承德熱力集團(tuán)內(nèi)部管理全面診斷和調(diào)研報(bào)告(終稿)課件

1、內(nèi)部管理全面診斷和調(diào)研報(bào)告 承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司此報(bào)告僅供承德熱力客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)捷盟公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)和人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。Chengde Heating Group報(bào)告說(shuō)明本報(bào)告是捷盟咨詢對(duì)承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司管理現(xiàn)狀所作出的初步分析，并針對(duì)存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的建議；隨著項(xiàng)目進(jìn)展和對(duì)承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司了解的深入，捷盟咨詢可能會(huì)修正這些論斷，并形成最終報(bào)告及具體的設(shè)計(jì)方案；本報(bào)告是從管理的角度對(duì)承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司進(jìn)行的分析判斷，因此更多地涉及管理中存在的問(wèn)題，報(bào)告結(jié)論不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人；本報(bào)告主要針對(duì)存在問(wèn)題進(jìn)行闡述，對(duì)于集團(tuán)做得不錯(cuò)的各環(huán)節(jié)不作為分

2、析重點(diǎn)。目錄備注：請(qǐng)?jiān)诓シ艩顟B(tài)下直接點(diǎn)擊標(biāo)題第一階段工作回顧對(duì)承德熱力內(nèi)外部環(huán)境的評(píng)估對(duì)承德熱力集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議承德熱力組織及運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀評(píng)估及建議人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估及改進(jìn)建議承德熱力品牌現(xiàn)狀評(píng)估承德熱力企業(yè)文化現(xiàn)狀評(píng)估員工聲音下一階段工作安排第一階段工作回顧在承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司各級(jí)員工與企管部、辦公室、人力部、黨群部等部室的通力配合和支持下，項(xiàng)目第一階段工作進(jìn)度按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)順利進(jìn)行第一周第二周第三周第四周項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部資料收集整理中高層訪談內(nèi)部資料分析研討訪談資料匯總分析調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放、回收、統(tǒng)計(jì)分析診斷報(bào)告撰寫(xiě)第一次溝通匯報(bào)在為期三周的調(diào)研過(guò)程中，捷盟項(xiàng)目組通過(guò)

3、內(nèi)部訪談、資料分析、問(wèn)卷調(diào)查和內(nèi)部討論等多種方式全面了解集團(tuán)的管理現(xiàn)狀工作方法員工訪談資料收集與分析問(wèn)卷調(diào)查調(diào)研過(guò)程中，項(xiàng)目小組每天對(duì)訪談?dòng)涗涍M(jìn)行整理，對(duì)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀和尤其是組織上存在的問(wèn)題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié) 針對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織運(yùn)營(yíng)、人力資源管理、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析從內(nèi)部重點(diǎn)收集承德熱力內(nèi)部相關(guān)資料、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、人力資源管理相關(guān)制度等從外部收集與分析行業(yè)相關(guān)資料分別對(duì)承德熱力中高層、一般管理人員，分子公司高層進(jìn)行單獨(dú)訪談，全面了解集團(tuán)目前的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，充分聽(tīng)取了大家的建議和想法內(nèi)部討論捷盟項(xiàng)目組對(duì)承德熱力進(jìn)行了深入訪談，訪談涉及集團(tuán)

4、中、高層領(lǐng)導(dǎo)，分子公司負(fù)責(zé)人等共40余人資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組承德熱力訪談資料個(gè)人基本情況企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)薪酬與績(jī)效管理人力資源管理其它方面制度及流程管理企業(yè)文化感想和建議訪談人數(shù)：訪談內(nèi)容：總經(jīng)理1人其他公司高層6人集團(tuán)中層、分子公司負(fù)責(zé)人等25人訪談文件：分子公司基層人員5人項(xiàng)目組共向集團(tuán)機(jī)關(guān)、分子公司員工發(fā)放管理調(diào)研問(wèn)卷153份，回收問(wèn)卷153份，其中有效問(wèn)卷152份，回收問(wèn)卷有效率為99%，并據(jù)此進(jìn)行問(wèn)卷分析，抽樣和結(jié)論具有一定的代表性調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計(jì)表地域總回收數(shù)有效問(wèn)卷數(shù)有效問(wèn)卷率集團(tuán)機(jī)關(guān)3737100%分公司858498%國(guó)有子公司1717100%民營(yíng)子公司1414

5、100%合計(jì)15315299%承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司管理現(xiàn)狀評(píng)估問(wèn)卷分子公司的員工分不清自己的身份？資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷的分布涵蓋了集團(tuán)不同司齡、不同年齡、不同學(xué)歷、不同職務(wù)的群體，樣本量豐富，調(diào)查結(jié)果可以一定程度上反映集團(tuán)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀 您在承德熱力的工作年限： 您的學(xué)歷屬于： 您的年齡： 您的職務(wù)屬于在調(diào)研過(guò)程中，捷盟項(xiàng)目組還搜集和查閱了大量集團(tuán)相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)資料分類(lèi)1董事會(huì)管理制度(3項(xiàng))2行政辦公管理制度（21項(xiàng)）3黨務(wù)、工會(huì)、團(tuán)委管理制度（13項(xiàng)）4經(jīng)營(yíng)、服務(wù)管理制度（22項(xiàng)）5生產(chǎn)運(yùn)行管理制度（11項(xiàng)）6技術(shù)項(xiàng)目管理制度及標(biāo)

6、準(zhǔn)（14項(xiàng)）7企業(yè)管理制度（16項(xiàng)）8財(cái)務(wù)管理制度（14項(xiàng)）9人力資源管理制度（30項(xiàng)）10資料來(lái)源：集團(tuán)相關(guān)制度文件在此期間，項(xiàng)目組對(duì)各種信息進(jìn)行了分析和討論，并與集團(tuán)相關(guān)人員進(jìn)行了多次交流與溝通，形成了最終的調(diào)研報(bào)告頭腦風(fēng)暴數(shù)據(jù)分析報(bào)告編寫(xiě)對(duì)訪談中涉及的各類(lèi)觀點(diǎn)、意見(jiàn)進(jìn)行歸納、分類(lèi)后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析基于收集的信息，對(duì)承德熱力管理上存在的問(wèn)題、問(wèn)題產(chǎn)生的原因、解決問(wèn)題的緊迫性等，采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行深入探討匯總通過(guò)各種方式分析的結(jié)果，編寫(xiě)成報(bào)告，使之條理清晰，并易于理解調(diào)研結(jié)果匯報(bào)就調(diào)研中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及解決思路向集團(tuán)管理人員匯報(bào)交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí) 對(duì)承德熱力內(nèi)

