督導(dǎo)人員TWI訓(xùn)練之工作方法ppt課件

1、工 作 方 法 Job Method督導(dǎo)人員的條件1、任務(wù)知識(shí)2、職責(zé)知識(shí)3、教導(dǎo)技藝4、指點(diǎn)技藝5、改善技藝改善任務(wù)方法目的有效的利用如今所擁有的勞力、機(jī)械 及資料而在短時(shí)間內(nèi)，大量消費(fèi)質(zhì)量良好的產(chǎn)品；不是強(qiáng)迫部屬?gòu)氖赂膭?lì)的勞動(dòng)，或敦促其加快任務(wù)。任務(wù)改善1、任務(wù)改善的重要性2、認(rèn)識(shí)問題3、問題描畫4、問對(duì)問題5、任務(wù)改善的四個(gè)階段6、流程分析7、繼續(xù)改善8、預(yù)防問題1.任務(wù)改善的重要性沒有最好，只需更好改-將過去的功能、 動(dòng)作或行為加以變卦；善-比以前做到更好、更輕松；為什么要進(jìn)展任務(wù)改善？風(fēng)暴知識(shí)2.認(rèn)識(shí)問題2.1 問題的定義實(shí)踐情況和規(guī)范情況之間的差別 大問題小問題嚴(yán)重問題細(xì)微問題2

2、.2 問題的類型人機(jī)料法環(huán)問題Q質(zhì) 量C成 本D交貨期M士 氣S安 全P效率測(cè)2.認(rèn)識(shí)問題2.2 問題的類型發(fā)生型問題短板當(dāng)前確實(shí)存在的設(shè)定型問題課題要求規(guī)范變化帶來的問題未來型問題風(fēng)險(xiǎn)如今未發(fā)生，估計(jì)以后能夠發(fā)生 -日天性效協(xié)會(huì)2.認(rèn)識(shí)問題我們實(shí)踐任務(wù)中遇到的問題屬于三種類型的有哪些？風(fēng)暴知識(shí)2.3 對(duì)待問題的態(tài)度2.認(rèn)識(shí)問題隱 瞞檢查不到位、信息不通暢推說別人-說自己批評(píng)與自我批評(píng)大事化小、小事化了未找到真正的原因兼聽則明？多謀與善斷？360度考核？ 出了問題是好事還是壞事？ 壞事出事了嘛 好事不出門、壞事傳千里2.認(rèn)識(shí)問題對(duì)待問題的態(tài)度既注重又不注重；正在做又沒有做；事后總結(jié)不到位；事中

3、控制嫌費(fèi)事；事前預(yù)防不習(xí)慣。2.認(rèn)識(shí)問題 假設(shè)，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關(guān)注眼前的問題就不會(huì)產(chǎn)生對(duì)問題的認(rèn)識(shí);在期望值高的人眼里這個(gè)世界充溢了問題我們班組長(zhǎng)對(duì)待問題的態(tài)度來源于哪里？風(fēng)暴知識(shí)3.1 問題描畫的現(xiàn)狀3.問題描畫模糊而不夠準(zhǔn)確想當(dāng)然而不習(xí)慣復(fù)原真像規(guī)范不一致或經(jīng)常變化3.2 正確描畫問題的習(xí)慣3.問題描畫先說過程，不說緣由；說本人，不說他人；要準(zhǔn)確，不要模糊；要現(xiàn)實(shí)，不要覺得；四句話3.2 正確描畫問題的習(xí)慣3.問題描畫報(bào)告明天上午 經(jīng)?？偸呛脦状未蠹s能夠文字 報(bào)表 上午8:45 89.3%230片5次/月數(shù)字轉(zhuǎn)變3.3 正確描畫問題的工具-5W2H3.問題描畫 1 WHY為什么？為什么要

4、這么做？理由何在？緣由是什么？ 2 WHAT是什么？目的是什么？做什么任務(wù)？ 3 WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？ 4 WHEN何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？ 5 WHO誰？由誰來承當(dāng)？誰來完成？誰擔(dān)任？ 6 HOW怎樣做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？ 7 HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量程度如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？3.3 正確描畫問題的工具-5W2H3.問題描畫內(nèi)容是什么？不是什么？WHAT間隙是9+1MM間隙沒問題WHEREA生產(chǎn)線B工位其它工位WHEN下午上班0.5小時(shí)其它時(shí)段也有發(fā)生WHO張三其它人HOW MUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序無

