生產(chǎn)中解決問(wèn)題培訓(xùn)(管理和分析)課件

1、解決問(wèn)題與決策分析一組圖打開(kāi)你已經(jīng)生銹的思維“7-2-1”學(xué)習(xí)原則：70%的學(xué)習(xí)來(lái)自于工作歷練，20%的學(xué)習(xí)來(lái)自于人際互動(dòng)，只有10%的學(xué)習(xí)來(lái)自正式的課堂培訓(xùn) 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心(CCL)觀點(diǎn)分享目 錄第一部分：?jiǎn)栴}的概念、分類、現(xiàn)象第二部分：導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的幾個(gè)主要根源第三部分： 解決問(wèn)題的知識(shí)與工具第四部分： 解決問(wèn)題的經(jīng)典步驟第五部分： 解決問(wèn)題與決策分析的邏輯思維第六部分：相關(guān)軟件與資料介紹第一部分問(wèn)題的概念、分類、現(xiàn)象常見(jiàn)的現(xiàn)象案例一 有人經(jīng)過(guò)餐廳摔倒，主管趕到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)地上有水。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何處理？案例二 下級(jí)向你反映，近期工作很忙，希望增加人員。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何處理？為什么？每天可能面對(duì)的面對(duì)錯(cuò)綜

2、復(fù)雜的各類狀況，不知如何理出頭緒，采取對(duì)策平時(shí)運(yùn)作良好的制度，機(jī)器等突然發(fā)生異常狀況造成重大影響，如何迅速、正確找出原因如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個(gè)，而不致產(chǎn)生負(fù)面影響面對(duì)未來(lái)，有哪些潛在的危機(jī)，必須事先考慮預(yù)防，以免措手不及已經(jīng)發(fā)生的非技術(shù)性技術(shù)性(產(chǎn)品相關(guān))管理方面 訓(xùn)練出席率太低 操作人員不遵守SOP做 早會(huì)遲到 為何會(huì)缺料 個(gè)人方面 某某人工作效率低 某操作員常請(qǐng)病假環(huán)境方面 常常突然停水停電 自來(lái)水含CL量太高其它方面 物價(jià)上漲品保方面 為何IQC通過(guò)材料會(huì)有很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生 為何生產(chǎn)線文件版本不對(duì)工程方面 為何同種不良反復(fù)發(fā)生生產(chǎn)方面 為何客戶發(fā)現(xiàn)混料 為何會(huì)少片

3、檢測(cè)方面 為何100%線性測(cè)試不良 為何測(cè)試ok之產(chǎn)品還會(huì)有不良Problem(問(wèn)題)(困難)可能發(fā)生的消防設(shè)施配備不及時(shí)，可能引起的火災(zāi)隱患食品衛(wèi)生不能保障，可能引起傳染病生產(chǎn)設(shè)備沒(méi)有保養(yǎng)，可能導(dǎo)致停機(jī)，引發(fā)事故銀行加息了，如工資不加，不能及時(shí)還貨款，可能導(dǎo)致房屋被銀行強(qiáng)行拍賣品保部門不依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)，可能導(dǎo)致品質(zhì)管制失控，最終可能會(huì)導(dǎo)致顧客抱怨，造成損失對(duì)問(wèn)題的定義:期望與結(jié)果之間的差異矛盾對(duì)解決問(wèn)題的定義:減少或消除期望和結(jié)果之間的差距減少或解決矛盾什么是問(wèn)題？*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問(wèn)題目標(biāo)現(xiàn)狀

4、問(wèn)題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問(wèn)題的分類我們有哪些問(wèn)題?群落間的問(wèn)題(部門小組團(tuán)體之間)個(gè)人的問(wèn)題工作的問(wèn)題(8小時(shí)以內(nèi))生活的問(wèn)題(8小時(shí)以外)技能的問(wèn)題理念的問(wèn)題如:工作相關(guān)的問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題時(shí)間管理過(guò)量的工作(文字信息處理和體力活動(dòng))溝通和同事相處利益沖突已經(jīng)形成的問(wèn)題：發(fā)生型 追究“為何變成如此？”問(wèn)題所在通常很明確；是“看得見(jiàn)的問(wèn)題” ；又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種。問(wèn)題的分類（一）謀求進(jìn)步的問(wèn)題：探索型、改進(jìn)型問(wèn)“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處；憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距；包括“改善”問(wèn)題及“強(qiáng)化”問(wèn)題預(yù)先設(shè)想的問(wèn)題：設(shè)定型問(wèn)“如果則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可

