績效工資體系ppt課件

1、第八章 績效工資體系學(xué)習(xí)目的： 經(jīng)過本章的學(xué)習(xí)，在準(zhǔn)確了解績效、業(yè)績工資、鼓勵工資的根底上明確績效工資的構(gòu)成、績效評價的根本方法；掌握業(yè)績工資與鼓勵工資體系設(shè)計的根本方法。 .第八章 績效工資體系本章要點(diǎn) 績效工資支付的根據(jù)1績效評價2業(yè)績工資的設(shè)計3鼓勵工資的設(shè)計4.一、績效工資支付的根據(jù)1績效工資的概念與實施條件1績效工資的根本概念 1績效的概念 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀：對在特定的時間內(nèi)、由特 定的任務(wù)職能和活動所發(fā)明的產(chǎn)出記錄 行為導(dǎo)向的績效觀 ：績效只應(yīng)該包括那些與組織目的有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的才干亦即所作奉獻(xiàn)的程度進(jìn)展評價衡量的行動或行為 綜合績效觀 ：績效可以從多方面進(jìn)展衡量，

2、這種規(guī)范可以經(jīng)過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織構(gòu)造、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反響等不同方面表現(xiàn)出來 .一、績效工資支付的根據(jù)2績效工資的概念Performance Related Pay，簡稱 PRP績效工資 績效工資, 也稱為與評價掛鉤的工資Appraisal Related Pay，它的前身是計件工資，根本特征是將員工的工資收入與個人績效掛鉤。組織支付給員工的績效工資雖然也包括根本工資、獎金等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一同的。 .一、績效工資支付的根據(jù)2績效工資的本質(zhì)。 根據(jù)格哈特Gerhate和米爾科維奇Milkovich的觀念，績效工資的本質(zhì)就是對員工

3、薪酬的控制。從實踐運(yùn)作情況來看，績效工資隨員工業(yè)績的變化而變化，控制薪酬的目的能夠從兩個方面實現(xiàn)： 一、員工只需實現(xiàn)了既定的業(yè)績，才干得到變開工資的部 分，亦即員工必需本人掙得變開工資； 二、鼓勵員工投入更多，產(chǎn)出更高。.一、績效工資支付的根據(jù)3績效工資的根本框架赫尼曼Heneman 1990.一、績效工資支付的根據(jù)4績效工資的類型.一、績效工資支付的根據(jù)與績效掛鉤的工資方式有兩種主要類型：業(yè)績工資與鼓勵工資。 1業(yè)績工資Merit Pay。業(yè)績工資方案的執(zhí)行者以為，員工的報酬至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決議。因此，員工的根本工資應(yīng)根據(jù)其績效得到永久性的添加。業(yè)績工資主要是用來獎勵優(yōu)秀的任務(wù)

4、表現(xiàn)或業(yè)績，發(fā)明未來任務(wù)動力和協(xié)助組織留住有價值的員工。 業(yè)績工資有兩種根本類型：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。2鼓勵工資Incentive Pay。鼓勵工資又稱活開工資Variable Pay，它是指組織根據(jù)員工能否到達(dá)組織與員工事先商定好的規(guī)范、個人或團(tuán)隊目的、或者組織收入規(guī)范而浮動的報酬。 鼓勵工資主要有三種方式：個人鼓勵方案、團(tuán)隊鼓勵方案和全員鼓勵方案。 .一、績效工資支付的根據(jù)5績效工資制度發(fā)揚(yáng)作用的根本條件 根據(jù)期望實際、公平實際及其他鼓勵實際，托馬斯J伯格曼將績效工資發(fā)揚(yáng)作用的條件總結(jié)為以下8個：員工能高程度地完成任務(wù)。這預(yù)示著要調(diào)查員工有沒有出色表現(xiàn)的潛力。員工置信，假設(shè)他付出努力期望，

5、就能出色完成任務(wù)。即使個人具備一定的才干，假設(shè)他本人沒有認(rèn)識到這種才干，他也不能夠有出色表現(xiàn)。員工能認(rèn)識到出色業(yè)績手段和金錢之間的關(guān)系，置信他們將因出色表現(xiàn)而獲得報答。假設(shè)員工以為薪酬與業(yè)績無關(guān)，那么績效工資不能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。個人視金錢為一種報答。雖然金錢能滿足員工的眾多需求，但是，不同的員工構(gòu)造和環(huán)境條件下，員工的需求會產(chǎn)生較大的差別，因此，確認(rèn)需求構(gòu)造及特殊需求尤其是金錢的重要性就非常關(guān)鍵。任務(wù)績效能產(chǎn)生差別。這里實踐上主要強(qiáng)調(diào)員工要具有在一定程度上能控制本人產(chǎn)出的才干，而不是完全由個人不可控要素決議個人績效?？冃Э梢员徽闪?，丈量的結(jié)果也是可靠的。員工必需置信過程是公平的，他們必需覺得到