5、法加工WHY操作問題圖紙問題4.問對(duì)問題問對(duì)問題 有效處理問題的前提4.問對(duì)問題 當(dāng)我們碰到問題時(shí)，不要直接去找處理方法！由于在原有的思索程度下產(chǎn)生的問題，是不能夠再用原來的思索來處理的，否那么這個(gè)問題也就不會(huì)產(chǎn)生了。 愛因斯坦4.問對(duì)問題 問題產(chǎn)生的緣由多種多樣，問題往往是多種緣由共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果。因此，做問題分析時(shí)，我們需求多問幾個(gè)為什么，并且對(duì)每一個(gè)能夠的緣由都深化進(jìn)展緣由分析，直到最后的緣由就是結(jié)果為止，并且對(duì)最終的緣由進(jìn)展要因分析，從而到達(dá)最終處理問題。4.問對(duì)問題步驟方法把問題搞清楚現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物（豐田）白板記錄5W2H不說原因說過程要還原事情的真象你不說讓大家說5WHY有規(guī)定嗎？查

6、制度查指令查要求規(guī)定有缺陷嗎？文件與實(shí)際的對(duì)照知道/掌握這種方法嗎？培訓(xùn)記錄考核結(jié)果為什么沒按規(guī)定做？檢查的方式適用分析處理問題的模型4.問對(duì)問題4M1E-分析問題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機(jī)器MATERIAL物料4.問對(duì)問題魚骨圖 緣由1結(jié)果緣由2緣由3緣由4總 結(jié)1.問題描畫需求規(guī)范化、詳細(xì)化、數(shù)字化；2.對(duì)問題進(jìn)展排序，用全局的觀念去處理；3.用5W2H分析問題4.對(duì)問題產(chǎn)生的緣由排序，找出關(guān)鍵要素；5.現(xiàn)場(chǎng)問題需求現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。4.問對(duì)問題 袋鼠從動(dòng)物園的籠子里跑了出來，管理人員開會(huì)討論，一致以為籠子高度過低，于是決議將籠子加

7、高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為緊張，決議一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。 一天，長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“他們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高他們的籠子？ 他知道，袋鼠是怎樣回答的嗎？分析一下產(chǎn)質(zhì)量量問題是如何產(chǎn)生的？風(fēng)暴知識(shí)5.任務(wù)改善的四個(gè)階段 第一階段任務(wù)分解 任務(wù)改善的第一步，就是經(jīng)過任務(wù)分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實(shí)踐情況，正確地、完好地加以記錄，掌握與作業(yè)有關(guān)的一切現(xiàn)實(shí)。A、任務(wù)分解的目的是什么 掌握完好正確的實(shí)踐情況。 發(fā)現(xiàn)改善的必要點(diǎn)。 將每一個(gè)細(xì)目，按順序毫無脫漏地加以調(diào)查。5.任務(wù)改善的四個(gè)階段B、細(xì)目是什么 細(xì)目就是細(xì)小的事項(xiàng)。作業(yè)中的

8、每個(gè)動(dòng)作都可看作為一個(gè)細(xì)目。 以組件的制造與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細(xì)目：電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的預(yù)備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)將焊帶焊接在電池片上壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串排版作業(yè)將6串排版好的電池片按照?qǐng)D紙要求擺在玻璃上鋪設(shè)作業(yè)將EVA、TPT鋪設(shè)在電池片上層壓作業(yè)將鋪設(shè)好的電池板組件高溫層壓固化修邊作業(yè)將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除裝配作業(yè)安裝邊框和接線盒電性能測(cè)試清潔作業(yè)包裝作業(yè)5.任務(wù)改善的四個(gè)階段D、細(xì)目如何表述C、細(xì)目如何分 細(xì)目分得愈細(xì)致，對(duì)細(xì)目的核檢就會(huì)愈徹底， 相應(yīng)的，任務(wù)改善也就可以做得愈全面。O（正確的表述

