中國首都機場集團管理模式設(shè)計項目成果概要ppt課件

1、中國首都機場集團管理方式設(shè)計工程成果概要7/19/2022工程成果概要工程背景及前提工程成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核目的設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表表示1中國首都機場集團管理方式設(shè)計工程是畢馬威管理咨詢公司為首都機場集團進展的戰(zhàn)略規(guī)劃工程之后的延續(xù)和開展主要目的戰(zhàn)略評價內(nèi)部管理評價集團內(nèi)部訪談集團所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場資料搜集業(yè)務(wù)情況分析市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃提出各項業(yè)務(wù)優(yōu)化/開展的建議2002/01/202002/05/24集團戰(zhàn)略規(guī)劃各項業(yè)務(wù)建議 管理流程 設(shè)計 組織 設(shè)計 績效考核 目的設(shè)計管理方式設(shè)計工程2002/0

2、4/07主要義務(wù)明確中國首都機場集團遠景目的明確各項業(yè)務(wù)的定位明確業(yè)務(wù)開展目的明確集團公司在集團管理序列中的定位明確未來的組織架構(gòu)主要目的設(shè)計關(guān)鍵管理流程編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的闡明設(shè)計組織機構(gòu)撰寫管理崗位的崗位描畫設(shè)計職能部門、二級單位的運營績效目的主要義務(wù)實現(xiàn)對子公司的有效治理落實集團加強集中管理所需的管理職能和內(nèi)容完善集團戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的監(jiān)控手段2在管理方式設(shè)計工程中，畢馬威-首都機場工程組完成了集團管理方式中管理流程、組織架構(gòu)和績效考核目的三個主要組成部分的設(shè)計集團戰(zhàn)略組織架構(gòu)管理流程績效目的主要內(nèi)容針對問題戰(zhàn)略規(guī)劃、運營績效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進展步驟和執(zhí)行主體明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、

3、審核和決策的不同角色分工確立對流程質(zhì)量擔任的主體集團公司組織中的匯報關(guān)系集團公司各個管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責各個管理崗位的任職條件目的的內(nèi)涵、目的和計算方式目的的數(shù)據(jù)來源目的的考核頻度集團公司對子公司的艱苦運營決策權(quán)、收益分配權(quán)、運營者任命權(quán)沒有落實集團公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導(dǎo)致決策的科學性不強，效率不高集團公司匯報關(guān)系混亂、總裁管理負擔過重，而職能部門定位不清權(quán)限和職責界定不清，職能部門難以有效實施對子公司的管理職能部門人員管理技藝不夠?qū)ψ庸竟芾韮?nèi)容抓不住重點集團的戰(zhàn)略目的無法分解為各個子公司的運營目的，因此難以監(jiān)控目的實現(xiàn)的進度3雖然管理方式中的三個組

4、成部分相對獨立，但是彼此之間關(guān)系非常親密管理流程、組織架構(gòu)和運營績效目的都為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的效力管理流程是組織設(shè)計和運營績效目的設(shè)計的一個重要出發(fā)點針對關(guān)鍵管理流程，對照目前的組織架構(gòu)圖，假設(shè)架構(gòu)圖中的部門包含了流程需求的職能，就予以保管，否那么就要添加崗位來完成執(zhí)行流程需求的職能假設(shè)對管理流程的質(zhì)量不進展考核，就無法保證流程確實得以實施4集團管理方式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、運營績效管理、方案預(yù)算管理和信息管理這五個關(guān)鍵管理流程的設(shè)計集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施管理信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處置信息系統(tǒng)體系構(gòu)造設(shè)計戰(zhàn)略管理信息管理運營績效管理方案預(yù)算管理投資管理方案/預(yù)算前預(yù)備

5、方案/預(yù)算編制方案/預(yù)算反響、分析和控制方案/預(yù)算執(zhí)行集團年度資本投資方案制定集團資本投資工程管理集團資本投資股權(quán)監(jiān)控集團公司對子公司資本投資管理數(shù)據(jù)搜集/處置結(jié)果反響目的設(shè)定5戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計總結(jié)了本次咨詢工程的做法，為集團今后進展戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊經(jīng)過本次咨詢工程，首都機場集團曾經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略閱歷。本次設(shè)計包含了戰(zhàn)略制定和對于實施任務(wù)及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的管理。主要的改動和影響：關(guān)鍵步驟或子流程二級單位集團公司90%70%一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定二：戰(zhàn)略實施和子公司戰(zhàn)略管理設(shè)計指點原那么大部分集團戰(zhàn)略規(guī)劃會請外部咨詢機構(gòu)參與，因此流程設(shè)計中包括了“中介機構(gòu)選擇的流程將集團組織架構(gòu)設(shè)計納入