7、外部環(huán)境的評(píng)估核心觀點(diǎn)匯總觀點(diǎn)五如何提升運(yùn)營(yíng)能力和產(chǎn)業(yè)整合的能力是承德熱力健康運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵要素觀點(diǎn)四單體公司向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)并不適用集團(tuán)化管理（管控）觀點(diǎn)三承德熱力采取了一系列橫向擴(kuò)張和縱向擴(kuò)張手段，但如何盈利成為企業(yè)發(fā)展困局觀點(diǎn)二觀點(diǎn)一 供熱行業(yè)正面臨著由政府主導(dǎo)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，供熱企業(yè)面臨市場(chǎng)的挑戰(zhàn)承德熱力由提供產(chǎn)品(電、熱生產(chǎn))向現(xiàn)在提供服務(wù)的角色轉(zhuǎn)變,面臨著觀念的轉(zhuǎn)變基于相對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)的城市供熱系統(tǒng)資源，以及集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)和領(lǐng)導(dǎo)，員工對(duì)承德熱力的未來(lái)發(fā)展充滿信心。調(diào)查結(jié)果顯示，大部分員工明確承德熱力的發(fā)展方向您認(rèn)為承德熱力的發(fā)展前景如何？您是否清楚承德熱力的發(fā)展戰(zhàn)略

8、？資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查有效問(wèn)卷數(shù)：152有效問(wèn)卷數(shù)：152近些年承德熱力取得了快速發(fā)展，在核心企業(yè)承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上已經(jīng)發(fā)展成為由多家企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)承德熱力供熱面積（萬(wàn)平方米）新增上一年供熱面積承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍新熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍鴻熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍宵供熱集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍宇熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司熱電安裝工程有限責(zé)任公司緊密層企業(yè)承德環(huán)能熱電有限責(zé)任公司熱力工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司圣德隆保溫材料有限責(zé)任公司宏盛熱力器材經(jīng)銷(xiāo)有限責(zé)任公司宏翰節(jié)能器材有限責(zé)任公司半緊密層企業(yè)普瑞能源管理有限責(zé)任公司神州旅行社有限責(zé)任公司承德泰宇熱控工程技術(shù)

9、有限公司燃料總公司松散層企業(yè)承德熱力已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為集團(tuán)下一步的發(fā)展提供了保證。但是，承德熱力也面臨著多方挑戰(zhàn)一種組織能力，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力區(qū)域內(nèi)的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)承德熱力的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義詳述對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營(yíng)管理的能力在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來(lái)擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái)企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精

10、神公用企業(yè)提供的商品和服務(wù)一般都具有某種獨(dú)占優(yōu)勢(shì)。充分利用周?chē)色@得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)，承德熱力核心業(yè)務(wù)面臨著較重的管控挑戰(zhàn)承德熱力面臨從單體公司向子集團(tuán)公司過(guò)渡、人治向法治、專(zhuān)業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導(dǎo)向市場(chǎng)主導(dǎo)、區(qū)域型企業(yè)向跨區(qū)域型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過(guò)程中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。生產(chǎn)主導(dǎo)型同心多元化公司（集團(tuán)）市場(chǎng)主導(dǎo)型單一業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)群型區(qū)域型企業(yè)跨區(qū)域型企業(yè)職能型管控型單體子公司集團(tuán)公司人治型法治型從區(qū)域壟斷到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的形成，熱力行業(yè)勢(shì)必面臨著行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的挑戰(zhàn)原來(lái)我國(guó)供熱行業(yè)目前我國(guó)供熱行業(yè)將來(lái)我國(guó)供熱行業(yè) 政府公益事業(yè) 政府投資建設(shè) 政

11、府統(tǒng)一行政管理 政府管理部門(mén)分割管理 企業(yè)管理效率低下 管理費(fèi)用、生產(chǎn)成本高 員工服務(wù)意識(shí)差 社會(huì)用熱商品意識(shí)差 社會(huì)節(jié)能、環(huán)保意識(shí)差 產(chǎn)業(yè)化形成過(guò)程 政府職能轉(zhuǎn)變，退居監(jiān)管角色 政府公益投資減少 民營(yíng)社會(huì)資本加大投資 企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，調(diào)整管理模式，提高管理效率 逐步降低管理生產(chǎn)成本 優(yōu)秀企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，區(qū)域擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，逐步打破小型供熱壟斷格局 社會(huì)節(jié)能、環(huán)保意識(shí)加強(qiáng) 產(chǎn)業(yè)化成熟，政府監(jiān)管職責(zé)明確，企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，運(yùn)作高效 市場(chǎng)化成熟，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 社會(huì)熱能資源得到科學(xué)利用、環(huán)境得到改善資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組內(nèi)部討論承德熱力自身雖然作為較早市場(chǎng)化和規(guī)范化運(yùn)營(yíng)的供熱企業(yè)，但是整個(gè)行業(yè)的普

12、遍問(wèn)題也同樣存在于承德熱力市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)業(yè)規(guī)模熱力企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條 城市供熱的現(xiàn)狀是產(chǎn)業(yè)整體被地域壟斷，進(jìn)入壁壘較高 企業(yè)主體規(guī)模小 區(qū)域壟斷經(jīng)營(yíng) 分散在全國(guó)各個(gè)城市 產(chǎn)業(yè)鏈條不成熟，產(chǎn)業(yè)鏈所涉及的投資、建設(shè)、管理、技術(shù)設(shè)備、服務(wù)等方面存在不同的發(fā)育差距 投資環(huán)節(jié)未激活 地方政府獨(dú)家壟斷經(jīng)營(yíng)，行政色彩相對(duì)濃厚，市場(chǎng)化程度不高，從而造成行業(yè)經(jīng)營(yíng)效率不高、盈利能力低微甚至虧損的局面 企業(yè)仍是地域壟斷性較強(qiáng)的公用事業(yè)，由于供熱價(jià)格形成機(jī)制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理等因素，造成企業(yè)管理不善，人浮于事，服務(wù)差等一些問(wèn)題 相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)大多依附于供熱企業(yè)本身而存在，近親繁殖，導(dǎo)致服務(wù)差，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)

13、目組內(nèi)部討論、捷盟公司數(shù)據(jù)庫(kù)承德熱力所處的外部環(huán)境也有它的特異性不可替代性產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣，連著千家萬(wàn)戶，關(guān)系到成百上千萬(wàn)市民的飲食起居，與人民的生命健康息息相關(guān)，影響著社會(huì)穩(wěn)定，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著極其重要的作用。壟斷性和基礎(chǔ)性 供熱是基礎(chǔ)性行業(yè)，具有自然壟斷的特點(diǎn)。公益性 供熱屬于公用事業(yè)，公用事業(yè)具有公益性的特點(diǎn)，國(guó)家往往采用財(cái)政補(bǔ)貼的形式扶持公用事業(yè)的發(fā)展，公用事業(yè)一般不以盈利為唯一目的。重社會(huì)效益 在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益發(fā)生矛盾時(shí)，往往選擇社會(huì)效益，這是供熱產(chǎn)業(yè)的又一產(chǎn)業(yè)特征。供熱產(chǎn)業(yè)大多是國(guó)有資產(chǎn)，非國(guó)有資產(chǎn)占的比重很小。所以長(zhǎng)期以來(lái)，作為公用事業(yè)企業(yè)，供熱行業(yè)帶有濃厚的行政色彩，

14、政府行政命令依然左右著企業(yè)的決策。 政府定價(jià) 價(jià)格一般都由政府定價(jià)，企業(yè)缺乏自主定價(jià)權(quán)。承德熱力所處外部環(huán)境資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組內(nèi)部討論從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，承德熱力的資產(chǎn)業(yè)務(wù)組合也不盡理想。民營(yíng)子公司的業(yè)務(wù)多是建立在集團(tuán)后向一體化的基礎(chǔ)之上，卻沒(méi)體現(xiàn)后向一體化的優(yōu)勢(shì)，遇到了發(fā)展的挑戰(zhàn)企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過(guò)后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)?/p>

