn)協(xié)同任務(wù)提高應(yīng)變才干提供處理問題的機(jī)制提高企業(yè)的聲譽(yù)創(chuàng)建原理性的知識(shí)Asiainfo的工程管理閱歷明確工程的范圍和所要到達(dá)的目的方案、協(xié)調(diào)、調(diào)整方案、再協(xié)調(diào)、再調(diào)整方案、同意實(shí)施、調(diào)