6、戰(zhàn)略規(guī)劃工程的范圍戰(zhàn)略規(guī)劃流程實行工程式管理，工程組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)分析、運營績效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與明確了完好的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學地設(shè)定戰(zhàn)略目的，保證戰(zhàn)略行動方案的可實施、可監(jiān)控突出了對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的指點和管理強化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和方案預(yù)算、績效管理、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系10%30%6方案和預(yù)算管理流程的設(shè)計對目前集團這方面的任務(wù)做了很大的補充和加強本次方案/預(yù)算流程的設(shè)計采用了全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和方案預(yù)測，年度預(yù)算采用零基預(yù)算編制方法，即一切從零作起，從實踐需

7、求與能夠出發(fā)，逐項審議各種費用開支能否必要合理，進展綜合平衡明確預(yù)算費用；另外還需編制月度滾動預(yù)算，即每月編制后三月的滾動預(yù)算。對方案/預(yù)算的執(zhí)行情況按月/季/年度進展跟蹤、分析，來考核各責任主體對目的達成的奉獻。關(guān)鍵步驟或子流程二級單位集團公司100%50% 90%一：方案/預(yù)算前預(yù)備編制方案/預(yù)算大綱二：方案/預(yù)算編制三：方案/預(yù)算執(zhí)行四：方案/預(yù)算反響、分析和控制10%設(shè)計指點原那么合理的預(yù)算取決于準確的市場預(yù)測、對上年實踐情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目的及其目的體系為根據(jù)方案/預(yù)算編制大綱是方案/預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指點性文件方案/預(yù)算的編制要遵照自上而下與自下而上

8、相結(jié)合的原那么，并采用規(guī)范的預(yù)算格式，使集團內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致.對于控股公司，集團的外派董事應(yīng)起到向子公司傳達上情，監(jiān)視控股公司預(yù)算編制和執(zhí)行，及時向集團總部匯報的穿針引線作用方案/預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合根據(jù)市場變化，遵照一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算按月/季/年度進展預(yù)算與實踐的差額分析，來考核各責任主體對目的達成的奉獻。不斷提高預(yù)算編制才干和預(yù)算的準確性。 主要的改動和影響：采用全面預(yù)算概念，擴展了如今的預(yù)算內(nèi)容采用零基預(yù)算編制方法和月度滾動預(yù)算新設(shè)立預(yù)算部和運營績效部專門擔任預(yù)算和方案及績效管理集團各職能部門自行編制本部門預(yù)算對方案/預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月設(shè)立考核目的，在年中

9、和年末，對各部門、單位的方案/預(yù)算執(zhí)行情況進展考核提高了對預(yù)算編制人員的要求預(yù)算編制時間會因預(yù)算內(nèi)容和難度的添加而延伸要求有規(guī)范的制度和集團指點的大力支持及決心，才干將這套方案/預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行加強了集團對二級單位的控制力度財務(wù)各部門人員對Oracle財務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強該系統(tǒng)的培訓50%10% 90%7運營績效管理流程確保了管理流程與集團戰(zhàn)略目的堅持一致本次運營績效管理流程的設(shè)計包含了目的設(shè)定、數(shù)據(jù)搜集/處置和結(jié)果反響，將集團公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完好的管理體系關(guān)鍵步驟或子流程二級單位集團公司90%50%一：目的設(shè)定二：數(shù)據(jù)搜集/處置三：結(jié)果反響100

10、%設(shè)計指點原那么主要的改動和影響：績效管理將部門職責/子公司運營目的和集團公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一同，從而督促和確保部門個別利益與公司整體 戰(zhàn)略堅持高度一致調(diào)整集團公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度流程的最高決策機構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行擔任人由運營績效部擔當，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行設(shè)定績效評價的目的是整個績效管理循環(huán)的起點和中心績效管理的目的是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目的而制定的，從而確保經(jīng)過績效管理推進的部門及員工的行為可以與公司整體的開展目的相一致同時，公司管理層需求定期對績效管理的目的和目的進展定期審視，針對公司開展戰(zhàn)略目的的修訂和企業(yè)開展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整績效考核體系的根

11、底環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復(fù)核、并經(jīng)過計算與績效目的對比，作為采取相應(yīng)管理措施的根據(jù)數(shù)據(jù)信息包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反響、考評意見的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的監(jiān)控與評價是根據(jù)績效管理的目的，對實踐的業(yè)績表現(xiàn)進展衡量和評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為月度跟蹤備案，季度運營分析、意見反響，半年/年度績效考核為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進展一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的鼓勵制度10%50%8投資管理流程以戰(zhàn)略指點投資為原那么，強調(diào)投資收益，規(guī)范工程流程本次投資管理流程的設(shè)計包含了集團年度資本投資方案制定、集團資本投資工程管理、集團

12、資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團公司對子公司資本投資管理等流程關(guān)鍵步驟或子流程二級單位集團公司100%100%90%一：集團年度資本投資方案制定二：集團資本投資工程管理三：集團資本投資股權(quán)監(jiān)控四：集團公司對子公司資本投資管理10%設(shè)計指點原那么確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、方案/預(yù)算、績效管理流程的銜接投資工程管理過程參照先進投資工程管理方法，全面權(quán)衡投資的報答程度，并強調(diào)對被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合投資管理流程應(yīng)盡能夠簡化，提高管理任務(wù)效率各級審批權(quán)限明確，防止無人審批或者反復(fù)審批的情況集團公司對子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團角度強調(diào)內(nèi)部程序主要的改動和影響：強調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃指點投資行