15、于十分值得進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。緣由對(duì)原料價(jià)格提得過(guò)高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤(rùn)豐厚（通過(guò)后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）； 原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過(guò)后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）； 企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)； 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。原則后向一體化還有助于保證原材料和零部件供應(yīng)優(yōu)點(diǎn) 承德熱力選擇后向一體化有沒(méi)有考慮這些？ 目前大部分子公司依附于集團(tuán)母體，而未從戰(zhàn)略上考慮其存在的必要性。 采購(gòu)價(jià)格有時(shí)候高于市場(chǎng)價(jià)，并且缺乏一定保障。

16、資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組內(nèi)部討論另外，企業(yè)也采取了橫向一體化的擴(kuò)張模式，但是也產(chǎn)生了一些問(wèn)題承德熱力在競(jìng)爭(zhēng)中，尋求增長(zhǎng)是一種求生的手段。以期不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重適應(yīng)并生存，然而，由于人才等因素的制約，反而產(chǎn)生了內(nèi)部資源供給不上的問(wèn)題（比如承德熱力的人力資源）擴(kuò)大規(guī)模和銷(xiāo)售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本，但是掣肘于熱力供熱企業(yè)的現(xiàn)狀，降低成本也未見(jiàn)太大成效承德熱力強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力，然而，在發(fā)展過(guò)程中，由于國(guó)企歸屬權(quán)的問(wèn)題，發(fā)展為誰(shuí)成為了問(wèn)號(hào)，激勵(lì)效應(yīng)不強(qiáng)許多企業(yè)管理者把增長(zhǎng)等同于成功。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤是因?yàn)闆](méi)有

17、意識(shí)到簡(jiǎn)單的總量增長(zhǎng)有時(shí)可能意味著效率和效益的下降，這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在還是沒(méi)有答案的問(wèn)題，目前承德熱力各國(guó)有控股子公司沒(méi)有盈利增長(zhǎng)快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率，這個(gè)在承德熱力上有所體現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的，目前很多員工和分子公司負(fù)責(zé)人有這種想法資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組內(nèi)部討論、捷盟公司數(shù)據(jù)庫(kù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)雖然不是承德熱力追求的唯一目標(biāo)，但是盈利是企業(yè)長(zhǎng)期存在下去和擴(kuò)張的基礎(chǔ)。承德熱力面臨著投資如何實(shí)現(xiàn)盈利的困局社會(huì)效益滿足社會(huì)需求是承德熱力代為政府履行的社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)指標(biāo)保持盈利是承德熱力得以存在下去和擴(kuò)張的基礎(chǔ)承德熱力近年（20

18、06年以來(lái)）區(qū)域擴(kuò)張投資的企業(yè)還未形成利潤(rùn)，并且有大額的虧損，如何盈利是承德熱力必須面臨的考驗(yàn)承德熱力需要有太多的指標(biāo)需要平衡，如業(yè)績(jī)和結(jié)果，個(gè)人利益和企業(yè)利益等在社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)利益之間失去平衡，勢(shì)必會(huì)造成承德熱力的畸形發(fā)展政府部門(mén)作為曾經(jīng)的供熱主導(dǎo)者，也退居到了監(jiān)管角色，政府、企業(yè)、社會(huì)形成一個(gè)互動(dòng)格局政府企業(yè)社會(huì) 政府退守行業(yè)監(jiān)管角色。更多地平衡企業(yè)發(fā)展和社會(huì)效益的關(guān)系。熱力行業(yè)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)由企業(yè)負(fù)責(zé)，可彌補(bǔ)政府城市建設(shè)資金不足的現(xiàn)狀，企業(yè)加大供熱行業(yè)投資，得到發(fā)展。供熱商品化和保護(hù)環(huán)境觀念增強(qiáng)后，社會(huì)公眾轉(zhuǎn)變使用供熱商品的觀念后能源得到節(jié)約和保護(hù)，供熱資源得到科學(xué)循環(huán)的開(kāi)發(fā)和使用。 企業(yè)建

19、立現(xiàn)代企業(yè)制度，政企分開(kāi)產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，建立科學(xué)管理制度，可以提高企業(yè)效益，改善服務(wù)，為社會(huì)提供更優(yōu)質(zhì)的水商品企業(yè)做大做強(qiáng)，對(duì)地方經(jīng)濟(jì)帶來(lái)極大好處。形成良性互動(dòng)發(fā)展供熱行業(yè)也將向產(chǎn)業(yè)化和市場(chǎng)化的方向轉(zhuǎn)變市場(chǎng)化是用市場(chǎng)而不是以前的政府計(jì)劃和干預(yù)來(lái)調(diào)節(jié)行業(yè)資源，市場(chǎng)化以效率為目標(biāo)、以競(jìng)爭(zhēng)為手段、以價(jià)格機(jī)制為基礎(chǔ)。市場(chǎng)化對(duì)供熱而言，產(chǎn)業(yè)化的核心內(nèi)涵是生產(chǎn)的連續(xù)性、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)過(guò)程的集成化。產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)業(yè)化是市場(chǎng)化的基礎(chǔ)。 良好的市場(chǎng)機(jī)制又能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。隨著產(chǎn)業(yè)整合的推進(jìn)，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)要求的提高，政府監(jiān)管的加強(qiáng)及對(duì)供熱價(jià)格的限制使得決定供熱企業(yè)效益的主要因素是管理運(yùn)營(yíng)能力消費(fèi)者企業(yè)政府監(jiān)管

20、供熱價(jià)格制定服務(wù)委托 涉及公眾利益的行業(yè)特點(diǎn)，決定了投入供熱公用事業(yè)的資本能獲得合理收益，但不可能獲得高回報(bào)。 熱力行業(yè)是一種穩(wěn)定回報(bào)的長(zhǎng)期投資，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，高效穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)成為贏利的關(guān)鍵 委托和價(jià)格制定環(huán)節(jié)是企業(yè)無(wú)法改善的環(huán)節(jié)，那么服務(wù)將是承德熱力下一步提高核心能力的關(guān)鍵對(duì)于區(qū)域壟斷的熱力集團(tuán)，管理運(yùn)營(yíng)能力和產(chǎn)業(yè)整合的能力是承德熱力健康運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵要素行業(yè)整合能力 運(yùn)營(yíng)管理能力是壟斷供熱企業(yè)實(shí)現(xiàn)區(qū)域壟斷的基礎(chǔ)能力，是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的必備條件。優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)管理能力是區(qū)域壟斷的基礎(chǔ) 行業(yè)整合，在產(chǎn)業(yè)化還不成熟的情況下，政府政策的導(dǎo)向和政府關(guān)系也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。 供熱輔業(yè)的整合也是在做強(qiáng)的基礎(chǔ)