9、）（錯(cuò)誤的表述）走到轉(zhuǎn)動(dòng)扳手將把手拉下觀察物品的傷痕等待10秒去取用扳手鎖緊鉆孔檢查物品稍微等待5.任務(wù)改善的四個(gè)階段F、在什么場(chǎng)所進(jìn)展任務(wù)分解 任務(wù)分解必需求在現(xiàn)場(chǎng)一面察看一面進(jìn)展。單憑假定和想象是不能掌握現(xiàn)實(shí)真相的。G、其他留意點(diǎn)根據(jù)前面提到的來決議要把作業(yè)分解到哪一范圍。細(xì)目盡能夠地取小一些要毫無脫漏地記錄每一條細(xì)目，包括等待的動(dòng)作。分解反復(fù)的作業(yè)時(shí)，要按個(gè)人別來劃分細(xì)目，或在摘要欄記錄個(gè)人要做的事項(xiàng)。分解共同作業(yè)的任務(wù)時(shí)，要按個(gè)人別來劃分細(xì)目，或在摘要欄記錄個(gè)人要做的事項(xiàng)。5.任務(wù)改善的四個(gè)階段第二階段就每一個(gè)細(xì)目作核檢 A、對(duì)每一個(gè)細(xì)目進(jìn)展六項(xiàng)自問(5W1H)為什么需求這樣做(WHY

10、)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進(jìn)展最好WHERE？應(yīng)該在什么時(shí)候做(WHEN)？什么人最適宜去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？5.任務(wù)改善的四個(gè)階段B、同時(shí)進(jìn)展另外九項(xiàng)自問材 料能不能運(yùn)用更好、更廉價(jià)、更容易獲得的資料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的消費(fèi)？不良品或廢品能不能減少到最低限制？資料規(guī)格能否已有明確的規(guī)定？設(shè) 備能否利用了適當(dāng)?shù)脑O(shè)備？作業(yè)員持有哪些設(shè)備？5.任務(wù)改善的四個(gè)階段工 具能否利用了適當(dāng)?shù)墓ぞ?？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、安裝能否已預(yù)備妥當(dāng)？ 設(shè) 計(jì)質(zhì)量能否能經(jīng)過設(shè)計(jì)或施工闡明的變卦來改良？經(jīng)過設(shè)計(jì)的少許變卦能否節(jié)省資料或時(shí)間？公差能否需求？5

11、.任務(wù)改善的四個(gè)階段 安 全作業(yè)能否容易而且平安？作業(yè)員能否充分了解平安規(guī)那么與災(zāi)禍預(yù)防方法？能否運(yùn)用了正確的平安安裝？能否想到事故會(huì)呵斥勞動(dòng)力、機(jī)器和資料的浪費(fèi)？機(jī) 器能否運(yùn)轉(zhuǎn)至最高效率？能否處在最正確的運(yùn)轉(zhuǎn)形狀？能否正確地運(yùn)用？能否運(yùn)用最適宜于任務(wù)的機(jī)器？機(jī)器或作業(yè)員的等待時(shí)間能否被利用？5.任務(wù)改善的四個(gè)階段 配 置倒回的次數(shù)能否在最低限制？處置次數(shù)與挪動(dòng)間隔能否在最低限制？可利用的場(chǎng)所能否已全部運(yùn)用？通路的寬度能否足夠？ 動(dòng) 作一切的物件能否都在適當(dāng)?shù)膭?dòng)作范圍？能否利用重力的補(bǔ)給安裝或落下送出安裝即需不需求輔助安裝？?jī)墒帜芊竦靡杂行Ю?？?jī)墒职殉值姆椒芊裥枨笕刻蕴?.任務(wù)改善的四

12、個(gè)階段 整理整頓作業(yè)場(chǎng)所與資料場(chǎng)所的次序能否良好？不良品放置場(chǎng)所能否作為作業(yè)員、機(jī)器的作業(yè)平臺(tái)之用？不需求的物件能否都拾掇好了？處置不良品、報(bào)廢品等能否認(rèn)時(shí)？必要的物件有沒有放置在正確的場(chǎng)所？5.任務(wù)改善的四個(gè)階段C、搜集整理想象 產(chǎn)生想象時(shí)的處置方法。 在自問之前有了想象該當(dāng)怎樣做。 在自問終了之后有了想象該當(dāng)怎樣做。5.任務(wù)改善的四個(gè)階段第三階段展開新方法 A、展開的順序 必需按照刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化的順序進(jìn)展。 “刪除不用要的細(xì)目； 將細(xì)目“合并； “重組改善細(xì)目的順序； “簡(jiǎn)化必要的細(xì)目； 借助他人的意見； 將新方法細(xì)目記錄下來 B、合并的本卷須知 這里所謂的合并，是指對(duì)于細(xì)目的必要