13、為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性提出了年度資本投資方案的概念，提早制定下一年度集團投資的預(yù)算額度將投資工程管理流程規(guī)范化，以便于工程操作過程中各部門的配合，提高任務(wù)質(zhì)量及效率強調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團公司所作投資的收益將子公司投資在集團的內(nèi)部程序規(guī)范化，到達集團對子公司的指點和監(jiān)視 90%10%9根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元對信息系統(tǒng)的需求不同，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)的情況，將其分為三類分別設(shè)計信息技術(shù)實施計劃表規(guī)劃體系運作開發(fā)信息資產(chǎn)處理職能部門實施實施實施實施實施要客部實施實施實施實施實施民航機場建設(shè)總公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤民航工程咨詢公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部管理管理跟蹤管理跟蹤

14、天津機場管理管理跟蹤跟蹤跟蹤首都國際機場股份有限公司跟蹤管理-首都機場房地產(chǎn)有限公司跟蹤跟蹤-綜合保障部跟蹤跟蹤-運行保障部跟蹤跟蹤-金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心跟蹤跟蹤-根據(jù)與集團信息的相關(guān)性和現(xiàn)有系統(tǒng)情況，將一切單位分為三類：集團完全介入信息系統(tǒng)的開發(fā)對信息系統(tǒng)開發(fā)起監(jiān)視管理作用只作簡單的跟蹤記錄任務(wù)流程設(shè)計表達的原那么包括：信息系統(tǒng)建立非技術(shù)化基于商業(yè)價值的工程審批保證技術(shù)環(huán)境簡單靈敏要求開發(fā)工程產(chǎn)生近期報答衡量系統(tǒng)操作程度信息部門懂業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)部門懂信息系統(tǒng)由于空港花園酒店、京瑞房產(chǎn)未來能夠會進展管理外包，公安分局對信息系統(tǒng)的要求有特殊性，在此不予思索10本次信息管理流程的設(shè)計包含了信息系統(tǒng)規(guī)劃

15、、信息系統(tǒng)開發(fā)和實施、采購和剩余資產(chǎn)處置、信息系統(tǒng)體系設(shè)計等流程關(guān)鍵步驟或子流程二級單位集團公司90%一：信息系統(tǒng)規(guī)劃二：信息系統(tǒng)體系設(shè)計三：信息系統(tǒng)開發(fā)和實施四：采購和剩余資產(chǎn)處置10%主要的改動和影響： 為集團公司未來新建的信息技術(shù)部門提供了總體框架 明確了不同業(yè)務(wù)單元在未來集團總體信息技術(shù)體系中的位置，以及集團公司應(yīng)施加影響的程度 提供了信息部門組織架構(gòu)和職能的設(shè)置根據(jù)90%10%90%10% 70%30%第一類二級單位集團公司30%70%第二類30%70%30%70%30%70%二級單位10%90%第三類集團公司10%90%信息管理在目前沒有相關(guān)組織構(gòu)造的情況下設(shè)計了全新的流程11為了

16、方便管理流程跨部門推進，畢馬威-首都機場工程組設(shè)計了公文流轉(zhuǎn)的詳細闡明設(shè)計成果表示12由于集團關(guān)鍵管理流程的充實和加強，為了在管理手段上予以配合，中國首都機場集團組織架構(gòu)相比目前有了較大改動總裁政策研討室投資委員會信息總監(jiān)人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)規(guī)劃開展總監(jiān)培訓薪酬管理人事用工管理財務(wù)分析資金管理會計核算預(yù)算內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃總體規(guī)劃運營績效投資總監(jiān)行政高級經(jīng)理投資工程股權(quán)監(jiān)控行政公關(guān)法律事務(wù)信息規(guī)劃體系管理系統(tǒng)效力運轉(zhuǎn)保證部要客部綜合保證部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部酒店事務(wù)委員會首都機場股份天津機場機場建立總公司/咨詢公司金飛民航經(jīng)濟開展中心首都機場房地產(chǎn)公司文教中心離退休保證中心幼教中心急救中心/醫(yī)院生活保

17、證中心公務(wù)機公司空港俱樂部物流公司空港花園酒店機場賓館京瑞大廈浦東民航置業(yè)其它全資子公司其它控股子公司其它參股公司副總裁擴建工程非常設(shè)機構(gòu)公安分局平安水電管理中心暖通管理中心天然氣管理中心崗位變化對照表參見附錄一崗位管理級別序列表表示參見附錄二13組織架構(gòu)的主要變化是職能部門功能的增多和詳細職能的調(diào)整職能部門總監(jiān)崗位：設(shè)置了五個總監(jiān)，直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報任務(wù)財務(wù)：財務(wù)總監(jiān)下屬的結(jié)算中心和資金管理合并、固有資產(chǎn)管理和會計核算合并、財務(wù)管理取消、新設(shè)預(yù)算和財務(wù)分析投資：新設(shè)投資總監(jiān)和投資工程部、股權(quán)監(jiān)控部；前者擔任集團投資工程的運作、后者擔任投資工程完成以后的后