21、上做大的途徑。供熱主業(yè)的整合能力。實(shí)現(xiàn)區(qū)域壟斷，在區(qū)域內(nèi)必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，形成閉合的產(chǎn)業(yè)鏈。對(duì)承德熱力的戰(zhàn)略評(píng)估及改進(jìn)建議核心觀點(diǎn)匯總觀點(diǎn)三作為戰(zhàn)略的組成部分，職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是公司賴以發(fā)展的基石，目前承德熱力部分戰(zhàn)略處于缺失狀態(tài)觀點(diǎn)二觀點(diǎn)一作為一家企業(yè)集團(tuán)，承德熱力的發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)承德熱力自1987年籌建以來(lái)，歷經(jīng)20余年的大發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為以城市集中供熱為主，供熱輔助產(chǎn)業(yè)和邊緣產(chǎn)業(yè)為支撐的多元化企業(yè)集團(tuán)承德熱力供熱面積1987199410020040060080020051987年籌建，1990年投產(chǎn)1994年9月11日

22、，經(jīng)市編委及編辦“關(guān)于熱電廠更名的通知”批復(fù)將熱電廠更名為熱力總公司，下轄三個(gè)分公司2000年9月經(jīng)承德市體改委批準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)原熱力總公司下屬單位進(jìn)行改組、改造及資產(chǎn)重組，正式組建了承德熱力集團(tuán)2004年6月18日，集團(tuán)第一家民營(yíng)企業(yè)圣德隆保溫材料設(shè)備有限公司成立，此后多家民營(yíng)企業(yè)相繼組建2004年4月，承德市被確定為河北省首批國(guó)家城鎮(zhèn)供熱體制改革試點(diǎn)城市之一，承德熱力功不可沒(méi)2007年4月16日，熱力集團(tuán)公司與平泉縣人民政府簽暑關(guān)于共同建設(shè)平泉縣熱電聯(lián)產(chǎn)集中供熱項(xiàng)目的合作框架協(xié)議，走上了區(qū)域擴(kuò)張的發(fā)展道路2010年，“起步”階段“起飛”階段“騰飛”階段萬(wàn)平方米隨著企業(yè)的壯大，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)引

23、入外部力量?jī)?yōu)化集團(tuán)管理，提升集團(tuán)的管理水平，以及提高集團(tuán)在城市集中供熱領(lǐng)域的美譽(yù)度 承德熱力經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)，目前集團(tuán)早已形成規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，但是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也面臨著較大的困惑和難題。因此，提升企業(yè)的管理能力和水平將有利于促進(jìn)集團(tuán)的進(jìn)一步快速發(fā)展。本次項(xiàng)目緣于集團(tuán)的優(yōu)化管理變革期望，通過(guò)咨詢和管理變革從而為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。承德熱力發(fā)展?fàn)顩r承德熱力的目標(biāo)成為國(guó)內(nèi)供熱行業(yè)的典范通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)方式取得企業(yè)的不斷發(fā)展壯大實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)資本化運(yùn)營(yíng)咨詢目標(biāo)依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)高層從理念、管理兩個(gè)層面來(lái)落實(shí)，以轉(zhuǎn)變集團(tuán)管控構(gòu)架設(shè)計(jì)集團(tuán)的管控模式，使集團(tuán)從原來(lái)的單體公司、職能型架構(gòu)實(shí)現(xiàn)到現(xiàn)在的集團(tuán)

24、化經(jīng)營(yíng)和管理建設(shè)承德熱力的品牌，提高其市場(chǎng)知名度，提高用戶對(duì)承德熱力的認(rèn)知度行業(yè)背景發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國(guó)的基本國(guó)策，因此抓好供熱資源整合，推進(jìn)集中供熱也勢(shì)在必行我國(guó)的城市集中供熱企業(yè)多是過(guò)去的政府主導(dǎo)，市場(chǎng)化程度較低。因此管理基礎(chǔ)較為薄弱事業(yè)單位企業(yè)化管理已經(jīng)大勢(shì)所趨，“體制依賴癥”遲早要成為過(guò)去時(shí)，因此，市場(chǎng)敏感度較高的事業(yè)單位或準(zhǔn)事業(yè)單位早已行動(dòng)起來(lái)。供熱企業(yè)曾經(jīng)作為準(zhǔn)事業(yè)單位，一方面要為市場(chǎng)提供準(zhǔn)公共產(chǎn)品，維系著政府和民眾的關(guān)系，一方面又要市場(chǎng)化運(yùn)作，面臨著較大挑戰(zhàn)承德熱力在國(guó)內(nèi)供熱企業(yè)里具有較高的地位，運(yùn)營(yíng)和管理的規(guī)范化使成為行業(yè)典范截止2009年，實(shí)現(xiàn)城市集中供熱面積758萬(wàn)平方

25、米，比1990年提高了15倍之多目前由單一的供熱公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)承德熱力決定通過(guò)啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目來(lái)整合內(nèi)部管理資源，推動(dòng)企業(yè)的管理變革，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力集團(tuán)提出了較為具體的企業(yè)戰(zhàn)略。但是，捷盟認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，而集團(tuán)部分層面戰(zhàn)略處于缺失狀態(tài)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission公司為什么存在遠(yuǎn)景Vision 應(yīng)成為一個(gè)什么樣的公司業(yè)務(wù)范圍客戶產(chǎn)品地域核心價(jià)值確認(rèn)分析企業(yè) 優(yōu)劣勢(shì)確定核心 價(jià)值總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)資本收益凈現(xiàn)金流A城市供熱AAA核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟價(jià)值鏈定位如何實(shí)現(xiàn) 核心價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)施階段何時(shí)介入何時(shí)擴(kuò)張AAR&D，人力資源，資

26、本運(yùn)營(yíng)，國(guó)際化，質(zhì)量，品牌戰(zhàn)略展望承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略：以城市供熱為主，以供熱輔助產(chǎn)業(yè)和邊緣產(chǎn)業(yè)為支撐，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、多元、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、健康發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)，在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，為員工提供指導(dǎo)提到公司存在的使命，員工眾口不一資源有限，除主業(yè)供熱，集團(tuán)該利用有限資源發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？職能戰(zhàn)略是支撐公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，承德熱力處于選擇之中。什么是承德熱力的核心價(jià)值？如何實(shí)現(xiàn)？作為一家企業(yè)控股集團(tuán)，承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想要統(tǒng)一，并指導(dǎo)控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)需要進(jìn)一步明確整體戰(zhàn)略可以向下分解，繼而形成集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略集團(tuán)

27、的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化承德熱力集團(tuán)公司企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾綱要不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件文字需要修飾一些內(nèi)容需要修改以適應(yīng)新時(shí)期發(fā)展需要，同時(shí)，戰(zhàn)略分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略沒(méi)有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的指引性文本，為公司發(fā)展提出了時(shí)間計(jì)劃集團(tuán)的戰(zhàn)略不該由企管部單獨(dú)負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略具有更高的地位過(guò)去的五年規(guī)劃宏觀語(yǔ)言太多集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)各子公司計(jì)劃的制定沒(méi)有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定或沒(méi)有例如，目前有的子公司就是依托集團(tuán)的發(fā)展，沒(méi)有自己明確的目標(biāo)定位資料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組承德熱力訪談資料、承德熱力提供材料根據(jù)對(duì)承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的初