5、能面對(duì)的未來(lái)危險(xiǎn)；以未來(lái)的某種環(huán)境變化為條件，來(lái)進(jìn)行設(shè)想考慮的問(wèn)題；為純目標(biāo)意向型問(wèn)題；可分為“開(kāi)發(fā)”問(wèn)題及“回避”問(wèn)題 開(kāi)發(fā)問(wèn)題回避問(wèn)題強(qiáng)化問(wèn)題改善問(wèn)題未達(dá)問(wèn)題逸脫問(wèn)題發(fā)生型問(wèn)題探索型問(wèn)題設(shè)定型問(wèn)題創(chuàng)造問(wèn)題（經(jīng)營(yíng)者）探求問(wèn)題（管理者）看得見(jiàn)的問(wèn)題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)驅(qū)嵖?jī)曲線實(shí)績(jī)曲線預(yù)定曲線逸脫問(wèn)題未達(dá)問(wèn)題問(wèn)題的分類（二）一般性的問(wèn)題 (General Problem) 某個(gè)業(yè)務(wù)代表業(yè)績(jī)突然下降 生產(chǎn)線輸送機(jī)不運(yùn)轉(zhuǎn)了重復(fù)性的問(wèn)題 (Recurring Problem) 每三星期，產(chǎn)品不良率上升，持續(xù)一星期又恢復(fù)正常 計(jì)算機(jī)設(shè)備時(shí)好時(shí)壞啟始的問(wèn)題 (Start Up Problem) 新買

6、的設(shè)備，無(wú)法達(dá)到規(guī)格之功能General ProblemPerformanceTimeShould (預(yù)期)TActual (實(shí)際)=ProblemWhat happened at T?Recurring ProblemPerformanceTShould (預(yù)期)Actual (實(shí)際)Problem = f (t)-第類:問(wèn)題絕大部分來(lái)自內(nèi)部, 且具有高度控制特性-第類:問(wèn)題來(lái)自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須與另外組織配合-第類:問(wèn)題來(lái)自外部, 幾乎無(wú)內(nèi)部因素存在問(wèn)題的分類（三）為什么要培訓(xùn)解決問(wèn)題的能力?個(gè)人生活和工作技能的必要部分駕馭生活與工作的能力的體現(xiàn)個(gè)人在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)能力

7、的總和個(gè)人(競(jìng)爭(zhēng)和勝任)能力包括哪些內(nèi)容?團(tuán)隊(duì)合作人際關(guān)系評(píng)估力主動(dòng)性/責(zé)任心時(shí)效能力技術(shù)技能溝通力激勵(lì)授權(quán)解決問(wèn)題的能力示范能力親和力我們?nèi)绾蝸?lái)看這些問(wèn)題?分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力是其它能力的根本分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力也是其它能力的綜合處理危機(jī)及試驗(yàn)的本領(lǐng)鴕鳥賭徒試驗(yàn)者辦事員高低低高真實(shí)危險(xiǎn)情感上/主觀危險(xiǎn)處理危機(jī)及試驗(yàn)的本領(lǐng)賭徒們：冒的是真實(shí)的危險(xiǎn)辦事員：每天按部就班做常規(guī)事務(wù)，得出的是常規(guī)的、已知的結(jié)果鴕鳥：做事通常要把頭埋在土里。這是很危險(xiǎn)的。他們感到安全，但危險(xiǎn)可能就在眼前實(shí)驗(yàn)者有能力創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、犯錯(cuò)、失敗，并繼續(xù)努力。企 業(yè) 中 缺 乏 問(wèn) 題 意 識(shí) 的 現(xiàn) 象 同樣問(wèn)題重復(fù)發(fā)