6、程序的公正。程序公平的感受決議了員工對結(jié)果公平能否認(rèn)同的問題。在很多研討中發(fā)現(xiàn)，人們似乎更情愿看到過程公平?？梢宰R別任務(wù)結(jié)果是個人奉獻(xiàn)還是集體奉獻(xiàn)。.一、績效工資支付的根據(jù)2 、績效工資制度的根本意義 1績效工資的作用 A員工的努力與組織目的一致B有利于控制運(yùn)營本錢C組織總體績效程度的改善D員工的稱心度和鼓勵程度高績效工資的作用.一、績效工資支付的根據(jù) 2績效工資制度的缺乏1、要求有一個嚴(yán)密、準(zhǔn)確的績效評價系統(tǒng)2、對團(tuán)隊協(xié)作能夠產(chǎn)生不利影響3、努力與績效相聯(lián)絡(luò)的規(guī)范往往無法實現(xiàn)4、能夠添加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的時機(jī)5、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出規(guī)范，使摩擦加大.二、績效評價 1 、績效評價的含義及根本

7、框架 1績效評價的含義績效評價績效評價就是針對組織中的每個員工所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，運(yùn)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為及其實踐效果以及對組織的奉獻(xiàn)、價值進(jìn)展評價的系統(tǒng)過程。 .二、績效評價2績效評價的根本框架績效評價體系圖：方案、改良和調(diào)查 .二、績效評價 績效評價的根本框架必需從績效管理的框架體系加以了解。對于大部分組織來說假設(shè)可以有效地評價員工的績效，那么不僅要掌握個別員工對組織的奉獻(xiàn)與缺乏，更要在整體上為人力資源的管理提供決議性的評價資料。由于績效評價體系并非孤立的、完全固定不變的，它受多種要素影響，與多種要素相互作用，構(gòu)成一個績效管理體系。 根據(jù)布雷德拉普的績效管理模型，績效管理由三個

8、過程構(gòu)成：方案、改良與績效調(diào)查。 績效方案過程主要是從組織的愿景與戰(zhàn)略角度出發(fā)，對績效進(jìn)展定義； 績效改良過程是從過程的角度進(jìn)展分析，包括商業(yè)再造過程、繼續(xù)性改良過程、基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動； 績效調(diào)查包括績效的衡量和評價。 .二、績效評價2 、影響績效的主要要素1坎貝爾的績效行為實際 坎貝爾的績效行為實際，員工的績效主要有三種決議要素：1認(rèn)知才干，即對現(xiàn)實和事物的了解知道應(yīng)該做什么；2程序性的知識和技藝；3鼓勵被定義為選擇性行為，即：選擇做什么投人努力；選擇何種努力程度； 在該種努力程度上繼續(xù)時間的長短。.二、績效評價.二、績效評價2卡迪Candy和多賓斯Dobbins模型 卡迪和多賓斯

9、將個人與環(huán)境要素聯(lián)絡(luò)起來對影響績效的要素進(jìn)展了研討。 .二、績效評價3拉姆勒和布拉奇的任務(wù)管理模型1995.二、績效評價3、 績效評價的內(nèi)容 組織對員工的評價要從多方面、多角度著眼，實行立體的、多維的評價，主要包括5個方面：品德、才干、任務(wù)態(tài)度、任務(wù)績效以及個性順應(yīng)性的評價等。1品德。主要是指職業(yè)品德，主要包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等方面。2才干。指專業(yè)才干，主要包括專業(yè)學(xué)問、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開辟創(chuàng)新、人員開發(fā)、開展?jié)摿Φ确矫妗?任務(wù)態(tài)度。任務(wù)態(tài)度在組織中主要是指員工的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。在對員工進(jìn)展態(tài)度評價時要剔除員工本身以外的影響要素和條件。4任務(wù)績效。任務(wù)績效的評價主要是指對員工任

10、務(wù)質(zhì)量和數(shù)量的評價，主要包括任務(wù)方法、本錢、效力認(rèn)識、部門主要任務(wù)以及完效果率等方面。5個性順應(yīng)性。個性的順應(yīng)性是指對員工就職某一職位能否與他的人品和性格、才干相順應(yīng)。.二、績效評價4 績效評價的流程及方式1績效評價的流程 績效評價是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。績效評價體系在設(shè)計之初必需首先明確績效評價體系的設(shè)計目的，即為什么設(shè)計績效評價體系，希望設(shè)計出什么樣的績效評價體系，在設(shè)計的過程中該當(dāng)遵守什么樣的原那么等等。在明確了目的以后，就可以對績效評價體系的實體進(jìn)展設(shè)計，其內(nèi)容包括評價方式、評價目的、目的權(quán)重、評價頻率等，這是績效評價體系設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容。.二、績效評價2績效評價的根本方法排序法1量表法