13、合并，而并不是指物品的合并。 C、簡(jiǎn)化的四項(xiàng)原那么 將資料、工具及設(shè)備安排在動(dòng)作范圍內(nèi)的最適宜位置 利用重力的饋料給料安裝 要有效利用雙手 用兩手同時(shí)進(jìn)展裝配等動(dòng)作，使雙手的效率發(fā)揚(yáng)到最大。 盡量運(yùn)用工?；蚱渌潭▕A具5.任務(wù)改善的四個(gè)階段序號(hào)改善原則目的事例1刪除杜絕浪費(fèi)去除不必要的作業(yè)合理布置，減少搬運(yùn)取消不必要的外觀檢查2組合配合作業(yè)同時(shí)進(jìn)行合并作業(yè)把幾個(gè)印章變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的印章一邊加工一邊檢查將使用同一種設(shè)備的工作集中在一起3重排改變次序改用其他方法改用別的東西把檢查的工作移到前面做用臺(tái)車搬運(yùn)代替徒手搬運(yùn)更換材料4簡(jiǎn)化連接更合理使之更簡(jiǎn)單去除多余動(dòng)作改變布置，使動(dòng)作環(huán)境更順暢使機(jī)器操作更

14、簡(jiǎn)單使零件標(biāo)準(zhǔn)化減少材料種類動(dòng)作改善四原那么5.任務(wù)改善的四個(gè)階段D、展開新方法時(shí)的本卷須知 展開新方法時(shí)，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關(guān)系的人的 意見來展開。 新方法必需仔細(xì)記錄在任務(wù)分解表或者提案表上，由此可以做到有完好的記錄。E、提案表的寫法 原那么上，在撰寫提案表時(shí)，首先，應(yīng)論述新方法的效果，假設(shè)能夠，盡量以詳細(xì)的數(shù)量或金額表示； 其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，以便于他人了解 另外，有關(guān)協(xié)助者的姓名也該當(dāng)記錄在表中，以成認(rèn)其奉獻(xiàn)。5.任務(wù)改善的四個(gè)階段第四階段實(shí)施新方法 使上司了解新方法 使下屬了解新方法 照會(huì)擔(dān)任平安、質(zhì)量、消費(fèi)以及本錢等方面的相關(guān)部門，征得其贊同

15、將新方法付諸實(shí)施，不斷用到下一次改善之前 對(duì)他人的奉獻(xiàn)應(yīng)予成認(rèn)5.任務(wù)改善的四個(gè)階段 完全按照現(xiàn)行的任務(wù)方法，將工 作的全部細(xì)目記錄下來 把分解出的細(xì)目列舉出來1.任務(wù)分解 自問以下事項(xiàng)5W1H what/why/who/when/where/how 以下事項(xiàng)也應(yīng)一并自我核檢： 資料、機(jī)器、設(shè)備、工具、設(shè)計(jì)、 配置、動(dòng)作、平安、整理整頓2.就每個(gè)細(xì)目作核檢 刪除不用要的細(xì)目 盡量將細(xì)目加以合并 重組細(xì)目改善的順序 簡(jiǎn)化必要的細(xì)目 借助他人的意見 將新方法的細(xì)目記錄下來3.展開新方法 使上司了解新方法 使下屬了解新方法 照會(huì)相關(guān)部門，征得它們的贊同 將新方法付諸實(shí)施 對(duì)他人的奉獻(xiàn)應(yīng)預(yù)成認(rèn)4.實(shí)施

16、新方法任務(wù)改善試做我們班組的一個(gè)作業(yè)選擇表風(fēng)暴知識(shí)督導(dǎo)人員姓名：張三紙箱的事項(xiàng)備注改善順位工作分解預(yù)定完成日期預(yù)定完成改善日期工作場(chǎng)所名稱：IQC工作延誤失誤多修正多發(fā)生傷害工具損耗日期2013-1-1尺寸檢驗(yàn)XX外觀檢驗(yàn)X17-158-1抗壓檢驗(yàn)記錄XX包裝XXX判定X28-19-16.流程分析 經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有任務(wù)流程分析、改善，節(jié)省不用要的浪費(fèi)與等待，提高消費(fèi)任務(wù)效率，我們稱之為流程分析。6.流程分析消費(fèi)流程分析者在實(shí)踐操作中能夠詳細(xì)的目的各有不同，但主要不外乎以下幾類：1.改良工藝，完善工藝細(xì)節(jié)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；2.減少不用要的動(dòng)作和耗費(fèi)；3.減少無意義的等待過程；4.縮減工序中和工序交接的搬