8、生 不良率持續(xù)偏高 6S工作表面化、不徹底 缺乏作業(yè)指導(dǎo)書或標(biāo)準(zhǔn)書久未修訂 潛在浪費(fèi)多 人員被動(dòng)，等待命令或工作 提案件數(shù)少 發(fā)現(xiàn)異常不反應(yīng)、不處理 推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多認(rèn)為問(wèn)題就是麻煩“NOT ME”心態(tài)推諉和扯皮先找責(zé)任人、想方設(shè)法將責(zé)任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起來(lái)，要么踢皮球常見(jiàn)的對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度 救火式被動(dòng)的、事后的！ 糾正和糾正行動(dòng)的混淆問(wèn)題的重復(fù)出現(xiàn)！ 常見(jiàn)的對(duì)待問(wèn)題的解決方式問(wèn) 題改 善 的 十 大 抵 抗 那種東西沒(méi)有用 確實(shí)是這樣，但我們這里則不同 雖然是個(gè)好方案，但是 成本不可能再降低了 我們也一直這樣地努力

9、著 問(wèn) 題 改 善 的 十 大 抵 抗 不喜歡接受別人的建議而做 要降低成本，品質(zhì)一定會(huì)隨著降低 目前不是很理想嗎，為何要改 這種方法行不通，我們?cè)缭趲啄昵熬鸵褔L 試過(guò)了 我們對(duì)這件事情最清楚了提倡積極的思維問(wèn)題=珍珠=機(jī)會(huì)主動(dòng)尋找問(wèn)題=尋求改進(jìn)相信任何問(wèn)題都事出有因相信任何問(wèn)題都有解決的辦法相信任何問(wèn)題都有預(yù)防的對(duì)策相信任何事情都有改善的空間（可以做得更好） 何 為 改 善（1） 改善基本思想 拋棄固定觀念； 不說(shuō)不行的理由，尋找可行的方法； 能做的先做，不要等到萬(wàn)事俱備； 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，立即糾正； 改善，不花錢也可以做到； 多問(wèn)幾個(gè)為什么，尋找真正原因； 發(fā)揮眾人智慧，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)； 實(shí)際去做，而

10、非夸夸其談； 沒(méi)有“想法”就是沒(méi)有“能力”； 改善永無(wú)止境。 （2） 現(xiàn)場(chǎng)改善的內(nèi)容改善策略的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，即“看法想法方法“。首先對(duì)現(xiàn)場(chǎng)具備一定的認(rèn)識(shí)，有自己的見(jiàn)解，這就是“看法”；然后因?yàn)橛辛俗约旱囊?jiàn)解，所以就會(huì)去思考現(xiàn)場(chǎng)的合理性，尋求更好的方法，這就是“想法”；有了想法就希望把它付諸實(shí)踐，充分調(diào)動(dòng)利用現(xiàn)有資源，創(chuàng)造出有價(jià)值的新手法和策略，這就是“方法”: 名稱定義例子看法（意識(shí)）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)、時(shí)間意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)、全局意識(shí)想法（理念）自己的見(jiàn)解、基本的理念成本理念、管理與改善的理念方法（手法）具體的手法和策略價(jià)值分析、QC手法、IE手法（3）改善的十二個(gè)方法 序號(hào)方法具體解釋1排

11、除抓住重點(diǎn)。如果它是無(wú)足輕重的，那么，就不必做它。2正與反任何事物都有正反兩面，要正確對(duì)待。3正常與例外管理無(wú)所不至是不現(xiàn)實(shí)的。我們應(yīng)當(dāng)尋找異常和例外去管理它們，這樣可以減少很多管理成本。4定數(shù)與變數(shù)我們可以用不同的方法來(lái)對(duì)待穩(wěn)定和變化，降底管理難度。5轉(zhuǎn)化和適應(yīng)轉(zhuǎn)化指功能或目的轉(zhuǎn)移應(yīng)有；達(dá)應(yīng)指通過(guò)改善或修正，使其符合預(yù)期使用效果或作為它用。6集中和分散用一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)或角度將事物分類成某些項(xiàng)目或單元，把相同的放在一起處理，不同的分別處理。7增加和刪減有必要的，如果沒(méi)有就要加上去；沒(méi)必要的，如果有就要將其刪除。8擴(kuò)大和縮小將事物擴(kuò)大或縮小，使工作更方便。9并列和串列可根據(jù)時(shí)序并列或串列工作，縮