28、步評(píng)估，捷盟認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)采取以下7項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng)并獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序（捷盟完成）建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工明確集團(tuán)的戰(zhàn)略地位，并建立清晰的向外發(fā)展商業(yè)模式對(duì)子公司，根據(jù)股權(quán)等的不同采取不同的管控模式，重新定位母子公司的關(guān)系（捷盟完成）拓展新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式，突破集團(tuán)公司的各類(lèi)限制，如地域限制，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)限制等重新規(guī)劃集團(tuán)公司各職能部門(mén)的職能，由傳統(tǒng)的單體公司管理方式向集團(tuán)公司方向轉(zhuǎn)變對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，承德熱力應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)1234567目前承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的

29、決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)承德熱力現(xiàn)狀集團(tuán)戰(zhàn)略方向的提出和決策實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評(píng)估缺少?gòu)?qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。目前戰(zhàn)略由企管部負(fù)責(zé)，該部門(mén)人員偏少、職責(zé)較多，相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員幾近沒(méi)有，難以承擔(dān)這樣任務(wù)承德熱力有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程沒(méi)有系統(tǒng)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路承德熱力對(duì)各分子公司基本執(zhí)行相同的目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上，由于各業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)類(lèi)型以及股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)將不盡相同系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)略決策承德熱力對(duì)未來(lái)的構(gòu)想：使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)

30、略外部分析市場(chǎng)/客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他宏觀因素內(nèi)部分析核心競(jìng)爭(zhēng)力可利用資源組織效能和靈活性長(zhǎng)期性和全局性創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性評(píng)估因素因此承德熱力需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序某集團(tuán)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部規(guī)劃部門(mén)，財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（分子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施示例捷盟認(rèn)為完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分，建議承德熱力就此目標(biāo)完善承德熱力10年發(fā)展規(guī)劃1. 概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1商業(yè)地產(chǎn)（逐一列出）在

31、集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場(chǎng)定位市場(chǎng)區(qū)域成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 供熱發(fā)展概要2.3 3.戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部機(jī)制的要求3.1對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對(duì)企業(yè)文化的要求3.34.財(cái)務(wù)總結(jié)4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來(lái)源5.風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施示例承德熱力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略示意愿景使命總體戰(zhàn)略成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯的一流城市集中供熱廠商服務(wù)政府，服務(wù)工商企業(yè)，服務(wù)城市居民2009年，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型2010年，站穩(wěn)腳跟2011年，謀求發(fā)展實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理？ 逐步培養(yǎng)什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 關(guān)鍵是煉好內(nèi)功示意承德熱力組織與運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀評(píng)估

32、及其建議核心觀點(diǎn)匯總觀點(diǎn)五觀點(diǎn)四觀點(diǎn)三集團(tuán)（包括分子公司）各層級(jí)未按章履行自身職責(zé)和行使各自職權(quán)，更多體現(xiàn)的是“人治”而非“法治”觀點(diǎn)二觀點(diǎn)一傳統(tǒng)的直線型職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)目前承德熱力（企業(yè)集團(tuán)）發(fā)展的現(xiàn)狀觀點(diǎn)六制度和流程形成過(guò)程和結(jié)果不系統(tǒng)，缺乏管理者的支持與合適的評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)機(jī)制員工缺乏制度意識(shí)和責(zé)任感，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足，越級(jí)現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢觀點(diǎn)七總部功能定位不夠清晰，功能發(fā)揮不到位，甚至一些重要功能缺失，部分職能部門(mén)虛化或職責(zé)不清在權(quán)力分配上缺乏把握，導(dǎo)致集團(tuán)總部和分子公司都無(wú)所適從，并且管理層工作重心下降承德熱力目前執(zhí)行力弱成為集團(tuán)運(yùn)作管理

33、的主要問(wèn)題 承德熱力最早由單體公司發(fā)展而來(lái)，經(jīng)過(guò)近幾年的快速發(fā)展形成了目前的以承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司為核心的企業(yè)集團(tuán)，參控股多家子公司承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍新熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍鴻熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍宵供熱集團(tuán)有限責(zé)任公司承德龍宇熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司熱電安裝工程有限責(zé)任公司承德環(huán)能熱電有限責(zé)任公司熱力工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司圣德隆保溫材料有限責(zé)任公司宏盛熱力器材經(jīng)銷(xiāo)有限責(zé)任公司宏翰節(jié)能器材有限責(zé)任公司普瑞能源管理有限責(zé)任公司神州旅行社有限責(zé)任公司承德泰宇熱控工程技術(shù)有限公司燃料總公司核心企業(yè)緊密層企業(yè)半緊密層企業(yè)松散層企業(yè)承德熱力集團(tuán)供熱公司物資經(jīng)銷(xiāo)分公司實(shí)業(yè)分公司總經(jīng)理辦公

34、室生產(chǎn)部人力資源部企管部財(cái)務(wù)部經(jīng)管部物資部審計(jì)監(jiān)察部黨群工作部技術(shù)項(xiàng)目部資料來(lái)源：承德熱力內(nèi)部資料分公司和子公司具有同樣的組織層級(jí)由單體公司發(fā)展而來(lái)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)依然延續(xù)較早的直線職能型結(jié)構(gòu)，但是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)目前承德熱力發(fā)展的現(xiàn)狀職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)子公司結(jié)構(gòu)區(qū)域性型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)混合型結(jié)構(gòu)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類(lèi)/數(shù)量分權(quán)集權(quán)多遠(yuǎn)承德熱力擁有多家參控股子公司承德熱力組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)目前應(yīng)該有兩種依據(jù)。一種依據(jù)是基于多元化戰(zhàn)略的大型組織結(jié)構(gòu)，另外一種組合依據(jù)就是集團(tuán)的不同地區(qū)的用戶和顧客結(jié)構(gòu)選擇組合依據(jù)對(duì)應(yīng)集團(tuán)情況事業(yè)部型區(qū)域型產(chǎn)品和業(yè)務(wù)承德熱力的民營(yíng)子公司多是在不同業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

35、上成立的用戶和顧客承德熱力的國(guó)有子公司以地域?yàn)榛A(chǔ)，服務(wù)不同地區(qū)的用戶供熱公司物資公司華熱設(shè)計(jì)公司龍新公司龍宇公司龍宵公司針對(duì)不同類(lèi)型的公司集團(tuán)應(yīng)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了設(shè)置中功能不健全，或者出現(xiàn)相關(guān)功能構(gòu)想，但是限于各種原因沒(méi)有真正實(shí)施，導(dǎo)致目前架構(gòu)中部分功能缺失戰(zhàn)略和投資管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心職能支持中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心審計(jì)中心資產(chǎn)管理和投資管理職能目前處于缺失狀態(tài)資金計(jì)劃管理職能較弱公司發(fā)展過(guò)快，人力資源規(guī)劃較為滯后對(duì)子公司人力資源管理目前集團(tuán)總部較弱作為集團(tuán)履行該項(xiàng)職能的經(jīng)營(yíng)部，對(duì)子公司的管理比較弱化目前審計(jì)監(jiān)察部只是公司內(nèi)部的審計(jì)，審查職能部門(mén)，缺乏對(duì)子公司的檢查核心職能集