11、2關(guān)鍵事件法3行為錨定等級評價法4.二、績效評價2績效評價的根本方法 1直接排序法。直接排序法是根據(jù)每個員工完成義務(wù)的情況直接對員工績效進(jìn)展相互間的排序，最終確定員工績效的順序，從而到達(dá)考核目的的一種考核方法。3配對比較法。配對比較法，又叫兩兩比較法，是把每個員工與群體中的一切員工進(jìn)展一一比較，最終確定員工個人績效在組織中的排序的方法。2交替排序法。交替排序法是根據(jù)某些任務(wù)績效評價要素將員工從績效最好和績效最差的員工從兩頭向中間進(jìn)展排序的評價方法。.二、績效評價2績效評價的根本方法2量表法即利用一系列規(guī)范化的量表進(jìn)展考核評價，將一定的分?jǐn)?shù)配給各項考核要素或目的，然后由評定者根據(jù)量表對考評對象在

12、各個考評要素和目的上的表現(xiàn)情況做出評判、打分，最后匯總，作為考評對象的考績結(jié)果。最常見的量表法是員工績效等級評價表 。.二、績效評價3關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法Critical Incident Method是指由主管人員將每一位下屬員工在任務(wù)活動中所表現(xiàn)出來的對績效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影響的不良行為或事故記錄下來，然后在一個特定的時期內(nèi)，主管人員和下屬見面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工任務(wù)績效的方法。.二、績效評價2績效評價的根本方法3關(guān)鍵事件法 關(guān)健事件法的優(yōu)點(diǎn)：確保主管在對下屬人員的績效進(jìn)展調(diào)查時，所根據(jù)的員工在整個年度中的表現(xiàn)為解釋績效評價結(jié)果提供確切的現(xiàn)實證據(jù)可以得到一份關(guān)于

13、下屬員工是經(jīng)過何種途徑消除不良行為績效的詳細(xì)實例.二、績效評價2績效評價的根本方法4行為錨定等級評價法Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS 行為錨定等級評價法的定義行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的一個開展，它的目的在于：經(jīng)過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的表達(dá)加以等級量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。.二、績效評價2績效評價的根本方法 行為錨定等級評價法的根本步驟獲取關(guān)鍵事件。要求對任務(wù)較為了解的人通常是任務(wù)承當(dāng)者及其主管人員對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)展描畫；建立績效評價等級。由關(guān)鍵事件描畫人將描畫出來的關(guān)鍵事件合并

14、為為數(shù)不多的幾個績效要素如5個或10個，并對績效要素的內(nèi)容加以界定。對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另外一組同樣對任務(wù)比較了解的人來對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)展重新陳列。對關(guān)鍵事件進(jìn)展評定。第二組人會被要求對關(guān)鍵事件中所描畫的行為進(jìn)展評定，以判別它們能否有效地代表某一任務(wù)績效要素所要求的績效程度；建立最終的任務(wù)績效評價體系。對于每一個任務(wù)績效要素來說，都將會有一組關(guān)鍵事件通常是67個關(guān)鍵事件作為其“行為錨。.二、績效評價5 、 360評價培育方案與平衡記分卡 1將評價與培育結(jié)合起來的新方案：360評價培育方案 360評價培育方案包括六個步驟：評價經(jīng)理從被評價人的3-6名同事那里聽取意見。從被評價人的3-6名

15、下屬中聽取意見。員工自我評價。包括背景檔案、評價期間的任務(wù)表現(xiàn)、任務(wù)才干以及其他評價，總結(jié)出本人評價期間的任務(wù)成就和表現(xiàn)。評價經(jīng)理仔細(xì)閱讀評價各方提交的評價結(jié)果表格，并據(jù)此對員工的任務(wù)表現(xiàn)做出合理的評價。經(jīng)理與員工碰面。經(jīng)理將其評價報告與被評價的員工一同討論，然后一同寫出該員工的業(yè)績目的、評價規(guī)范及權(quán)重、未來事業(yè)開展方案。這些評價和方案被簡要地寫在一張單獨(dú)的表格上，其中包括員工、經(jīng)理及經(jīng)理上司的意見，并作為人力資源管理文件存檔。 .二、績效評價2平衡記分卡1平衡記分卡的提出1992年，哈佛商學(xué)院的指點(diǎn)力開發(fā)課程教授羅伯特S卡普蘭RobertSKaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)人兼總裁大衛(wèi)P諾頓

16、DavidPNorton初次在中提出了“平衡記分卡的概念。 這種方法所采用的考核目的來源于組織的戰(zhàn)略目的和競爭需求，主要從客戶角度、財務(wù)角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與生長角度四個方面來進(jìn)展績效評價。根據(jù)Garner Group 的調(diào)查闡明，到2000年為止，在雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。 .二、績效評價2平衡記分卡模型 .二、績效評價3平衡記分卡的維度 平衡記分卡BSC將公司戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，從四個不同的視角，提供了一種調(diào)查價值發(fā)明的戰(zhàn)略方法 。 財務(wù)視角：從股東角度來看，組織增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略； 顧客視角：從顧客角度來看，組織發(fā)明價值和差別