12、短滯留時(shí)間。10改變順序通過(guò)變更工作順序來(lái)解決或減少我們相應(yīng)發(fā)生的問(wèn)題。11互補(bǔ)和代替將停、等待的時(shí)間用其他工作來(lái)互補(bǔ)和替代，可以提高利用率。12差異和共性分析事物的差異和共性，根據(jù)其物質(zhì)特性解決問(wèn)題。接上頁(yè) 何謂標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或規(guī)定。且有組織、靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理目的一切活動(dòng)，稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。因此，所謂標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一種: 1.作業(yè)的準(zhǔn)則 2.衡量成效的準(zhǔn)繩所以沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有管理1.是質(zhì)量管理的的首要工作 標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)做好，則各項(xiàng)作業(yè)程序及方法將亂無(wú)章 法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無(wú)所依據(jù)，導(dǎo)

13、致品質(zhì)管理功 能無(wú)法發(fā)揮。2.達(dá)到分工合作的目的 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個(gè)部門人員之權(quán)限 及責(zé)任均已劃分清楚，每個(gè)人或部門均在權(quán)責(zé)范圍 內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做 決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達(dá)到分工 合作的目的。因此標(biāo)準(zhǔn)化的重要性如下:3.將公司的技術(shù)加以儲(chǔ)蓄 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施以后每一項(xiàng)作業(yè)都制定有相關(guān)的標(biāo) 準(zhǔn)，使個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個(gè)新進(jìn) 人員開(kāi)始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸 索，學(xué)習(xí)時(shí)間，而使公司技術(shù)能不斷改進(jìn)，技術(shù) 的累積也就能促成公司不斷的成長(zhǎng)。標(biāo)準(zhǔn)的種類與實(shí)施方法 1.人的標(biāo)準(zhǔn): a.權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn): 訂定相人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使不致造成權(quán)責(zé)混淆，如

14、推 行ISO9000活動(dòng)時(shí)，常見(jiàn)之程序書展開(kāi)表(如附件) 。 b.作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn): 規(guī)范各級(jí)人員在作業(yè)過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)，使其能熟悉工 作，減少出錯(cuò)，如QC工程表(如附件) 。2.事的標(biāo)準(zhǔn): a.操作標(biāo)準(zhǔn)(SOP) b.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)(SIP) c.進(jìn)料檢驗(yàn)說(shuō)明書3.物的標(biāo)準(zhǔn): 企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達(dá)到的目標(biāo)，一為品質(zhì)穩(wěn)定，一為簡(jiǎn)化制程，因此研發(fā)人員于設(shè)計(jì)之初，對(duì)于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零件及加工品等選用、共享的標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)簡(jiǎn)單、專門化。 a.可予以系統(tǒng)化者。 b.反復(fù)情形次數(shù)多者。 c.相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時(shí)(或重復(fù))執(zhí)行者。 d.缺點(diǎn)、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。 e.需求量大

15、(多)者。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化施行時(shí)機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化的重要性 1.是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營(yíng)運(yùn) . 。 2.責(zé)任與權(quán)限得以明確化。 3.使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針。 4.個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。 5.使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營(yíng)運(yùn)，達(dá)到合理化、效率 化。 6.使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問(wèn) 題顯在化。第二部分導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的幾個(gè)主要根源標(biāo)準(zhǔn)化缺失引起的問(wèn)題企業(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，85%以上是系統(tǒng)導(dǎo)致的，只有不到10%的問(wèn)題出在“員工”身上。如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個(gè)人就會(huì)用不同的方法去完成同樣的任務(wù), 從而增加變異。管理者得監(jiān)督活動(dòng)重點(diǎn)應(yīng)放在詳細(xì)檢查和及時(shí)糾偏上，如同生產(chǎn)過(guò)程得監(jiān)控一樣，要確保