17、運(yùn)間隔；5.盡量防止信息傳送中的失真呵斥損失；6.改善消費(fèi)環(huán)境，保證消費(fèi)質(zhì)量；7.降低水電等能源耗費(fèi)；8.合并相關(guān)工序，減少交接過程等等； IE手法“IE手法是以人的活動(dòng)為中心，以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，用科學(xué)的分析方法對(duì)消費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)展察看，記錄，分析，并對(duì)系統(tǒng)問題進(jìn)展合理化改善，最后對(duì)結(jié)果進(jìn)展規(guī)范化的方法。 根本作業(yè)形狀搬運(yùn)機(jī)械手工IE手法1、動(dòng)改法人體動(dòng)用原那么、工具設(shè)備原那么、環(huán)境原那么 2、防呆法11個(gè)原理3、五五法問5次問什么，5W1H 4、人機(jī)法減少機(jī)械設(shè)備閑置景象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等待時(shí)間 5、雙手法6、抽查法調(diào)查操作者或機(jī)器的任務(wù)比率與空閑比率，制定時(shí)間規(guī)范 7、流程法

18、IE七大手法： 常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作多余動(dòng)作添加強(qiáng)度降低效率 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動(dòng)作停頓 動(dòng)作幅度過大 左右手交換 步行多浪費(fèi)動(dòng)作 轉(zhuǎn)身角度大 挪動(dòng)中變換動(dòng)作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動(dòng)作 彎腰動(dòng)作 反復(fù)/不用要?jiǎng)幼鲃?dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的四個(gè)根本原那么 兩手同時(shí)運(yùn)用 動(dòng)作單元力最少 動(dòng)作間隔最短 動(dòng)作輕松、容易最適宜作業(yè)區(qū)域適宜作業(yè)區(qū)域手臂運(yùn)動(dòng)范圍如何向班組長(zhǎng)演示流程分析？風(fēng)暴知識(shí)肢體使用原則作業(yè)配置原則機(jī)械設(shè)計(jì)原則雙手同時(shí)開始同時(shí)結(jié)束動(dòng)作雙手動(dòng)作對(duì)稱反向身體動(dòng)作以最低等級(jí)進(jìn)行動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作利用物體慣性減少動(dòng)作注意力動(dòng)作有節(jié)奏材料工裝的3定材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)材料工裝的

19、取放簡(jiǎn)單化物品的移動(dòng)以水平移動(dòng)最佳利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞作業(yè)高度適度以便于操作需滿足作業(yè)照明要求用夾具固定產(chǎn)品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一個(gè)提高工裝設(shè)計(jì)的便利性，減少疲勞機(jī)械操作動(dòng)作相對(duì)穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化操控程序與作業(yè)程序配合項(xiàng) 目次 數(shù)比例（%）時(shí)間(分)比例（%）距離(m)人員(人)加工搬運(yùn)檢查停滯總 計(jì)改善的妨礙抗拒新觀念被非難的憤怒感7.預(yù)防問題“預(yù)防 有效處理問題的關(guān)鍵7.預(yù)防問題異常的定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆 異常的等級(jí)異常反響的途徑異?？焖偬幹脵C(jī)異常自主處理的方法7.預(yù)防問題銷售異常分析會(huì)交付異常分析會(huì)質(zhì)量異常分析會(huì)本錢異常分析會(huì)績(jī)效分析會(huì)工程進(jìn)度