18、期監(jiān)控以及投資收益的實現(xiàn)運營績效：在規(guī)劃開展總監(jiān)下新設(shè)運營績效部、具備方案匯總、運營績效考核和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計職能規(guī)劃開展：原規(guī)劃開展部的法律事務(wù)、計量/能源、工程預(yù)算、投資職能分別歸入行政高級經(jīng)理下屬法律辦公室、運轉(zhuǎn)保證部、財務(wù)總監(jiān)下屬預(yù)算部和投資工程信息：新設(shè)信息總監(jiān)和信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)效力部，兼具為集團公司提供信息效力和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/運用規(guī)范職能主要的改動和影響：14和新增的兩個業(yè)務(wù)部門及原有業(yè)務(wù)部門定位的調(diào)整主要的改動和影響：業(yè)務(wù)管理部門綜合保證部：終了對集團全資、控股、參股的子公司的代管關(guān)系，僅管理五個中心運轉(zhuǎn)保證部：作為虛擬利潤中心管理、添加了計量、能

19、源管理的職能要客部：直接向集團總裁匯報，是集團建立良好外部關(guān)系的重要渠道創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部：代理集團對創(chuàng)業(yè)企業(yè)行使管理和扶持職能酒店事務(wù)委員會：代理集團對酒店企業(yè)進展運營機制轉(zhuǎn)變和尋求管理外包；在此過程中對酒店企業(yè)的投資、績效、集團在這些酒店企業(yè)派駐的董事和管理人員進展管理15設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描畫-舉例：投資總監(jiān)上下級關(guān)系上級崗位：總裁平級崗位：副總裁、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、規(guī)劃開展總監(jiān)、信息總監(jiān)下級崗位：工程部、股權(quán)監(jiān)控部經(jīng)理任職要求崗位稱號所屬部門主要管理權(quán)限組織關(guān)系投資總監(jiān) 集團公司 對集團總裁辦公會中討論的事務(wù)具有集體決策權(quán) 對投資工程部、股權(quán)監(jiān)控部的人員

20、招聘、解雇有主要建議權(quán)；對部門內(nèi)人員的考核、獎懲和提升有決策權(quán) 對集團公司投資管理制度的制定、修正有審核權(quán)對投資工程組、股權(quán)監(jiān)控部的任務(wù)方案和預(yù)算有審核權(quán)對崗位職責范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求集團公司相關(guān)部門人員和集團公司在二級單位的外派管理人員予以配合 對崗位職責范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)向總裁或者總裁辦公會進展定期和不定期的匯報 對投資工程部制定的年度非固定資產(chǎn)類投資方案有審核權(quán)對投資工程組的一定金額范圍內(nèi)的投資工程投資論證結(jié)果有審核權(quán) 對全資子公司和控股子公司的投資預(yù)算有審核權(quán)對全資子公司和控股子公司預(yù)算內(nèi)資本投資工程有審批權(quán)對全資和控股子公司投資預(yù)算之外的資本投資工程有審核權(quán)對集團控股、參股公司的收

21、益分配方案有審核權(quán)對股權(quán)監(jiān)控部提出的集團公司改動在控股、參股公司中的股權(quán)比例的建議有審核權(quán)教育背景：本科及以上，經(jīng)濟類或管理類相關(guān)專業(yè) 資歷經(jīng)驗：具有5年以上投資管理工作經(jīng)歷能力/技能：管理類中級職稱及以上具有豐富經(jīng)濟管理、企業(yè)管理等專業(yè)知識 有良好的計劃制定能力和實施組織能力有出色的談判技巧有良好的人際溝通技巧、英語會話能力較深入了解公司法、民航法、企業(yè)法、證券法、政府主管部門等有關(guān)政策法規(guī)等投資委員會工程部股權(quán)監(jiān)控部總裁投資總監(jiān)設(shè)計成果表示16設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描畫-舉例：投資總監(jiān)續(xù)主要績效領(lǐng)域崗位職責組織、制定、審核公司投資管理方面的規(guī)章制度和任務(wù)流程，并監(jiān)

22、視、檢查任務(wù)的進展組織投資部制定年度投資方案，并進展審核、修正執(zhí)行集團年度投資方案，在適當時間組織投資管理流程開場對投資部作出的報告及建議進展審查，提出修正意見擔任向總裁辦公會/投資委員會匯報投資工程建議決議在部門任務(wù)進展過程中能否需求/需求什么其他部門支持，并與其他部門擔任人進展協(xié)調(diào)決議在工程分析及實施過程中能否需求聘請第三方公司參與決議投資工程組的設(shè)立和吊銷，指定投資工程組成員并檢查、監(jiān)視投資工程組任務(wù)的進展代表集團意志參與與投資工程涉及的公司談判，并達成初步意向?qū)Χ墕挝淮硖峤坏馁Y本投資工程可行性分析按集團內(nèi)部程序進展審批、提出修正意見提出投資部人員建議，與人力資源部共同決議人員的聘用