16、預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 質(zhì)量管理大師愛(ài)德華.戴明十四法溝通引起的問(wèn)題有效的溝通溝通渠道是暢通的準(zhǔn)確性是有保證的語(yǔ)言學(xué)引起的障礙立場(chǎng)引起的障礙溝通的障礙增強(qiáng)溝通的技巧雙向溝通愿意聆聽(tīng)尋求確認(rèn)和澄清想兩次再說(shuō)！“如果我是他”部門沖突引起的問(wèn)題部門間的扯皮為什么部門間的扯皮和推諉成為管理的主要問(wèn)題？問(wèn)題的根源一個(gè)程序通常要由多個(gè)人員或跨部門經(jīng)手很少有人知道整個(gè)程序是怎么樣工作的每個(gè)部門都會(huì)盡可能完善程序中自己那一部分工作人們通常以不適當(dāng)或不完整的方式來(lái)衡量程序業(yè)績(jī)由于看不到大局，他們?yōu)榻鉀Q問(wèn)題所做的努力往往是局限的，對(duì)最終效果不一定是最佳的我們自己引起的問(wèn)題自身的問(wèn)題1、技術(shù)能力2、沒(méi)有目標(biāo)3、觀念4、太

17、注重人的關(guān)系5、太注重感情阻礙問(wèn)題意識(shí)的大敵做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多 修成正道或習(xí)得一身本領(lǐng)者又有幾人天塌下來(lái)有別人頂著天塌不下來(lái) 倒是地有可能陷 下去領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少事才給你多少錢船到橋頭自然直 事到臨頭再處理這種人大部份怎么死的都不知道此地不留爺自有留爺處最后你會(huì)慨嘆天下之大 竟無(wú)容身之處我又不是老板那么努力干么真正需要努力的其實(shí)是員工，老板有努力的必要嗎企業(yè)和個(gè)人文化的反思問(wèn)題關(guān)注的焦點(diǎn)是人還是事我們對(duì)于任何一種問(wèn)題的本能性反映時(shí)“這是誰(shuí)的錯(cuò)誤？”追究的是人員的責(zé)任，并要作出相應(yīng)的處罰。因此 “事情做錯(cuò)時(shí)心中會(huì)燃燒起恐懼之火”，恐懼成了事件的必然產(chǎn)物，人們會(huì)

18、掩蓋或回避事實(shí)真相，為解決問(wèn)題設(shè)置了障礙；其實(shí)這種思想方法不能徹底解決問(wèn)題的根源。消除恐懼有利于問(wèn)題的有效解決。 如果有些事不幸地發(fā)生，并因差錯(cuò)造成了損失，因此就會(huì)對(duì)事件發(fā)生的原因作理智的調(diào)查、研究和分析，以防止這類事件的再次發(fā)生。我們所提倡追究和抨擊的應(yīng)該是事情的本身，而決不是人的過(guò)失。四不放過(guò)？企業(yè)和個(gè)人文化的反思部門間的壁壘也源于責(zé)備文化的流行。因?yàn)楣芾砣藛T得到提升，往往要依據(jù)他們表面上的能力體現(xiàn)。在許多場(chǎng)所，也是他們?cè)诎l(fā)生差錯(cuò)時(shí)要把自己得問(wèn)題掩蓋掉得根本原因，因?yàn)椴捎眠@種手段，他們就有可能同其他有業(yè)績(jī)的管理人員一樣，有機(jī)會(huì)晉升到較高的職位上去。 同樣各部門為努力提高自己在公司中的地位，

19、會(huì)無(wú)視其他部門的需要，強(qiáng)調(diào)種種理由加以拒絕或采取不合作的態(tài)度。 常見(jiàn)的多功能小組（如成立項(xiàng)目小組）能夠有助于部門間的合作，其解決了組織上的各部門持有各自利益的偏見(jiàn)問(wèn)題，也不會(huì)威脅到人員的職位變遷，打破了作業(yè)流程中的邊界劃分；在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)中，所有部門和員工像一個(gè)團(tuán)體一樣去工作，各自了解彼此間的工作并面對(duì)同一問(wèn)題權(quán)利攻克難關(guān)，以及分享成功的喜悅。 第一和第二部分的總結(jié)所謂問(wèn)題是期望值與實(shí)際之間的差距解決問(wèn)題的能力是個(gè)人勝任能力的基本要素問(wèn)題的產(chǎn)生主要是溝通缺、團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)配和過(guò)程接口的出錯(cuò)引起的問(wèn)題的產(chǎn)生另一主要原因是我們文化和認(rèn)知上的慣性對(duì)待解決問(wèn)題的正確理念應(yīng)是對(duì)事不對(duì)人，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向問(wèn)題的限制