17、化的戰(zhàn)略； 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略； 學(xué)習(xí)和生長：優(yōu)先發(fā)明一種支持公司變化、革新和生長的氣候。.二、績效評價 .三、業(yè)績工資的設(shè)計 業(yè)績工資是績效工資體系中的一種根本方式。業(yè)績工資是將根本薪酬的添加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)絡(luò)在一同的一種績效工資方式。 業(yè)績工資是在年度績效評價終了時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效工資支付規(guī)那么，給予員工加薪或者一次性獎勵的工資制度。通常包括兩種根本方式：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。 .三、業(yè)績工資的設(shè)計1、業(yè)績加薪 1業(yè)績加薪的概念 業(yè)績加薪 業(yè)績加薪是在年度績效評價終了時，組織根據(jù)員工的績效

18、評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)那么，決議員工在第二年可以得到的根本薪酬?？冃Ъ有剿a(chǎn)生的根本薪酬添加會在員工以后的職業(yè)生涯在同一個組織中延續(xù)效力的年限中得到累積。 .三、業(yè)績工資的設(shè)計2業(yè)績加薪方案的設(shè)計 在設(shè)計業(yè)績加薪方案時，要思索以下幾個方面的問題：1采用業(yè)績加薪的兩個前提：工資的添加符合員工的消費(fèi)力程度；在員工長期維持其消費(fèi)力程度后才添加其固定根底工資。2加薪的幅度 即關(guān)于運(yùn)用一致的加薪幅度還是不同的加薪幅度的決策。在做業(yè)績加薪幅度的決策時，要思索的要素包括：組織的支付才干、公平問題。.三、業(yè)績工資的設(shè)計3加薪總額的控制 無論員工業(yè)績工資加薪幅度多少，最終應(yīng)確保員工業(yè)績工資增長不能超越

19、其任務(wù)崗位的最高工資額。也就是說，業(yè)績加薪要保證一個各方面表現(xiàn)出色的員工所得到的加薪比例相當(dāng)于組織薪酬方案的工資線變化的百分比。4加薪根底 加薪根底不同，能夠?qū)е乱粯訕I(yè)績奉獻(xiàn)的員工獲得的加薪絕對值發(fā)生較大差別。加薪根底有兩種根本方式：一是以員工本人的根本工資為根底；二是以市場工資程度變化為根底。5加薪的時間 從加薪的時間安排來看，普通是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每兩年一次的做法。.三、業(yè)績工資的設(shè)計 3業(yè)績加薪的弊端 無法對薪資到頂?shù)膯T工進(jìn)展獎勵本錢不斷上升鼓勵效果不明顯.三、業(yè)績工資的設(shè)計2、業(yè)績獎金 1業(yè)績獎金的定義從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但卻不是在根本工資根底

20、上的累積性添加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪，由于員工年終根據(jù)本人或組織績效得到的獎金并不計入根本工資。 .三、業(yè)績工資的設(shè)計2、業(yè)績獎金2業(yè)績獎金的優(yōu)勢 1可以有效處理工資程度曾經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的鼓勵問題。 2它在堅持績效和工資掛鉤的情況下減少了因根本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬本錢添加。 3可以使組織每年提供更多的績效工資。 4可以保證組織各等級薪酬范圍的“神圣性，不至于出現(xiàn)超越薪酬范圍之外的員工，同時還維護(hù)了高薪酬員工的任務(wù)積極性。.四、鼓勵工資的設(shè)計 1、鼓勵工資的根本類型 根據(jù)鼓勵對象和不同的鼓勵目的，普通將鼓勵工資分為以下幾種類型：個人鼓勵方案 個人鼓勵方案是針對員工

21、個人的任務(wù)績效提供獎勵的一種報酬方案。由于個人鼓勵方案是根據(jù)某些事先確定好的客觀的績效規(guī)范來支付的績效工資方案，因此，一切的鼓勵方案都有一個共同的特點(diǎn)，即找到一個可以用來與之進(jìn)展比較從而確定獎勵金額的既定績效規(guī)范。群體績效獎勵方案 它是基于某個群體部門、團(tuán)隊或小組對組織的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放獎金和其他獎勵方式，主要采取的方式是收益分享Gain Sharing。特殊績效獎勵方案 是指為那些做出超額奉獻(xiàn)和特殊奉獻(xiàn)的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的薪酬制度，它是績效薪酬的主要類型之一，普通采取專項方案或方案的方式。由于特殊績效薪酬偏重于對員工超額績效和周邊績效的獎勵，所以也稱為特殊績效認(rèn)可方案。.四、鼓勵工資