36、團(tuán)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目投資決策和監(jiān)控多元化投資決策和監(jiān)管核心職能資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)核算核心職能關(guān)鍵崗位人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實(shí)施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政核心職能關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃完成情況品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)核心職能確保下屬關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)信息資料的可靠性和完整性評(píng)價(jià)主要業(yè)務(wù)單元資源使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性集團(tuán)總部定位問(wèn)題事實(shí)上，在管控機(jī)制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分/子公司在管控機(jī)制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分/子公司供熱分公司

37、承德熱力集團(tuán)龍新公司龍宇公司弘盛公司設(shè)計(jì)公司單體公司的管控手法單體公司的管控手法單體公司的管理體系無(wú)法勝任跨層級(jí)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的母子公司集團(tuán)化管控要求，承德熱力的事實(shí)總部因存在以下關(guān)鍵問(wèn)題而顯得日益力不從心，不堪重負(fù)：子公司事無(wú)巨細(xì)的向母公司請(qǐng)示，某些重大事件由于沒(méi)有相關(guān)機(jī)制又不向母公司披露，造成母公司職能部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)不堪重負(fù)有些業(yè)務(wù)（外縣供熱）急劇擴(kuò)張，人才和管理力量不足，沒(méi)有足夠的管理能力相關(guān)多元化戰(zhàn)略與多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略實(shí)施平臺(tái)光憑母公司無(wú)法很好滿足只有單體公司管理經(jīng)驗(yàn)和制度體系，難以勝任集團(tuán)化管理任務(wù)內(nèi)部持股（職工持股）的員工利益無(wú)法有效與權(quán)力責(zé)任整合管理的過(guò)細(xì)（集權(quán)）與過(guò)粗（分權(quán)）缺乏

38、把握，導(dǎo)致集團(tuán)總部和分子公司都無(wú)所適從管 控 現(xiàn) 狀存 在 問(wèn) 題對(duì)下屬公司沒(méi)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)，一些民營(yíng)公司粗放狀態(tài)，有些管的也過(guò)細(xì)，如國(guó)營(yíng)子公司的一項(xiàng)花銷(xiāo)，就要幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)科主任共同簽字集團(tuán)的想法有些很好，沒(méi)法落實(shí)到分子公司，缺乏制度和權(quán)力支撐制度標(biāo)準(zhǔn)和管理層面的劃分缺失，導(dǎo)致管理憑感覺(jué)業(yè)務(wù)決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。 “靠天吃飯”，一人對(duì)全對(duì)，一人錯(cuò)全錯(cuò)。沒(méi)人愿意承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)缺乏制度和權(quán)力支持與約束解 決 思 路解決思路劃分母子公司管理層面，確定哪些該管，哪些不該管，而且哪些必須管完善業(yè)務(wù)規(guī)劃程序建立科學(xué)的決策流程，建立約束機(jī)制一定程度上導(dǎo)致高層協(xié)調(diào)更多是事務(wù)性工作，導(dǎo)致集團(tuán)存在管理層工作重心

39、下移，高層陷于常規(guī)管理事務(wù)，中層決策能力及責(zé)任承擔(dān)意識(shí)下降管理層工作重心下移不同層級(jí)管理者角色的科學(xué)定位高層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵(lì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中層管理者基層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵(lì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高層管理者中層管理者基層管理者 集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)是小事不管，大事管不了，下屬公司有時(shí)候向上匯報(bào)，中層領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)最多的是等向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，所以有時(shí)候我們就直接找主管副總或者總經(jīng)理。 訪談?dòng)涗涃Y料來(lái)源：捷盟項(xiàng)目組承德熱力訪談資料調(diào)查問(wèn)卷顯示，中層執(zhí)行力偏弱，使得越級(jí)匯報(bào)和多頭指揮會(huì)成為常態(tài)，也是目前承德熱力普遍存在的問(wèn)題之一結(jié)果：降低中層管理人員的威信損害管理者在員工中的整體形

40、象運(yùn)營(yíng)效率下降 50%以上的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)存有越級(jí)現(xiàn)象資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查有效問(wèn)卷：152份產(chǎn)生這樣的問(wèn)題原因很多，但就組織本身而言，主要是各層級(jí)未履行自身職責(zé)和行使各自職權(quán)，集團(tuán)更多的是“人治”而非“法治”其他原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程沒(méi)規(guī)矩不成方圓首先，承德熱力目前雖然也有很多制度和流程，但制度和流程形成過(guò)程和結(jié)果不系統(tǒng)制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程 制度缺乏系統(tǒng)性，制度之間的相互匹配存在問(wèn)題

41、有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行不到50%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司的管理制度是基本健全的您認(rèn)可集團(tuán)的流程（戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流程）已經(jīng)非常健全這種說(shuō)法嗎？資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查，內(nèi)部訪談?dòng)行?wèn)卷：152份承德熱力制度繁多，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有將近200項(xiàng)制度，制度之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，過(guò)時(shí)的制度并沒(méi)有得到及時(shí)修訂，由此導(dǎo)致制度執(zhí)行成本較高，很多制度也就成了擺設(shè)涉及各部門(mén)160余項(xiàng)制度如行政辦公管理制度，兩份制度具有相同或相似的內(nèi)容，第二份制度是第一份制度的補(bǔ)充如集團(tuán)戰(zhàn)略建于兩份文件，不盡相同（一份在5年規(guī)劃綱要，另一份在承德熱力集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)綱要 ）較大的相似性

42、承德熱力也建立了較多的流程，但缺乏層次即流程的重要程度并無(wú)區(qū)分，確定關(guān)鍵流程是提升組織績(jī)效的重要保證可能技能過(guò)度不重要保持目前績(jī)效集中精力于此低績(jī)效高高重要性承德熱力現(xiàn)有流程哪些是關(guān)鍵流程？主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和管理支持流程部分缺失或部分以制度形式體現(xiàn)資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)核算集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理中心財(cái)務(wù)部股權(quán)投資及處置管理計(jì)劃預(yù)算編制計(jì)劃預(yù)算分析及監(jiān)控計(jì)劃預(yù)算調(diào)整及審批計(jì)劃預(yù)算考核程序稅收籌劃管理程序費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程產(chǎn)權(quán)登記清產(chǎn)核資資產(chǎn)評(píng)估資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)部核心流程集團(tuán)現(xiàn)有流程公司的流程目前以基本的事件為操作單位，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃運(yùn)作流程被切割，導(dǎo)致協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下大量工作無(wú)人做，相互推諉協(xié)調(diào)

43、關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長(zhǎng)完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個(gè)部門(mén)只對(duì)局部負(fù)責(zé)，很少或沒(méi)有部門(mén)對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個(gè)部門(mén)都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒(méi)有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。第二，在制度與流程的推行方面缺乏管理者的支持與合適的評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)機(jī)制資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程您是否同意承德熱力現(xiàn)有的管理制度和工作流程已經(jīng)得到有效的執(zhí)行的說(shuō)法？有效問(wèn)卷：152份目前集團(tuán)的很多制度和流程缺乏執(zhí)