20、因素及持續(xù)改進(jìn)中的問(wèn)題分析和解決。第三部分 解決問(wèn)題的知識(shí)與工具解決問(wèn)題的基礎(chǔ)條件知識(shí)技能(Knowledge)經(jīng)驗(yàn)(Experience)(通過(guò)提問(wèn)獲取的)信息(Information (By Asking Question)邏輯過(guò)程(Rational Process)現(xiàn)場(chǎng)主義的四項(xiàng)原則你知道問(wèn)題是什么了嗎？ 現(xiàn)場(chǎng)主義的四項(xiàng)原則(三現(xiàn)主義)1.馬上前往發(fā)生不良的現(xiàn)場(chǎng)2.親自確認(rèn)不良品3.仔細(xì)觀察發(fā)生不良的狀況4.認(rèn)真聽(tīng)取作業(yè)員的描述、意見(jiàn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)狀問(wèn)題分析的方向 人（Man)-人事管理機(jī)器(Machine)-設(shè)備管理材料(Material)-物料管理技術(shù)(Method)-技術(shù)管理環(huán)境 (E

21、nvironment)-6S活動(dòng)問(wèn)題分析的方向人-不了解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程人-執(zhí)行力機(jī)-品質(zhì)問(wèn)題機(jī)-保養(yǎng)問(wèn)題物-品質(zhì)問(wèn)題物-數(shù)量問(wèn)題法-沒(méi)有作業(yè)指導(dǎo)書法-作業(yè)指導(dǎo)書錯(cuò)誤定義與確認(rèn)問(wèn)題(5W2H) Who （對(duì)象） 定義 When （期間、時(shí)間） What Where （地方、部位）（問(wèn)題描述） How （如何發(fā)生） How much（程度、多少數(shù)量 )Why（確認(rèn)問(wèn)題） 何謂5W2H何人 ：識(shí)別那一個(gè)客戶在抱怨何事 ：適當(dāng)以及精確的識(shí)別問(wèn)題何時(shí) ：從什么時(shí)候問(wèn)題開(kāi)始發(fā)生何地 ：什么地方發(fā)生問(wèn)題為什么 ：識(shí)別已知的解釋如何 ：在什么的模式或狀態(tài)這問(wèn)題會(huì)發(fā)生多少：量化問(wèn)題的程度目標(biāo)管理的SMART

22、法則5WHY尋找根本原因必須記住的是當(dāng)你能夠“產(chǎn)生又消除”時(shí)，也就是說(shuō)能夠隨意地重現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，然后又能使其解決時(shí)，你就能確定已經(jīng)找到了這個(gè)問(wèn)題的根本原因首要原則： 在真空中不可能有風(fēng)暴，所以在開(kāi)始之前要有充分的準(zhǔn)備工作。頭腦風(fēng)暴法了解組織文化建立信譽(yù)和信任找到前進(jìn)中的障礙優(yōu)化下一步驟收集信息/收集數(shù)據(jù)對(duì)議題，領(lǐng)域具體了解訪談/溝通法提問(wèn)的方式分類開(kāi)放式問(wèn)題封閉式問(wèn)題定義可以讓講話者提供充分的信息和細(xì)節(jié)可以用一個(gè)詞來(lái)回答優(yōu)勢(shì)信息全面氣氛友好節(jié)省時(shí)間控制談話方向風(fēng)險(xiǎn)浪費(fèi)時(shí)間容易偏離方向信息有限氣氛緊張細(xì)節(jié)廣義認(rèn)識(shí)普遍的知識(shí)具體的知識(shí)開(kāi)放性問(wèn)題封閉性問(wèn)題漏斗式開(kāi)放性問(wèn)題封閉性問(wèn)題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)