22、的設(shè)計 2、個人鼓勵方案 1兩個主要變量確實定工資率確實定。工資率確實定方法有兩種：以單位產(chǎn)量為根底的定額方法和以單位產(chǎn)出的時耗為根底的計時方法。至于選取何種方法來確定工資率，主要思索的要素是完成任務(wù)義務(wù)的循環(huán)周期的長短產(chǎn)出程度與工資的特定關(guān)系。在確定產(chǎn)出程度與工資的特定關(guān)系時，也有兩種方法： 在工資和產(chǎn)出之間建立一一對應(yīng)的關(guān)系，此時，工資是產(chǎn)出函數(shù)的常量； 工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出規(guī)范的根底上，那些可以超越既定規(guī)范的員工可以獲得更高的工資率。 .四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型規(guī)范工時方案泰勒方案與梅理克方案直接計件工資方案貝多方案Bedeaux Plans1234

23、與規(guī)范工時相聯(lián)絡(luò)的可變鼓勵工資方案其他幾種個人鼓勵方案56.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型1直接計件工資方案這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎勵方案。工資直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。操作步驟是：先確定在一定時間內(nèi)該當(dāng)消費(fèi)出來的規(guī)范產(chǎn)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實踐產(chǎn)出程度算出實踐應(yīng)得收入。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型2規(guī)范工時方案所謂規(guī)范工時方案，是指首先確定正常技術(shù)程度的工人完成某種任務(wù)義務(wù)所需求的時間，然后再確定完成這種任務(wù)義務(wù)的規(guī)范工資率。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型3 貝多方案Bedeaux Plans貝多方案是直接計件工資方案

24、與規(guī)范工時方案相相結(jié)合的一種方案。貝多方案首先將任務(wù)細(xì)分成假設(shè)干簡單的動作，然后按照中等技術(shù)熟練程度的員工完成這些動作的時間作為工時定額。假設(shè)員工完成任務(wù)的時間少于規(guī)范工時，他就能得到工資方面的鼓勵，鼓勵額是實踐工時與規(guī)范工時差額的一個正比例函數(shù)。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型4泰勒方案與梅理克方案Merrick plans這兩種方案都是在單位時間產(chǎn)量與工資率之間建立函數(shù)關(guān)系的方法：以規(guī)范產(chǎn)量為根據(jù)，根據(jù)實踐產(chǎn)出程度的不同確定不同的工資率，目的是加大對那些可以超額完成任務(wù)義務(wù)員工的鼓勵程度。這兩種方法又被統(tǒng)稱為差額計件工資方案。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型5與規(guī)范

25、工時相聯(lián)絡(luò)的可變鼓勵工資方案 主要包括三種：哈爾西(Halsey )50-50方法這種方法得名于它直接在雇主和員工之間平均分?jǐn)傊苯颖惧X的節(jié)余。其內(nèi)容是，組織經(jīng)過時間研討確定完成某項義務(wù)的規(guī)范時間，假設(shè)員工以低于規(guī)范工時的時間完成任務(wù)，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生效益，那么這種經(jīng)過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在組織和員工之間以對半的方式分享。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型5與規(guī)范工時相聯(lián)絡(luò)的可變鼓勵工資方案 羅恩計件工資方案 它與哈爾西方案是類似的，二者都主張雇主與員工共同分享因時間節(jié)余導(dǎo)致的本錢節(jié)約而帶來的益處。但羅恩方案與哈西爾的不同之處在于，羅恩方案主張員工可以分享的收益隨著員工節(jié)約的時間添

26、加，所占的比例應(yīng)不斷上升。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型5與規(guī)范工時相聯(lián)絡(luò)的可變鼓勵工資方案 甘特計件工資方案 它的主要做法是，在確定規(guī)范工時的時候，有意將它定在工人需求付出較大努力才干到達(dá)的程度上。不能在規(guī)范時間內(nèi)完成任務(wù)的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些可以在規(guī)范時間內(nèi)或者是少于規(guī)范時間完成任務(wù)的員工，計件工資率那么定在規(guī)范工資的120%這一較高程度上。因此，一旦到達(dá)或者超越規(guī)范工時的要求工時更短，員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。.四、鼓勵工資的設(shè)計3個人鼓勵方案的主要類型6其他幾種個人鼓勵方案從對員工個人鼓勵的角度來看，還有幾種方案屬于個人鼓勵方案的范疇：管理鼓

27、勵方案Management Incentive Plans是針對管理人員設(shè)計的個人獎勵方案。它是指在管理人員到達(dá)或者超越其管理的部門有關(guān)銷售、利潤、消費(fèi)或其他方面的目的時，對該管理者提供的獎勵方案。管理者鼓勵方案與計件制的不同點(diǎn)在于，計件制的績效規(guī)范相對單一，但管理鼓勵方案的績效規(guī)范比較復(fù)雜，它涉及多重目的。行為鼓勵方案Behavior Encouragement Plans是獎勵員工的詳細(xì)行為成就，比如良好的平安紀(jì)錄或者出勤率。 .四、鼓勵工資的設(shè)計 4個人鼓勵方案的優(yōu)缺陷。1個人鼓勵方案的優(yōu)點(diǎn)：個人鼓勵方案降低了薪酬本錢。個人鼓勵方案降低了監(jiān)視本錢。個人鼓勵方案有明顯的分選效應(yīng)。個人鼓勵工

