主生產(chǎn)方案內(nèi)容及原理

1、主生產(chǎn)方案內(nèi)容及原理主生產(chǎn)計劃概念及內(nèi)容 主生產(chǎn)計劃(Master Production Schedule,簡稱MPS)是對企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱的細(xì)化，用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距。 主生產(chǎn)計劃是以生產(chǎn)計劃大綱(或生產(chǎn)規(guī)劃)、預(yù)測和客戶訂單為輸入，安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它是一個詳細(xì)的進(jìn)度計劃。它必須平衡物料和能力的供求，解決優(yōu)先度和能力的沖突。 MPS驅(qū)動整個生產(chǎn)和庫存控制系統(tǒng)，是MRP不可缺少的輸入，主生產(chǎn)計劃不等于預(yù)測，而是將生產(chǎn)計劃大綱轉(zhuǎn)換為具體的產(chǎn)品計劃。 主生產(chǎn)計劃說明在可用資源的條件下，企業(yè)在一定時間內(nèi)，生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？什么時間生產(chǎn)？ MPS是按時間分段計劃

2、企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。MPS是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。這是個實際的詳細(xì)制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。 主生產(chǎn)計劃的編制要以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)并結(jié)合預(yù)測和訂單的情況，主生產(chǎn)計劃的匯總結(jié)果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱乃至銷售與運作規(guī)劃的要求。 主生產(chǎn)計劃是ERP的一個重要的計劃層次。 主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述. 它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售與運作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，使之成為展開MRP與CRP運算的主要依據(jù). 它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用. 是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁。 主生產(chǎn)

3、計劃作用與意義 主生產(chǎn)計劃在ERP系統(tǒng)中的位置是一個上下內(nèi)外交叉的樞紐，地位十分重要。 在運行主生產(chǎn)計劃時要相伴運行粗能力計劃，只有經(jīng)過按時段平衡了供應(yīng)與需求后的主生產(chǎn)計劃，才能作為下一個計劃層次 物料需求計劃的輸入信息，主生產(chǎn)計劃必須是現(xiàn)實可行的，需求量和需求時間都是符實的。 主生產(chǎn)計劃編制和控制是否得當(dāng)，在相當(dāng)大的程度上關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成敗。這也是它稱為“主”生產(chǎn)計劃的根本含義，就是因為它在ERP系統(tǒng)中起著“主控”的作用。 MPS編制原則 最少項目原則：用最少的項目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的

4、級，進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品(或部件)選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。 獨立具體原則：只列出實際的、具體的可構(gòu)造項目,而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。 關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要

5、利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。 MPS編制原則 全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。 適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間?？砂杨A(yù)防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。 適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削

6、弱系統(tǒng)的計劃能力。 主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項目(End Item)，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。 主生產(chǎn)計劃中的最終項目可以是產(chǎn)品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個零件。主生產(chǎn)計劃是對最終項目的需求日期和數(shù)量的說明。 主生產(chǎn)計劃的對象圖5-3 不同生產(chǎn)方式MPS的計劃對象 各種制造環(huán)境下MPS計劃對象與計劃方法銷 售 環(huán) 境計 劃 依 據(jù)MPS計劃對象計 劃 方 法舉 例現(xiàn)貨生產(chǎn)M

7、TS(Make-To-Stock)主要根據(jù)市場預(yù)測安排生產(chǎn)；產(chǎn)品完成后入庫待銷，要進(jìn)行促銷活動獨立需求類型物料單層MPS制造BOM計劃BOM大批生產(chǎn)的定型產(chǎn)品,如日用消費品定貨生產(chǎn)MTO(Make-To-Order)根據(jù)客戶訂貨合同組織生產(chǎn)獨立需求類型物料單層MPS制造BOM標(biāo)準(zhǔn)定型產(chǎn)品定貨組裝ATO(Assemble-To-Order)產(chǎn)品成系列，有各種變型，根據(jù)合同選擇裝配通用件、基本組件及可選件多層MPS、總裝FAS計劃BOM制造BOM標(biāo)準(zhǔn)系列產(chǎn)品，有可選項專項生產(chǎn)ETO(Engineer-To-Order)根據(jù)客戶要求專門設(shè)計獨立需求類型物料單層MPS制造BOM單件或小批生產(chǎn)MPS基本