23、保證集團的投資工程獲得投資收益分配崗位使命組織對集團公司與投資有關(guān)的任務(wù)進展分析，確保部門為投資決策的正確制定提供充分的支持設(shè)計成果表示財務(wù)表現(xiàn)：實踐發(fā)生費用與預(yù)算差別率本期實現(xiàn)投資收益率MVA集團投資企業(yè)的市場價值添加內(nèi)部運營：本期完成投資工程數(shù)股權(quán)變動方案目的實現(xiàn)情況流程質(zhì)量創(chuàng)新/學習：員工稱心度員工技藝17設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描畫-舉例：人事部經(jīng)理設(shè)計成果表示上下級關(guān)系上級崗位：人力資源總監(jiān)平級崗位：培訓部經(jīng)理、薪酬管理部經(jīng)理、用工管理部經(jīng)理下級崗位：人事管理員，考核管理員、綜合管理員任職要求崗位稱號所屬部門主要管理權(quán)限組織關(guān)系人事部經(jīng)理 人事部 對人力資源的

24、整體規(guī)劃和開展方案制定有建議權(quán)對集團公司組織機構(gòu)調(diào)整有建議權(quán)對集團公司高層管理人員和組織部門設(shè)置有建議權(quán)對集團公司考核制度有決策權(quán)對集團公司員工的招聘、接納、調(diào)配有建議權(quán)對集團公司高級經(jīng)理人員的招聘、接納、調(diào)配有建議權(quán)對全資公司主要運營者分配方案、考核方案及組織構(gòu)造的變動方案有審核權(quán)對日常人事管理范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求相關(guān)部門人員予以配合具備人事管理、組織架構(gòu)設(shè)計、人才素質(zhì)測評、人員調(diào)動協(xié)調(diào)等才干了解勞動法、民航法等有關(guān)政策法規(guī)等具備良好的協(xié)調(diào)、人際溝通技巧，辦公自動化設(shè)備操作才干才干/技藝：具有5年以上人事管理和相關(guān)任務(wù)閱歷資歷閱歷：本科及以上，人力資源管理及相關(guān)專業(yè) 教育背景：培訓部人力資

25、源總監(jiān)薪酬管理部人事部用工管理部18設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描畫-舉例：人事部經(jīng)理續(xù)設(shè)計成果表示主要績效領(lǐng)域崗位職責擔任制定集團公司組織機構(gòu)設(shè)置和編制定員方案擔任為集團公司高層管理人員和組織部門設(shè)置提供建議擔任制定集團公司考核制度，并提供考核根據(jù)擔任集團公司員工的招聘、接納、調(diào)配，對高級經(jīng)理人員人選安排提供建議審核、接納全資公司主要運營者分配方案、考核方案及組織構(gòu)造的變動方案擔任執(zhí)行董事的分配、考核指點集團公司二級單位相關(guān)業(yè)務(wù)任務(wù)崗位使命配合集團公司戰(zhàn)略及各管理流程進展人事管理任務(wù)財務(wù)表現(xiàn)：實踐發(fā)生費用與預(yù)算差別率內(nèi)部運營：流程質(zhì)量內(nèi)部客戶稱心度外部客戶：人事管理任務(wù)對

26、集團品牌的影響創(chuàng)新/學習：員工稱心度19運營績效目的的設(shè)計是基于“平衡記分卡的戰(zhàn)略管理思想，將戰(zhàn)略分解到財務(wù)表現(xiàn)、外部客戶、內(nèi)部運營、創(chuàng)新/學習四個領(lǐng)域和集團組織架構(gòu)中的多個層次財務(wù)表現(xiàn)外部客戶內(nèi)部運營創(chuàng)新/學習一切的平衡績效分數(shù)卡都從財務(wù)目的開場外部客戶目的的完成將可以支持財務(wù)目的的完成內(nèi)部流程目的的實現(xiàn)將會保證外部客戶目的的實現(xiàn)，進一步保證完成財務(wù)目的學習和個人開展目的，為員工培育必要的知識和技藝來支持總體目的 經(jīng)濟價值添加預(yù)算費用執(zhí)行差別率收入組成比例戰(zhàn)略聯(lián)盟外部客戶數(shù)平安事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶稱心度平安事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶稱心度員工稱心度員工技藝人均培訓時間獲得專業(yè)資歷人數(shù)集團目的子公司