28、資制度在操作起來以及在對員工進(jìn)展溝通時比較容易。 2個人鼓勵方案的缺陷：個人鼓勵方案對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的消費(fèi)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代組織中的大多數(shù)任務(wù)如管理性的任務(wù)和專業(yè)性的任務(wù)很難采用個人鼓勵方案。個人鼓勵方案不利于組織消費(fèi)效率的進(jìn)一步提升。個人鼓勵方案會妨礙員工技術(shù)革新的積極性。個人鼓勵方案能夠妨礙組織內(nèi)部的知識共享。個人鼓勵方案不利于周邊績效的產(chǎn)生。個人鼓勵方案能夠會導(dǎo)致員工對產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注與組織對產(chǎn)質(zhì)量量以及客戶效力程度的關(guān)注構(gòu)成一種沖突。個人鼓勵方案能夠不利于員工掌握多種不同的技藝降低員工崗位配置的彈性。.四、鼓勵工資的設(shè)計 3 、群體鼓勵方案 1群體鼓勵方案的根本類型

29、.四、鼓勵工資的設(shè)計 小群體鼓勵方案 主要針對的是小的任務(wù)團(tuán)隊。主要用于員工任務(wù)需求高度相互依賴的環(huán)境。小群體鼓勵方案又可以分為以下三種：平行團(tuán)隊的獎勵方案 平行團(tuán)隊是為處理某一特殊的問題或承當(dāng)一項特殊的義務(wù)而組建的團(tuán)隊方式。這種團(tuán)隊可以是暫時的，也可以是長期的，但成員根本上是“兼職的。這些兼職人員除了特殊需求之外，往往會將大部分時間、精神投入常規(guī)的、正式的任務(wù)中，而不是暫時團(tuán)隊中。對平行團(tuán)隊，普通不主張實行規(guī)范的、長期的獎勵方案方式，可實行一次性認(rèn)可的貨幣獎勵或者一些非貨幣性獎勵。.四、鼓勵工資的設(shè)計 小群體鼓勵方案流程團(tuán)隊的獎勵方案 流程團(tuán)隊是經(jīng)過其成員的共同協(xié)作來承當(dāng)某項任務(wù)或者某個任務(wù)

30、流程，普通具有“全職性和“長期性的特點(diǎn)。流程團(tuán)隊成員接受過正規(guī)培訓(xùn)，任務(wù)才干相當(dāng)或技藝互補(bǔ)，任務(wù)目的明確。對流程團(tuán)隊的獎勵方案有別于平行團(tuán)隊，應(yīng)該先支付根本工資，但支付的等級不應(yīng)過細(xì)，規(guī)范不應(yīng)差距過大，可以兼顧市場工資率和任務(wù)評價結(jié)果。同時，適當(dāng)?shù)脑鲂?、認(rèn)可的績效獎勵工資等方式都是絕對必要的。.四、鼓勵工資的設(shè)計 小群體鼓勵方案工程團(tuán)隊的獎勵方案 工程團(tuán)隊是為了某一工程例如研發(fā)而組成的一個任務(wù)團(tuán)隊。工程團(tuán)隊成員來源不同，等級、才干、專長有所不同，在工程期內(nèi)，要求“全職任務(wù)。根據(jù)這些特點(diǎn)，在支付工程團(tuán)隊成員的報酬時，可以思索根據(jù)義務(wù)、職責(zé)和才干區(qū)分不同的根本工資等級和增資幅度。支付績效工資時可采

31、取兩種方法：假設(shè)為了強(qiáng)化協(xié)作認(rèn)識，獎勵工資參照根本工資的等級按比例支付；假設(shè)為了強(qiáng)化競爭認(rèn)識，那么應(yīng)按照成員個人的奉獻(xiàn)大小支付。但后者管理的難度相對前者要大。 此外，對工程團(tuán)隊的獎勵方案還要思索工程期的特點(diǎn)。例如，在初創(chuàng)期，慎器具有過于刺激性的報酬，以免影響協(xié)作；震蕩期，可適當(dāng)加大鼓勵力度，以穩(wěn)定中堅力量；穩(wěn)定期，可采用規(guī)范的、規(guī)范的薪酬方案。.四、鼓勵工資的設(shè)計 全員鼓勵方案 這是將組織中的全體員工均納入獎勵對象的方案。其根本理念是：只需當(dāng)組織中的每個成員都為組織目的奉獻(xiàn)力量時，組織才干獲得勝利。員工被以為是更大的任務(wù)團(tuán)隊成員，因此將全體員工均納入獎勵的范圍。 .四、鼓勵工資的設(shè)計 2 根據(jù)