44、行力度，很多流程變成了“擺設(shè)” 管理制度是集團(tuán)的法度，如果“無(wú)法可依”或“執(zhí)法不嚴(yán)”則是典型的人治，管理者不能以身作則，率先打破制度，如此上行下效，導(dǎo)致制度成為“一紙空文”另外缺少合適的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使得集團(tuán)中層對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動(dòng)性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢(qián)和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理制度與流程執(zhí)行不嚴(yán)主要表現(xiàn)在執(zhí)行方法上績(jī)優(yōu)公司作法承德熱力現(xiàn)有作法執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人利用甘特圖等工具進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)化到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻，目標(biāo)非常具體、明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)

45、信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題迅速反饋評(píng)估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專(zhuān)門(mén)人員從事評(píng)估不合理的政策明確退出執(zhí)行缺乏工作分解，缺乏時(shí)間表里程碑不明確，如新建小區(qū)入網(wǎng)，直到供熱期限工程未完工，形成“半拉子”工程責(zé)任人職責(zé)不明，部門(mén)說(shuō)明書(shū)沒(méi)有權(quán)利和責(zé)任規(guī)定沒(méi)有正式的信息反饋規(guī)定階段性評(píng)估做的比較少，評(píng)估指標(biāo)不太明確，常體現(xiàn)在工程上以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程第三，承德熱力在制度與流程執(zhí)行的過(guò)程中缺乏監(jiān)督檢查機(jī)制來(lái)保證執(zhí)行效果 制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制 對(duì)制度落實(shí)效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益

46、的關(guān)聯(lián)度較低，如入網(wǎng)工程的最后責(zé)任人難以追求資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋管理過(guò)程一定要形成一個(gè)閉環(huán)流程的執(zhí)行過(guò)程缺乏有效的監(jiān)督和獎(jiǎng)懲使得制度與流程成為了一紙空文員工缺乏相關(guān)的意識(shí)又使得制度和流程不能?chē)?yán)格執(zhí)行，只是浮于表面制度與流程的更新頻率跟不上集團(tuán)的快速發(fā)展調(diào)查問(wèn)卷也顯示，被調(diào)查員工已經(jīng)認(rèn)識(shí)到制度和流程不能得到有效執(zhí)行的最主要原因是缺乏有效監(jiān)督和獎(jiǎng)懲，即前述提到的執(zhí)行效果的檢查如果承德熱力的制度、流程不能得到有效執(zhí)行，你認(rèn)為其中的主要原因是什么？制度和流程不能有效執(zhí)行資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查有效問(wèn)卷：142份單向行為，被動(dòng)狀態(tài)雙向

47、行為，主動(dòng)狀態(tài)承德熱力各崗位員工認(rèn)為，他們對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，這是導(dǎo)致制度和流程執(zhí)行不力的重要原因之一崗位B員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的特點(diǎn)：被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)的特點(diǎn)：主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果主動(dòng)與被動(dòng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與各自為政差別職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程上下環(huán)節(jié)我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘制度與流程的形成制度與流程

48、的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程第四，制度與流程沒(méi)有得到及時(shí)的更新完善限制了承德熱力的快速發(fā)展 承德熱力制度與流程更新不及時(shí)，不能根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展及時(shí)修改并下發(fā)執(zhí)行 部分制度與流程不夠完善，不能適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的要求。訪談實(shí)錄：“制度跟不上集團(tuán)的快速發(fā)展，淘汰得太快，又沒(méi)有新的制度跟上”“制定的一些規(guī)章制度不現(xiàn)實(shí)，沒(méi)辦法在實(shí)際中運(yùn)用”資料來(lái)源：承德熱力內(nèi)部訪談資料曾經(jīng)作為準(zhǔn)事業(yè)單位，承德熱力多年積習(xí)的國(guó)企文化，也是集團(tuán)制度和流程履行不力的重要原因，員工缺乏制度意識(shí)和責(zé)任感分析：多年的國(guó)企作風(fēng)的延續(xù)，重人情輕“法制”的工作意識(shí)阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時(shí)使員工習(xí)慣于憑感覺(jué)行事，

49、缺乏制度意識(shí)“多一事不如少一事”的觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，任憑違反制度的事情發(fā)生，企業(yè)的規(guī)章制度在責(zé)任感的缺失下逐漸弱化管理者是企業(yè)文化身體力行者，他的行為方式對(duì)員工有強(qiáng)烈的示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的破壞，將成為下一級(jí)人員效仿的對(duì)象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”的作用下不斷受到損害其他原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞資料來(lái)源：承德熱力內(nèi)部調(diào)研管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足，也是制約組織效率，制度與流程執(zhí)行不力的重要原因分析： 管理團(tuán)隊(duì)在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團(tuán)隊(duì)，并使高層團(tuán)隊(duì)之間責(zé)任

50、明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問(wèn)題之一。 承德熱力快速發(fā)展，管理層“臨時(shí)”配置較多，磨合不夠其他原因絕對(duì)不能忽視的工作人員的配置：主要管理人員的配置應(yīng)充分考慮高層團(tuán)隊(duì)之間的匹配性和能否協(xié)同工作。管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞公司的文化基礎(chǔ)指揮鏈存在越級(jí)現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢分析：承德熱力近幾年快速發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)缺乏穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化集團(tuán)橫向溝通渠道不暢，導(dǎo)致部門(mén)間協(xié)調(diào)難度較大集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象的存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實(shí)施不力。公司的文化基礎(chǔ)指令信息的傳遞高層管理團(tuán)隊(duì)的組合其他原因執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)績(jī)效結(jié)果能力 手段執(zhí)行力

51、調(diào)查問(wèn)卷顯示，承德熱力目前執(zhí)行力弱成為集團(tuán)運(yùn)作管理的主要問(wèn)題您認(rèn)為集團(tuán)在內(nèi)部運(yùn)作管理方面的主要問(wèn)題是什么？ 執(zhí)行就是完成既定目標(biāo)的具體過(guò)程； 執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。資料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查有效問(wèn)卷：150份執(zhí)行力弱主要體現(xiàn)在以下幾方面 訪談后我們發(fā)現(xiàn)：承德熱力集團(tuán)先后制訂成文的制度和流程不少，但真正知道有多少制度和流程，并且對(duì)制度和流程比較了解的員工相對(duì)不多大多數(shù)部門(mén)，對(duì)制度和流程本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進(jìn)行，制度和流程還是在文件上目前的組織與制度中存在的最大問(wèn)題是制度執(zhí)行不到位、各部門(mén)協(xié)調(diào)不暢，缺乏橫向溝通以及制度不完善公司內(nèi)部存在一定責(zé)任推諉現(xiàn)象多頭指揮，指揮不暢資

52、料來(lái)源：承德熱力管理評(píng)估問(wèn)卷調(diào)查、內(nèi)部訪談指揮系統(tǒng)不暢，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有統(tǒng)一職責(zé)不清，橫向溝通困難，存在內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象制度貫徹緩慢，推進(jìn)困難管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)：該問(wèn)題應(yīng)該得到承德熱力領(lǐng)導(dǎo)層的充分重視。執(zhí)行力是集團(tuán)管理運(yùn)營(yíng)的基本功，是集團(tuán)整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)集團(tuán)管理執(zhí)行力弱的危害管理執(zhí)行力弱，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀。迄今為止，集團(tuán)在工作中仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無(wú)法在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)進(jìn)行復(fù)制，加大了公司未來(lái)發(fā)展中的管理風(fēng)險(xiǎn)。 管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，運(yùn)營(yíng)效率受到嚴(yán)重影響。