27、目的財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運營 創(chuàng)新/學習外部客戶本錢中心利潤中心財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運營 創(chuàng)新/學習外部客戶20績效目的體系可以作為目前集團運營績效管理的手段和根據(jù)主要的改動和影響:績效目的的設(shè)置從戰(zhàn)略目的和管理流程出發(fā)績效目的中除了財務(wù)目的以外添加了內(nèi)部流程質(zhì)量、外部市場拓展和人員技藝目的財務(wù)目的采用“經(jīng)濟價值添加EVA)作為全資、控股子公司的一致目的，有利于集團目的的分解，也涵蓋了利潤、資產(chǎn)利用效率、資金本錢等多方面的內(nèi)容，具有高度的概括性將職能部門人員的績效考核和所擔任的管理流程質(zhì)量聯(lián)絡(luò)起來，需求上級或者“內(nèi)部客戶的評價設(shè)計指點原那么:目的設(shè)置應(yīng)盡能夠客觀目的應(yīng)該和戰(zhàn)略和優(yōu)先業(yè)務(wù)有直接的關(guān)聯(lián) 目的不應(yīng)超

28、越10-15個，平衡分數(shù)卡的每一部分由2-4個目的構(gòu)成每期的目的應(yīng)該根據(jù)一定規(guī)那么進展變換，以表達公司和市場的變化目的應(yīng)該定義清楚，以確?？梢粤私饽康乃饬康膶ο竽康膽?yīng)該滿足以下規(guī)范：可以低本錢地獲取可以在流程中獲取可行性可以針對歷史數(shù)據(jù)和競爭者數(shù)據(jù)做比較防止人為支配區(qū)別于其他目的易于界清職責21績效目的的設(shè)計還需求思索目的的計算、數(shù)據(jù)來源、考核頻度等要素闡明目的組成變量和計算方法數(shù)據(jù)從什么部門而來按月、季、年來區(qū)分考核頻度制定獎懲措施促進績效目的的提高設(shè)計成果表示22由于集團公司的幾個管理流程之間環(huán)環(huán)相扣，必需兼顧各個流程的建立和完善，以確保各流程的正常運轉(zhuǎn)必需對集團公司和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的組

29、織架構(gòu)進展重組，明確及貫徹流程中所出現(xiàn)的部門和單位的職責以及權(quán)限，確保程序可以按照預(yù)定的環(huán)節(jié)進展必需理順集團公司對其下屬子公司及控股公司的治理關(guān)系，即所謂的集團公司管理的法定程序，這是集團公司內(nèi)部程序得以貫徹的保證必需根據(jù)管理流程建立集團公司相應(yīng)的制度體系，從制度上保證流程的貫徹必需加強對集團公司各部門和單位相關(guān)人員對各個管理流程的培訓，經(jīng)過了解各流程的內(nèi)容和詳細措施，接受認同這些流程必需保證流程實施中的按時性，特別是周期性較強的方案/預(yù)算流程以及績效管理流程各崗位人員必需具備其所參與流程所要求的資歷與技藝，否那么將影響流程實施的質(zhì)量及效率必需加強集團公司各部門和單位的溝通以及協(xié)作，確保流程實

30、施的效率和有效性由于未來流程實施中將廣泛涉及管理信息系統(tǒng)的運用，相關(guān)人員對信息系統(tǒng)操作的熟練程度將很大程度上影響流程的有效實施管理流程中所制定的綱領(lǐng)性文件的質(zhì)量將直接影響該流程中各部門和單位后續(xù)文件制定的質(zhì)量，如方案/預(yù)算流程中方案/預(yù)算編制大綱的設(shè)計以及集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等建立完善的信息搜集、匯報渠道在管理流程得到充實及完善后，其在集團公司內(nèi)部的實施過程中還要留意一些關(guān)鍵問題的處理23同時，畢馬威-首都機場工程組以為集團新的管理方式能否勝利實施取決于多個關(guān)鍵要素人員技藝實施決心多工程管理管理改革關(guān)鍵勝利要素組織人員任命、人力資源政策調(diào)整、管理制度修訂等多個工程的協(xié)調(diào)推進集團制定明確的實施

31、進程安排，檢查各個工程的進度和階段性目的能否達成集團在各個工程中明確預(yù)期目的，定期溝通建立一套問題/例外處置機制，對于實施過程中出現(xiàn)的問題進展迅速處置，假設(shè)有必要的話，調(diào)整原來方案設(shè)計的內(nèi)容集團高層指點在確認各個方案的內(nèi)容之后對實施任務(wù)公開表示高度注重和支持對于實施過程中出現(xiàn)的阻力和問題可以得到集團高層指點出面協(xié)調(diào)和處置集團指點嚴厲監(jiān)視工程的進度和階段性目的的實施進度，對妨礙實施的要素和個人予以處置投資、運營績效管理、預(yù)算等職能所要求的人員技藝與目前集團現(xiàn)有的管理人員技藝存在一定的差距在改革期間應(yīng)將改革義務(wù)完成的好壞作為個人績效考核的一個部分24以上關(guān)鍵要素中尤其以強有力的“多工程管理機制最為