32、獎勵的資金來源，可以將群體鼓勵方案分為利潤分享型方案、收益分享型方案、目的分享型方案。利潤分享方案利潤分享方案定義：利潤分享方案是以達(dá)成盈利目的如資產(chǎn)報酬率或凈收入為根底發(fā)放的獎勵。因此，它是一項取決于群體績效的、結(jié)果導(dǎo)向的方案。利潤分享方案能夠是延期支付如參與退休基金，也能夠是現(xiàn)金支付。根據(jù)這一方案，一切或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立刻分享所發(fā)明出的利潤的某一百分比。利潤分享方案特點(diǎn)：利潤分享方案使員工可以按照組織的利潤立刻拿到現(xiàn)金獎勵而不用等到退休時再支取，但是當(dāng)時卻必需按照國家稅法的規(guī)定交納收入所得稅。這種利潤分享方案的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬方案要更為容易一些，

33、它不怎樣或很少需求員工方面的參與。 .四、鼓勵工資的設(shè)計 利潤分享方案的優(yōu)缺陷利潤分享方案具有兩個方面的潛在優(yōu)勢。一方面，利潤分享方案有助于促使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效以及更多地從組織目的的角度去思索問題，員工的責(zé)任感、身份感和使命感會加強(qiáng)；另一方面，有利于添加組織的支付彈性。利潤分享方案的主要缺陷。利潤分享方案的主要缺陷是在直接推進(jìn)績效改善以及改動員工或團(tuán)隊行為方面所起的作用不大。利潤分享方案的適用組織類型：利潤分享方案更為適用于小型組織或者大型組織中的小型運(yùn)營單位，由于在這樣一些規(guī)模較小的單位中，員工們知道如何到達(dá)利潤目的并且對利潤目的的實現(xiàn)確實是有一定影響力的。 .四、鼓勵工資的設(shè)計 收益

34、分享方案。 收益分享方案的定義：收益分享方案也稱增益分享，它是一項基于結(jié)果的方案，它將工資與集體通常是工廠層面上的績效聯(lián)絡(luò)在一同。收益分享方案是組織提供的一種與員工分享因消費(fèi)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來收益的績效獎勵方式。其根本含義是組織與一個消費(fèi)運(yùn)營部們，或者員工群體事先設(shè)定一個目的，假設(shè)一個群體節(jié)約了消費(fèi)本錢或者人工本錢，就將節(jié)約的部分按照事先規(guī)定的額度在這個群體中進(jìn)展分配；假設(shè)超越既定的盈利目的，就將部分收益歸群體一切。收益分享方案的優(yōu)缺陷。收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于加強(qiáng)員工的團(tuán)隊認(rèn)識和集體認(rèn)識；二是在一定程度上抑制了員工之間的惡性競爭。收益分享方案的主要缺陷。收益分享方案的主要

35、缺陷是無法有效防止群體中的搭便車的行為，有能夠呵斥關(guān)鍵員工的流失。由于一些才干強(qiáng)、努力度高的員工不能容忍才干弱和努力程度低的員工的行為，特別是在內(nèi)部報酬不公的情況下。.四、鼓勵工資的設(shè)計 目的分享方案 目的分享方案又被稱為勝利分享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個運(yùn)營單位制定目的，然后對超越目的的情況進(jìn)展衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對運(yùn)營單位提供績效獎勵的方法。這里的運(yùn)營單位既可以是整個組織，也可以是組織內(nèi)部的一個事業(yè)部、一個部門，還可以是某個員工群體。.四、鼓勵工資的設(shè)計 4群體鼓勵方案存在的問題。群體工資制度的制定比個人工資制度的制定更為復(fù)雜 必需關(guān)注員工的需求 組織文化和管理方式必

36、需與群體鼓勵方案一致 群體鼓勵方案會導(dǎo)致來自群體同伴的壓力能夠變大 根本業(yè)績規(guī)范的建立能夠會由于行業(yè)變化速度太快，很難得到根本資料而變得非常困難 .4、個人與群體鼓勵工資制度的選擇 特征選擇個人激勵工資制度選擇群體激勵工資制度績效指標(biāo)存在很好的個人績效指標(biāo)。任務(wù)完成與否同其他人的績效無關(guān)。產(chǎn)出是群體協(xié)作的結(jié)果。個人對于產(chǎn)出的貢獻(xiàn)無法評估。組織適應(yīng)能力個人績效標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定生產(chǎn)方法和員工搭配相對穩(wěn)定。個人績效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力生產(chǎn)方法和員工搭配必須同變化著的環(huán)境相匹配。組織承諾承諾能最有力地激發(fā)出個人的專業(yè)和特長。監(jiān)督者的公平性得到認(rèn)可，績效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確。對組