8、原理 MPS按照時間基準(zhǔn)進(jìn)行計劃編制。主生產(chǎn)計劃的時間基準(zhǔn)主要有計劃展望期、時段以及時區(qū)和時界。1. 計劃展望期主生產(chǎn)計劃的計劃展望期一般為318個月；對于MPS，計劃展望期應(yīng)至少等于總的累計提前期或多出36個月。2. 時段時段：即微觀計劃的時間周期單位。主生產(chǎn)計劃的時段可以按每天、每周、每月或每季度來表示。當(dāng)月的生產(chǎn)與裝配計劃一般是按周編排的，并且常常是按天表示。時段越短，生產(chǎn)計劃越詳細(xì)。3. 時界時界是在MPS中計劃的參考點，是控制計劃變化的參考與根據(jù)，以保持計劃的嚴(yán)肅性、穩(wěn)定性和靈活性。MPS設(shè)有兩個時界點：需求時界和計劃時界。典型的MPS把需求時界DTF設(shè)定在最終裝配計劃的提前期，或者

9、寬裕一些。偏離實際的預(yù)測要在需求時界點之前從需求計劃中排除。DTF標(biāo)記了預(yù)測被廢棄的日期。由于提前期太短，在DTF內(nèi)，計劃單純由客戶合同需求來驅(qū)動。PTF總是大于或等于DTF。在計劃時界PTF以內(nèi)，MPS系統(tǒng)不能自動確定MPS訂單計劃，而只能由主生產(chǎn)計劃員確認(rèn)安排。在PTF這個時間以后，MPS將自動編制主計劃訂單，但必須由主計劃員審核調(diào)整。4. 時區(qū)在需求時界和計劃時界的基礎(chǔ)上，MPS將計劃展望期劃分需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預(yù)測時區(qū)。不同時區(qū)的分割點就是時界，表明跨過這一點，編制計劃的政策或過程將有變化。MPS通過設(shè)立這三個時間區(qū)間，以此確定訂單從一類狀態(tài)變化到另一類狀態(tài)時計劃與控制的重點。主生產(chǎn)

10、計劃將訂單分成3種不同的狀態(tài)，即計劃狀態(tài)、確認(rèn)狀態(tài)和下達(dá)狀態(tài)。(1) 計劃訂單 所有的訂單只是系統(tǒng)生成的建議性計劃訂單，在情況出現(xiàn)變動時允許系統(tǒng)自動修改。(2) 確認(rèn)訂單 計劃訂單的數(shù)量和時間可以固定，計算機不能自動修改，只有計劃員可能修改。(3) 下達(dá)訂單 下達(dá)生產(chǎn)的訂單，授權(quán)制造指定的數(shù)量。它是系統(tǒng)管理的主要訂單。在PTF以內(nèi)，由主計劃員來計劃這些訂單，PTF之外，則由計算機程序來編制。主生產(chǎn)計劃員核實計劃訂單以后，對系統(tǒng)生成的計劃訂單做必要的調(diào)整(如改變提前期、批量或安全庫存的默認(rèn)值)，認(rèn)為在物料、能力、數(shù)量和時間上都沒有問題后，對計劃訂單加以確認(rèn)，形成確認(rèn)的訂單，準(zhǔn)備下達(dá)。下達(dá)訂單一般

11、要經(jīng)過一定的程序(如打印)，加工單下達(dá)給車間，采購單下達(dá)給供應(yīng)商，開始執(zhí)行計劃。客觀環(huán)境是不斷變化的，生產(chǎn)計劃應(yīng)當(dāng)適應(yīng)客觀變化。但是，如果一味追隨變化，朝令夕改，勢必造成生產(chǎn)上的混亂。因此，控制計劃變動是保證計劃可執(zhí)行程度的重要內(nèi)容。當(dāng)需要變動時，要分析變動計劃的限制條件、難易程度、需要付出的代價并確定審批權(quán)限，從而謀求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃。ERP系統(tǒng)提出了時區(qū)與時界的概念，向主生產(chǎn)計劃員提供一個控制計劃的手段。時界表明了修改計劃的困難程度。修改的時間越接近當(dāng)前時間，則修改的困難越大。但有些情況，也不得不進(jìn)行修改。例如： 用戶變更或取消訂單。 生產(chǎn)能力發(fā)生顯著變化(例如，機床故障) 無法提