23、具體細(xì)節(jié)普遍的知識(shí)訪談的方式思維邏輯 垂直思考=石頭邏輯水平思考=流水邏輯 適合應(yīng)用 原因分析 亡羊補(bǔ)牢對(duì)策 創(chuàng)意思考 未雨綢繆對(duì)策 適合應(yīng)用 矯正措施 時(shí)間性問(wèn)題及對(duì)策整理表 期（區(qū)）間事件v.s.目標(biāo)值 實(shí)際問(wèn)題 已發(fā)生 發(fā)生中 未發(fā)生 問(wèn)題（亡羊補(bǔ)牢） 問(wèn)題描述 原因分析（針對(duì) 個(gè)別事件的原因） 對(duì)策擬定預(yù)防再發(fā) 潛在問(wèn)題 預(yù)防措施 （未雨綢繆） 共同原因（就此區(qū)間 事件的共同原因） 對(duì)策擬定有效性 收集資料的定性型工具 設(shè)想卡法：用于記錄思考內(nèi)容的方法 筆記收集法 ：設(shè)想卡用來(lái)記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法由會(huì)話、讀書、觀察、聽(tīng)覺(jué)產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會(huì)議

24、中得到的靈感有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想用于分析問(wèn)題的各種課題從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場(chǎng)所意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)警句筆記記錄的內(nèi)容解決問(wèn)題所需的設(shè)想與問(wèn)題有關(guān)的設(shè)想與問(wèn)題沒(méi)有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想有意義的事實(shí)和資料新的類推對(duì)新的質(zhì)詢作出新的答案等等收集資料的檢核表問(wèn)題是什么？要解決問(wèn)題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？若有，是誰(shuí)擁有資料？要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料？若是，會(huì)用什么方法？為什么用這方法？ 由誰(shuí)去進(jìn)行？ 時(shí)間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問(wèn)題有關(guān)并且有價(jià)值？會(huì)如何去分析所獲得的資料？會(huì)用此資料做什么？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？會(huì)如何把此資料

25、呈交給有關(guān)決策者？老QC 7工具的使用QC 方法形 態(tài)內(nèi) 容PARETO（柏拉圖）從很多問(wèn)題中 找出最大的問(wèn)題點(diǎn).找出影響度達(dá) 80%的問(wèn)題CHECK LIST（檢查表）事前做好表, 用簡(jiǎn)單的方法對(duì)Data Check, 防止遺漏.HISTOGRAM（直方圖）所有的要因全部調(diào)查, 整理出來(lái)把要因 和結(jié)果的關(guān)系明確地列出.散 布 圖分析偏離平均值的 Data 有多少以及偏離了多遠(yuǎn), Data又是怎樣分布 (散布)的,用圖表化的方式把相關(guān)關(guān)系 表現(xiàn)出來(lái).控 制 圖觀察工程是否在安定的狀態(tài), 觀察有無(wú)異常發(fā)生的可能性.特 性 要 因 圖把要因一個(gè)不漏的整理出來(lái), 原因和結(jié)果的相關(guān)關(guān)系明確 找出.層

26、別 法將要因按一定的相關(guān)性進(jìn)行分類，以便結(jié)合其他的方法進(jìn)行分析。你知道問(wèn)題的嚴(yán)重程度嗎？(量化問(wèn)題)案例分析解決問(wèn)題常用的工具(新QC工具)其它常見(jiàn)解決問(wèn)題方法常見(jiàn)的方法防錯(cuò)法Process ModelDOEPDCA模式相關(guān)知識(shí)統(tǒng)計(jì)技術(shù)QCC品管圈經(jīng)驗(yàn)法 常見(jiàn)方法 運(yùn)用目的 應(yīng)用時(shí)機(jī) QCC品管圈 PDCA模式Process ModelDOE統(tǒng)計(jì)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)法防錯(cuò)法相關(guān)知識(shí)以小組的形式靈活運(yùn)用QC手法，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的一種方法通過(guò)PDCA循環(huán)改進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)目的在預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生,根據(jù)一些有系統(tǒng)的思維模式,制定出制程的最理想標(biāo)準(zhǔn),.利用一些統(tǒng)計(jì)手法去設(shè)定實(shí)驗(yàn)之目的,條件,收集相關(guān)數(shù)據(jù),作分析以便鍵別