37、織的高度承諾建立在組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通的基礎(chǔ)上。工會狀況沒有工會或者工會提倡平等待遇。個人之間的競爭抵制了“友愛”精神。 有工會或沒有工會。工會較少反對有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張群體內(nèi)平均分配回報的計劃。.四、鼓勵工資的設(shè)計 5 、特殊績效獎勵方案 確保鼓勵機(jī)制的完好性 表達(dá)以人為本的管理理念 具有本錢控制靈敏的特征 對員工行為鼓勵具有針對性 1從報酬體系來看，特殊績效獎勵方案的奉獻(xiàn) .四、鼓勵工資的設(shè)計 2特殊績效獎勵方案的設(shè)計和實施 獎勵對象分類獎勵對象特征主要類型周邊績效工作投入能力開發(fā)（開發(fā)自我）縮減勞動時間強(qiáng)化安全與衛(wèi)生意識出勤的穩(wěn)定性為組織服務(wù)的長期性工作媒介新技術(shù)的開發(fā)與引

38、進(jìn)提案與建議計劃節(jié)約經(jīng)費(fèi)節(jié)約原料、能源與改善設(shè)施為組織文化所做出的貢獻(xiàn)超額績效工作產(chǎn)出顯著增加生產(chǎn)量與銷售量新市場與新產(chǎn)品的開發(fā)長期較好的業(yè)績表現(xiàn).四、鼓勵工資的設(shè)計6、長期績效獎勵方案 1長期績效獎勵方案的概念及其作用1長期績效獎勵方案的概念。 長期績效獎勵方案的概念。長期績效獎勵方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目的的達(dá)成提供獎勵主要與以股票的方式的方案。之所以將長期界定為一年以上，是由于組織的許多重要戰(zhàn)略目的都不是在一年之內(nèi)可以完成的，現(xiàn)實上，長期獎勵方案的支付通常是以三到五年為一個周期。 .四、鼓勵工資的設(shè)計2長期獎勵方案對組織開展的作用對吸引、保管以及鼓勵關(guān)鍵員工具有顯著的作

39、用；長期績效方案可以堅持長期工程運(yùn)營的穩(wěn)定性。長期鼓勵方案可以作為處于生長階段的組織或者高科技組織重要的人力資本投資工具之一。3長期獎勵方案的目的。大多數(shù)長期獎勵方案以經(jīng)濟(jì)目的為導(dǎo)向，但越來越多的方案也開場向涵蓋其他績效要素擴(kuò)展，比如客戶稱心度以及質(zhì)量改善。 .四、鼓勵工資的設(shè)計2長期績效獎勵方案的主要方式 長期績效獎勵方案的主要方式包括長期現(xiàn)金方案與長期股權(quán)方案兩種。1長期現(xiàn)金方案可以分為工程現(xiàn)金方案、事件相關(guān)方案以及績效重疊期方案 。長期現(xiàn)金方案的概念。長期現(xiàn)金方案是指對員工超越一年期以上的績效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金長期鼓勵。它適用于以下情況：非盈利組織，由于非盈利組織不能經(jīng)過上市募集資金，發(fā)放

40、普通股；其他無法實現(xiàn)普通股或賦予股權(quán)的組織；當(dāng)上市公司以為它們的股票跌價太多而不能運(yùn)用更多的股票期權(quán)時；私人組織想經(jīng)過提供長期可變薪酬來刺激公司價值觀改動時。.四、鼓勵工資的設(shè)計 長期現(xiàn)金方案的主要作用。 長期現(xiàn)金方案的作用主要表達(dá)在其對組織長期運(yùn)營成果的強(qiáng)化方面：關(guān)注長期績效。多年的研發(fā)工程往往對組織長期運(yùn)營具有不可估量的作用，而在工程終了后支付現(xiàn)金獎勵是很受工程團(tuán)隊歡迎的做法。強(qiáng)調(diào)運(yùn)營績效而不是股市表現(xiàn)。在股市遭到外界較強(qiáng)影響的條件下，組織對員工推行長期現(xiàn)金方案，鼓勵比較有效。對股權(quán)方案具有補(bǔ)充作用。股權(quán)鼓勵有時并不非常有效或不容易被員工認(rèn)同，相對而言，員工還是期望得到實踐和現(xiàn)期的貨幣收入。.四、鼓勵工資的設(shè)計 長期現(xiàn)金方案的類型及其運(yùn)用工程現(xiàn)金方案。工程現(xiàn)金方案是指為完成一個長期的工程如產(chǎn)品開發(fā)、新工廠建立等而設(shè)立的目的獎勵。該方案所針對的工程必需是長期的，否那么應(yīng)運(yùn)用短期團(tuán)隊鼓勵方案。工程現(xiàn)金方案也可以結(jié)合短期鼓勵進(jìn)展。