32、不可或缺多個管理改革工程的協(xié)調(diào)管理多工程系列管理工程管理工程系列執(zhí)行預(yù)期效果定義 工程系列管理方案人員任命方案人力、資金、時間等資源方案風險管理方案問題/例外處置機制溝通方案質(zhì)量管理方案工程成果驗收方案保證工程系列可以實現(xiàn)預(yù)期價值方案 操作 功能需求方案確認工程方案、預(yù)算、人選制定詳細操作方案報告工程進展實踐完成工程控制任務(wù)進程安排人力、資金和時間表示25畢馬威-首都機場工程組建議利用組建中國首都機場集團之機，成立全職擔任多個工程管理的籌建組，一致協(xié)調(diào)設(shè)置新的組織機構(gòu)，修訂相關(guān)控股、全資子公司章程，全面實施運營績效管理等管理流程，以保證集團戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)集團指點確認流程、組織、績效管理目的設(shè)計

33、的結(jié)果完成組織機構(gòu)調(diào)整、集團公司管理人員任命，派駐董事、外派管理人員任命搜集反響實施過程中出現(xiàn)的問題，調(diào)整管理流程、崗位描畫和績效目的按照新的流程實施方案、預(yù)算、績效考核、投資管理任務(wù)完成整個薪酬、鼓勵、考核制度的制定和表單的設(shè)計完成對集團公司其它崗位的描畫建立集團公司各部門的管理制度；招聘和調(diào)動各部門辦公人員修訂全資、控股子公司章程組建方案獲得民航總局和其它國家機關(guān)同意，完成新集團公司的注冊 中國首都機場集團組建籌備組：由總裁親身指點日常任務(wù)由骨干管理人員全職擔任向集團總裁匯報實施的進度和出現(xiàn)的問題向集團總裁建議問題的處理方案擔任新的流程、崗位職責等培訓擔任實施過程中的溝通方案和協(xié)調(diào)擔任就實

34、施效果考核相關(guān)崗位人員總結(jié)實施成果，搜集執(zhí)行過程的反響參照關(guān)鍵管理流程的設(shè)計，完成對集團公司其它管理流程的設(shè)計及相關(guān)表單制造26實施過程中尤其需求控制多個工程進度的同時推進籌建組多工程系列管理確認戰(zhàn)略、管理方式崗位描畫工程完成新集團公司的注冊組織機構(gòu)調(diào)整工程流程設(shè)計工程薪酬、鼓勵、考核工程子公司章程工程建章建制工程管理流程試運轉(zhuǎn)工程調(diào)整設(shè)計方案驗收改革成果方案預(yù)算、績效考核、投資管理、信息管理等流程可以在根本完成管理人員任命后立刻試行：下半年作為試行期在新集團正式成立之前應(yīng)嚴密謀劃注冊后的一系列改革第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月第六個月第七個月27工程成果概要工程背景及前提工程成果之

35、組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核目的設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表表示28崗位變化統(tǒng)計表崗位原有崗位人數(shù)建議崗位人數(shù)崗位人數(shù)增減財務(wù)1815-3投資16+5規(guī)劃發(fā)展168-8政策研究03+3人力資源79+2行政199-10信息技術(shù)02*(現(xiàn)階段建議人數(shù)）+2合計6152-929崗位變化對照表：財務(wù)功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式加強集團預(yù)算的編制、分析、控制、調(diào)整和考核增強財務(wù)分析，包括資本結(jié)構(gòu)分析、償債能力分析、經(jīng)營效率分析、獲利能力分析、現(xiàn)金流量分析、投資分析、風險分析等以支持決策理清原財務(wù)部門內(nèi)各部門工作內(nèi)容和范疇

36、財務(wù)總監(jiān)1經(jīng)理1財務(wù)管理3會計核算4國資管理2資金管理2結(jié)算中心4審計室1財務(wù)總監(jiān)1預(yù)算3財務(wù)分析1會計核算5資金管理3內(nèi)部審計2刪減拆分整合整合人數(shù)合計：18人人數(shù)合計：15人人數(shù)增減：-3人30崗位變化對照表：投資新設(shè)功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)投資總監(jiān)職位，對集團公司資本投資統(tǒng)一管理將投資分為投資項目以及股權(quán)監(jiān)控兩部分，以滿足流程需要的職能定位投資管理的人員數(shù)目比當前人數(shù)有所增加，以滿足重要性提高以及分工細化，確保資產(chǎn)收益分配權(quán)的實現(xiàn) 投資總監(jiān) 1人新增規(guī)劃發(fā)展部 投資 1人投資項目 2人新增新增股權(quán)監(jiān)控 3人人數(shù)合計：1人人數(shù)合計：6人人數(shù)增減：+5人31崗位變化對照表：規(guī)

37、劃開展功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)，對戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃和經(jīng)營績效統(tǒng)一管理現(xiàn)有土地建設(shè)規(guī)劃改為總體規(guī)劃，以在相應(yīng)政策及總體規(guī)劃領(lǐng)域起到更大的建議及指導(dǎo)作用現(xiàn)有運行監(jiān)控中，計量、能源管理歸入運行保障部，工程預(yù)算審核歸入預(yù)算部，設(shè)備管理歸入行政運行監(jiān)控與信息統(tǒng)計整合為經(jīng)營績效部門，負責集團公司的績效管理及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集規(guī)劃發(fā)展部 經(jīng)理 1人 副經(jīng)理 1人 經(jīng)理助理 1人規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 1人新增刪減刪減刪減 政策研究與戰(zhàn)略規(guī)劃 3人戰(zhàn)略規(guī)劃 2人 土地建設(shè)規(guī)劃 3人總體規(guī)劃 2人 運行監(jiān)控 5人 信息統(tǒng)計 2人經(jīng)營績效 3人整合 人數(shù)合計：16人人數(shù)合計：8人人數(shù)增減：-8人32