27、主要因子.處理數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù)的一些技巧,使能預(yù)測(cè)正確找出問(wèn)題解決之方向.根據(jù)經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單分析數(shù)據(jù)很快能掌握問(wèn)題原因,并已知某些對(duì)策.是預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生根據(jù)經(jīng)驗(yàn)再加了相關(guān)知識(shí)了解問(wèn)題源因.日常工作過(guò)程中日常工作過(guò)程中用跨功能小組,腦力激蕩法有系統(tǒng)的制定預(yù)防不良品發(fā)生.當(dāng)因子對(duì)問(wèn)題的影影程不明確.問(wèn)題的分析,比較不明顯的問(wèn)題.比較明顯的問(wèn)題,有前例.在問(wèn)題解決的對(duì)策中加以考慮.在失效分析及問(wèn)題原因有關(guān)某些物理現(xiàn)象.其它常見(jiàn)解決問(wèn)題方法戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管理：戴明環(huán)-PDCA的八個(gè)步驟階段步 驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排

28、列圖，相關(guān)圖4.針對(duì)主要原因，制訂措施計(jì)劃?；卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？What， 要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who， 由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？When， 何時(shí)完成？How， 如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。Project 2000or2003C6.檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。第四部分 解決問(wèn)題的經(jīng)典步驟“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解決問(wèn)題，是要改善問(wèn)題！確認(rèn)并定義問(wèn)題階段一分析可能原因階段二設(shè)定目標(biāo)階段三解

29、決方法及實(shí)行階段四衡量，檢討追溯，控制階段五問(wèn)題在哪里？對(duì)企業(yè)而言，這問(wèn)題有何意義？我們的遠(yuǎn)景是什么？原因是什麼什么是我們想達(dá)成的目標(biāo)？我們?nèi)绾芜_(dá)成目標(biāo)？如何知道我們已經(jīng)改善？如何避免問(wèn)題再次發(fā)生？下一步該做什么？提高目標(biāo)下個(gè)問(wèn)題PSP（Problem Solution Process）五個(gè)階段6步系統(tǒng)問(wèn)題解決流程和持續(xù)改進(jìn)模式（計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)）是統(tǒng)一一致的內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)方法定義問(wèn)題分析問(wèn)題制定計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)化1456發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA1236546步系統(tǒng)問(wèn)題解決流程例A：標(biāo)簽貼不到上油部件上例B：機(jī)

30、器故障問(wèn)題Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陳述問(wèn)題分解問(wèn)題（樹(shù)圖）消除非關(guān)鍵問(wèn)題制定詳細(xì)的工作計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論總結(jié)歸納并進(jìn)行溝通七步成詩(shī)法. . .案例分析8D的方法論D1:使用團(tuán)隊(duì)D2:描述問(wèn)題D3:即時(shí)采取行動(dòng)D4:界定和驗(yàn)證根本原因D5:選擇和驗(yàn)證最終的行動(dòng)方案D6:實(shí)施最終的行動(dòng)方案D7:防止問(wèn)題的再現(xiàn)D8:祝賀您的團(tuán)隊(duì)分析和解決問(wèn)題的方法PDCA法第五部分 解決問(wèn)題與決策分析的邏輯思維情景分析范例問(wèn)題分析不正確的問(wèn)題陳述 用疑問(wèn)句方式表達(dá):這樣好嗎?隱含解決方案:唯有增加人員，才足以主觀性陳述:你就是不聽(tīng)我的話抽象模糊:這問(wèn)題牽涉層面很復(fù)雜否定的敘述:我們是做不到的1.主題不明(目標(biāo)不夠具體) 安全(不好) 品質(zhì)(不好) 設(shè)備(不好)2.理所當(dāng)然(大家都知道的) 工作辛苦(困難) 競(jìng)爭(zhēng)公司很多