12、供原計劃所需材料(比如由于供方失約、原材料短缺等原因)，不得不停止或減少生產(chǎn)。 出現(xiàn)過多廢次品。在修改MPS時，應(yīng)著重考慮以下因素： 是否影響對用戶的服務(wù)水平? 成本增加了沒有? 所用物料是否增加? MPS的可信度是否嚴(yán)重下降?確認(rèn)訂單和下達(dá)訂單系統(tǒng)都不能自動修改，以保持計劃的穩(wěn)定性。如果要改，只能人工修改，或把訂單狀態(tài)改回到計劃狀態(tài)，由系統(tǒng)修訂。制定MPS的基本思路 主生產(chǎn)計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進(jìn)行粗能力平衡；評價MPS初步計劃3個方面。 涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產(chǎn)計劃、編制粗能力計劃、評估主生產(chǎn)計劃、下達(dá)主生產(chǎn)計劃等。制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路，可表述為以下

13、程序：根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。(2)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算毛需求。 (3)根據(jù)毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)出量和預(yù)計可用庫存量。 (4) 計算可供銷售量供銷售部門決策選用。 (5) 用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性。 (6) 評估主生產(chǎn)計劃。 (7) 批準(zhǔn)和下達(dá)主生產(chǎn)計劃。 毛需求量(gross requirements)除預(yù)測與合同外，有時把其他包括廠際需求、備品備件、分銷量等單獨列出合并稱為“其他需求”。如何把預(yù)測值和實際的合同

14、值組合得出毛需求，這在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。這里假定合并為僅考慮預(yù)測值和實際的合同值兩個因素，具體的關(guān)系組合方式如下。主生產(chǎn)計劃的計算 方式1：毛需求量=預(yù)測量。適合于存貨型生產(chǎn)企業(yè)。方式2：毛需求量=合同量。適合于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)。方式3：毛需求量=預(yù)測量或合同量中最大者。方式4：毛需求量=預(yù)測量+合同量。方式5：毛需求量(在需求時區(qū)) =合同量； 毛需求量(在需求時區(qū)外)=預(yù)測量。方式6：毛需求量(在需求時區(qū)) =合同量； 毛需求量(在需求時區(qū)外)= 預(yù)測量或合同量中最大者。方式7：毛需求量(在需求時區(qū))=合同量； 毛需求量(在預(yù)測時區(qū))=預(yù)測量； 毛需求量(在計劃時區(qū))= 預(yù)測量或合

15、同量中最大者。主生產(chǎn)計劃的計算 反映預(yù)測和合同的MPS毛需求量時 段123456789需求預(yù)測量100200300150150200100200100合同訂貨量300200250200250200150100100方式1：毛需求100200300150150200100200100方式2：毛需求300200250200250200150100100方式3：毛需求300200300200250200150200100方式4：毛需求400400550350400400250300200方式5：毛需求300200250150150200100200100方式6：毛需求3002002502002502

16、00150200100方式7：毛需求300200250200250200100200100實際需求：已經(jīng)接到客戶訂單，并做出了發(fā)貨承諾，但尚未發(fā)貨。預(yù)測的客戶訂單；增加的客戶訂單未消耗的預(yù)測：尚未被實際的客戶訂單消耗的預(yù)測，它指出還可以期望得到多少客戶訂單未消耗的預(yù)測=某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單早于需求時界的累計未消耗的預(yù)測：移到需求時界之后的第一個時區(qū)或忽略不計 總需求是未消耗的預(yù)測和實際需求之和計劃接收量(Scheduled Receipts)。主要指正在執(zhí)行中的訂單上的數(shù)量。計劃產(chǎn)出量若經(jīng)確認(rèn)，根據(jù)軟件的設(shè)置也可以顯示在計劃接收量項中。最初顯示的數(shù)量往往是在計劃日期前已在執(zhí)行的