38、崗位變化對照表：政策研討新設(shè)功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式新增政策研究室，為集團提供政策建議或擬定提交上級領(lǐng)導(dǎo)部門審批的報告或文件 主任 1人新增 成員 2人新增人數(shù)合計 0人人數(shù)合計 3人人數(shù)增減：+3人33崗位變化對照表：人力資源功能改動建議崗位崗位改動方式對原有崗位進展了微調(diào)，賦予每個崗位不同的含義，明確了各自的職責充實了原有人事管理崗位的職責內(nèi)容，強調(diào)了對高級經(jīng)理人的管理任務(wù)經(jīng)理 1人副經(jīng)理 1人薪酬管理 2人人事管理 1人培訓 1人編制調(diào)配 1人人數(shù)合計：7人總監(jiān) 1人薪酬管理 2人人事 2人培訓 2人用工管理 2人人數(shù)合計：9人新增刪減刪減人數(shù)增減：+2人原有崗位34崗位變化

39、對照表：行政功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式行政部門合并了原有辦公室和國際事務(wù)部的職能檔案管理職能現(xiàn)劃歸綜合保障部空港辦工作的職能可以合并到其他崗位中去辦公室 主任 1人 副主任 1人 行政 3人 文秘 5人 行政 行政高級經(jīng)理 1人 行政 3人新增刪減刪減整合 檔案 3人刪減 法律事務(wù) 2人新增 空港辦 1人刪減 接待 1人國際事務(wù) 4人 公關(guān) 3人整合人數(shù)合計：19人人數(shù)合計：9人人數(shù)增減：-10人35崗位變化對照表：信息技術(shù)新設(shè)功能改動建議崗位崗位改動方式新設(shè)信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)效力部，兼具為集團公司提供信息效力和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/運用規(guī)范職能根據(jù)各個二級

40、單位信息功能與集團的嚴密程度，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)情況，集團分別對其信息系統(tǒng)規(guī)劃、體系設(shè)計、工程運作、系統(tǒng)開發(fā)和信息資產(chǎn)處置予以不同的餓管理力度新設(shè)總監(jiān)直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報任務(wù)系統(tǒng)效力部門包括了信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施，以及信息產(chǎn)品的采購和殘值處置人數(shù)合計：0人總監(jiān) 1人信息規(guī)劃 2人體系管理 2人系統(tǒng)效力 6人*信息技術(shù)隊伍可以按照集團信息規(guī)劃開展進度逐漸構(gòu)成擴展人數(shù)合計：2人現(xiàn)階段/11人開展擴展新增 新增新增新增人數(shù)增減：+2人/+11人原有崗位36工程成果概要工程背景及前提工程成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核目的設(shè)

41、計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表表示37崗位管理級別序列確實定是經(jīng)過衡量技藝、所需努力和所需承當責任三個方面得出的將一切的崗位分成7個級別：集團總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管、助理、辦事員先確定總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理等高層管理人員的所在位置然后對照三個要素的詳細內(nèi)容，給其他各個崗位從這三個方面進展打分根據(jù)得分高低可以確定每個崗位相對于高層管理人員總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理的所在位置對某些管理級別如總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理設(shè)置區(qū)間的目的是：a.建立提升通道，為高級管理人員保送后備力量；b.思索各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同本崗位管理級別序列圖是集團公司內(nèi)部崗

42、位管理序列，二級單位可自行設(shè)定本單位的管理序列所需技能衡量較好完成崗位職責所需的教育、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)、管理和人際交往能力所需付出的努力衡量技能應(yīng)用在崗位的各構(gòu)成要素方面的情況，如工作的復(fù)雜程度、注意力集中程度、體力勞動程度和工作條件所需承擔的責任衡量工作和公司發(fā)展/運營及結(jié)果的決策活動的影響，以及對公司資金資產(chǎn)、記錄報告和機密信息的責任衡量要素的定義實施步驟38崗位管理級別序列表：集團公司集團總裁總監(jiān)1、2、3高級經(jīng)理1、2、3經(jīng)理1、2、3主管助理辦事員人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)規(guī)劃開展總監(jiān)投資總監(jiān)信息技術(shù)總監(jiān)運轉(zhuǎn)保證部要客部行政高級經(jīng)理綜合保證部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部酒店事務(wù)委員會股份公司天津機場金飛中心機場建立總公司民航咨詢工程公司政策研討室公安分局集團總裁副總裁其他全資注1：此為集團公司內(nèi)部崗