53、管理執(zhí)行力弱，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會(huì)關(guān)系部門(mén)的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對(duì)外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社會(huì)環(huán)境支持，運(yùn)作難度提高，管理成本上升。目前集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的指導(dǎo)思想是“保證控制權(quán)”，對(duì)下屬公司采用經(jīng)營(yíng)控制的管控模式，咨詢組比較認(rèn)同這種模式發(fā)展目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子公司關(guān)系通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，母子公司關(guān)系密切管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)

54、行直接管理。應(yīng)用方式母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷(xiāo)售管理，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期承德熱力目前的控制模式-經(jīng)營(yíng)控制但是當(dāng)前集團(tuán)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的總部建設(shè)規(guī)劃，總部功能定位不夠清晰，功能發(fā)揮不到位，甚至一些重要功能缺失12345專(zhuān)業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化承德熱力的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理資源整合與配置承德熱力水平 數(shù)據(jù)來(lái)源：集團(tuán)內(nèi)部資料、專(zhuān)家意見(jiàn)， 項(xiàng)目組調(diào)研、研究評(píng)價(jià)不利于增強(qiáng)總部的管理與服務(wù)功能，間接造成下屬公司的管理不合理介入目前承德

55、熱力由于歷史的原因，部分集團(tuán)副總擔(dān)任國(guó)有子公司董事長(zhǎng)一職，二者合二為一給風(fēng)險(xiǎn)形控制成埋下了隱患，職能部門(mén)某種程度上被虛化子公司董事長(zhǎng)職能部門(mén)集團(tuán)副總經(jīng)理總經(jīng)理子公司總經(jīng)理方式方法職責(zé)分工控制授權(quán)控制審核批準(zhǔn)控制預(yù)算控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制內(nèi)部報(bào)告控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制績(jī)效考評(píng)控制信息技術(shù)控制問(wèn)題一人多職多責(zé)職能部門(mén)無(wú)法給副總授權(quán)職能部門(mén)審核批準(zhǔn)權(quán)力受到限制內(nèi)部調(diào)整利用職權(quán)反控制容易形成內(nèi)部交易無(wú)需報(bào)告職能部門(mén)不易限制子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)法考評(píng)上級(jí)可以實(shí)現(xiàn)同一人職能部門(mén)職責(zé)不清也具體存在于分工中，如生產(chǎn)部和技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目建設(shè)分工界定不算清晰，并且項(xiàng)目組認(rèn)為不利于發(fā)揮二部門(mén)的協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)部和技術(shù)工程

56、部按事務(wù)分工生產(chǎn)部負(fù)責(zé)技改項(xiàng)目技術(shù)部負(fù)責(zé)新技術(shù)項(xiàng)目按職能分工兩部門(mén)協(xié)同效應(yīng)整體負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)和開(kāi)發(fā)兩部門(mén)合并相關(guān)職能缺乏科學(xué)有效的信息溝通渠道，縱向、橫向配合都有一定能夠障礙，工作信息不能很好地共享，降低了組織的效率A部門(mén)B部門(mén)承德熱力集團(tuán)總部高層領(lǐng)導(dǎo)分子公司一分子公司二分子公司三分子公司繞過(guò)中層直接向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)和請(qǐng)示訪談中反應(yīng)，經(jīng)常兩部門(mén)之間出現(xiàn)溝通障礙直接請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決表現(xiàn)其二，分子公司遇到事項(xiàng)請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橹袑硬块T(mén)不能解決或者不予解決，如物資分公司直接請(qǐng)示分管副總表現(xiàn)其三，缺乏橫向溝通機(jī)制，因?yàn)槿狈ピu(píng)，橫向溝通效率受到影響表面上看，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是沒(méi)有充分授權(quán)、內(nèi)部關(guān)系協(xié)

57、調(diào)不好和權(quán)責(zé)不明或者人手不足，實(shí)際上更深層次的原因則在于：缺乏流程導(dǎo)向意識(shí)，高管間、員工間思想不統(tǒng)一，沒(méi)有人力資源規(guī)劃以及具有包容性的，被廣泛接受的企業(yè)文化承德熱力已經(jīng)開(kāi)始向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的建設(shè)。五大中心建設(shè)已經(jīng)分不同步驟地開(kāi)展，但是其中還存在一些問(wèn)題熱用戶熱網(wǎng)所未解決客服中心反饋傳達(dá)反饋客服中心一定程度上成為了“傳聲筒”用戶的問(wèn)題分別反映給不同部門(mén)，但是問(wèn)題并未徹底解決，造成了用戶的“憤怒”現(xiàn)在的客服中心將來(lái)的客服中心職責(zé)接納客戶問(wèn)題反應(yīng)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)決策支持中心問(wèn)題解決中心信息收集中心問(wèn)題匯總統(tǒng)計(jì)中心對(duì)承德熱力組織績(jī)效改進(jìn)的建議主要問(wèn)題初步建議 部分部門(mén)職能弱化 存在權(quán)責(zé)不明，職責(zé)不清現(xiàn)象

58、 制度陳舊和集團(tuán)快速發(fā)展之間的矛盾 管理較為粗放，組織控制偏弱 進(jìn)行工作分析，明確崗位職能，明確職責(zé) 建立制度更新機(jī)制，定期更新制度以適應(yīng)發(fā)展 加強(qiáng)計(jì)劃管理，輔以績(jī)效考核（三級(jí)績(jī)效考核體系） 縱橫向協(xié)調(diào)不順暢，組織效率偏低 加強(qiáng)部門(mén)間的有效溝通 找出并優(yōu)化重點(diǎn)流程，以保障組織效率 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展 明確核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù) 圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織與業(yè)務(wù)組織效率組織控制組織制度職能發(fā)揮承德熱力組織結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題小結(jié)建議承德熱力首先對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)目前存在的問(wèn)題。信息流的傳遞是組織的核心，因此解決問(wèn)題要以此為基礎(chǔ)如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就

59、是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn)部門(mén)部門(mén)公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求通過(guò)對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門(mén)之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門(mén)所做的各項(xiàng)工作信 息 流首先對(duì)前述捷盟提到的問(wèn)題亦即承德熱力的短板予以優(yōu)先解決 木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長(zhǎng)最短木板的長(zhǎng)度 組織問(wèn)題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問(wèn)題，即影響組織效率并且降低控制力的問(wèn)題 效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問(wèn)題 效率比較低、控制力弱的

60、問(wèn)題問(wèn)題舉例 職責(zé)劃分不清 職能專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題問(wèn)題舉例 管理幅度較小 橫向溝通不暢職能專(zhuān)業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力職能劃分步驟具體上，捷盟建議承德熱力把相同的職能放在同一部門(mén)，提高職能專(zhuān)業(yè)化水平 權(quán)力沒(méi)有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒(méi)有制衡的現(xiàn)象 如生產(chǎn)部的項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)該受到監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)部的監(jiān)督審查，相關(guān)職責(zé)應(yīng)設(shè)立 不能等到問(wèn)題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給集團(tuán)帶來(lái)了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化 應(yīng)明確監(jiān)察部的外部審查職能 相互制約職