20、分析會(huì)異常分析會(huì)7.預(yù)防問題如何開好異常分析會(huì)過程、應(yīng)急、預(yù)防、關(guān)聯(lián)、結(jié)果歸類、閱歷推行、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會(huì)做才干、未做要求/態(tài)度沒法做說/未說在會(huì)上布置處置異常為時(shí)已晚7.預(yù)防問題真正預(yù)防的習(xí)慣橫向與縱向展開7.預(yù)防問題ASPC統(tǒng)計(jì)過程控制CFMEA失效方式分析D頭腦風(fēng)暴法E防呆法F精益、6B現(xiàn)場(chǎng)5S適用預(yù)防、分析、處理問題的常用方法7.預(yù)防問題A. SPC統(tǒng)計(jì)過程控制1924年休懷特博士在貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了質(zhì)量控制圖； 1939年休懷特博士與戴明博士合寫了； 二戰(zhàn)后美英將質(zhì)量控制圖方法引進(jìn)制造業(yè)，并運(yùn)用于消費(fèi)過程； 1950年，戴明到日本演講，引見了SPC ；美國(guó)汽車制造商福特、

21、通用汽車公司等對(duì)SPC很注重，所以SPC得以廣泛運(yùn)用； ISO9000質(zhì)量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用；7.預(yù)防問題7.預(yù)防問題SpecLSLUSLVery Centered變異是我們的敵人 LCLUCL不良品曾經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)7.預(yù)防問題7.預(yù)防問題風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù) RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D ) 風(fēng)險(xiǎn)順序度數(shù)S=Severity 嚴(yán)重度O=Likelihood of Occurrence 頻度D=Likelihood of Detection 探測(cè)度7.預(yù)防問題B. 5S內(nèi) 容理解整 理有用的無用的分開整 頓有用的放好，用時(shí)馬上找到清 掃無用的干掉清 潔重

22、復(fù)做上述動(dòng)作，并制度化素 養(yǎng)按規(guī)定做的習(xí)慣理解價(jià)值固化源頭態(tài)度檢查7.預(yù)防問題C. FMEA FMEA起始于60年代航空航天工業(yè)工程。 1974年美海軍用于艦艇配備的規(guī)范，首先將它用于軍事工程合約。 1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對(duì)其零件設(shè)計(jì)和消費(fèi)制造的會(huì)審工程的一部分。 1980年初，產(chǎn)品事故責(zé)任的費(fèi)用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開場(chǎng)的500多家公司擴(kuò)展到其供應(yīng)商。 1993年包括美國(guó)三大汽車公司和美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動(dòng)集團(tuán)組織采用、編制了FMEA參考手冊(cè)，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。7.預(yù)防問題過程功能要求

23、潛在失效模式潛在失效的后果嚴(yán)重度數(shù)S級(jí) 別潛在失效的起因/機(jī)理頻 度 數(shù)現(xiàn)行設(shè)計(jì)控制不易探測(cè)度數(shù)D風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)RPN建議措施責(zé)任和目標(biāo)完成日期措施結(jié)果預(yù)防探測(cè)采取的措施嚴(yán)重度數(shù)頻度數(shù)不易探測(cè)度數(shù)R.P.N功能、特征或要求會(huì)有什么問題無功能部分功能功能過強(qiáng)功能降級(jí)功能間歇非預(yù)期功能有多糟糕原因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何怎樣預(yù)防和探測(cè)該方法在探測(cè)時(shí)有多好能做些什么設(shè)計(jì)更改過程更改特殊控制采用新程序或指南的更改 跟蹤評(píng)審確認(rèn)控制方案7.預(yù)防問題級(jí)別嚴(yán)重度 S頻度 O探測(cè)度 D1無可辨別的影響發(fā)生度極低,小于0.01 肯定能測(cè)出2一般顧客不易察覺的缺陷發(fā)生度低,約0.1 采取控制措施能測(cè)出3部分可以在現(xiàn)場(chǎng)糾正的缺陷發(fā)生度低,約0.5 采取控制措施基本能測(cè)出4對(duì)性能有較小的影響發(fā)生中等,約1采取控制措施可能測(cè)出5對(duì)性能有影響發(fā)生中等,約2不一定能控測(cè)出6導(dǎo)致顧客不滿意發(fā)生中等,約5有一定的探測(cè)難度7導(dǎo)致顧客非常不滿意發(fā)生度高,約10 探測(cè)難度比較大8產(chǎn)品喪失基本功能發(fā)生度高,約20 很少機(jī)會(huì)可以測(cè)出9有提示的影響安全發(fā)生很高,約50 采取措施也可能無法探測(cè)10無提示的影響安