17、將在計劃日期之后到達(dá)的下達(dá)訂單數(shù)量，如時段1的10。 凈需求量(NR，Net Requirement)。滿足毛需求和安全庫存裕量的目標(biāo)數(shù)量。凈需求量=毛需求量計劃接收量可利用庫存量=毛需求量計劃接收量(現(xiàn)有庫存安全庫存已分配量)其中，可利用庫存量是現(xiàn)有庫存扣除安全庫存和已分配量后的可參與分配的庫存部分。粗略地說，當(dāng)現(xiàn)有庫存量足夠滿足毛需求和安全庫存的需求時，凈需求量為零。預(yù)計可用庫存量(PAB，Projected Available Balance)。可用庫存量是現(xiàn)有庫存中，扣除了預(yù)留給其他用途的已分配量，可以用于需求計算的那部分庫存。預(yù)計可用庫存量前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量本時段

18、毛需求+本時段計劃產(chǎn)出量上式中若右側(cè)前3項計算的結(jié)果為負(fù)值，說明如果不給予補充，將出現(xiàn)短缺，因此在本時段需要有一個計劃產(chǎn)出量予以補充，從而推算出MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間。可供銷售量(ATP，Available To Promise)。也稱可簽約量、待分配庫存?？晒╀N售量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。用于支持客戶訂單承諾，指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下還可以做出多大的客戶承諾。ATP是庫存量和主生產(chǎn)計劃量中尚未承諾給客戶訂單的部分。計算ATP的方法有三種：離散的ATP、不向前看的累計ATP、向前看的累計ATP。可供銷售量(ATP)本時段計劃產(chǎn)出量+本時段計劃接收量下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前各時段

19、合同量之和如果在某一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計劃量(即出現(xiàn)負(fù)的ATP)，超出的需求可從早先時區(qū)的可供銷售量中預(yù)留出來，這種調(diào)整是從計劃展望期的最遠(yuǎn)時區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)進(jìn)行的。累計可供銷售量。從最早的時區(qū)開始，將各個時區(qū)的可供銷售量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可供銷售量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關(guān)于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。軟件應(yīng)有累計可供銷售量的功能，把早期未銷出的可供銷售量自動轉(zhuǎn)入以后各期。 第一個時區(qū)的ATP初始庫存量主生產(chǎn)計劃量（這個時區(qū)以及下一次出現(xiàn)主生產(chǎn)計劃量之前所有時區(qū)中客戶訂單之和）對其它時區(qū)，如果設(shè)置了主生產(chǎn)計劃量， A

20、TP=主生產(chǎn)計劃量-（這個時區(qū)以及下一次出現(xiàn)主生產(chǎn)計劃量之前所有時區(qū)中客戶訂單之和） 初始庫存量30 離散的ATP時區(qū)（周）123456客戶訂單2015510100主生產(chǎn)計劃040040040ATP1020020040某個時區(qū)的ATP等于前一個時區(qū)的ATP加上本時區(qū)的主生產(chǎn)計劃量減去本時區(qū)的未交付的客戶訂單。 初始庫存量30不向前看的累計ATP時區(qū)（周）123456客戶訂單251505000主生產(chǎn)計劃040040040ATP530302020601.某一時區(qū)的ATP可能包括了前面時區(qū)的ATP，而且這個數(shù)量也包括在其后時區(qū)的ATP中。例如，第2時區(qū)30件的ATP包括了第1時區(qū)的5件ATP，而且這

21、5件也包括在其后各時區(qū)的ATP中。2.某一時區(qū)的ATP可能包括了用來滿足以后某一時區(qū)的需求的數(shù)量。例如，第2時區(qū)和第3時區(qū)的ATP中有10件是用來滿足第4時區(qū)的客戶訂單的。3.如果對要求在第2周末發(fā)貨30件的客戶訂單作出承諾， 那么：不但不能承諾要求在第4周發(fā)貨20件的新的客戶訂單；而且原來已經(jīng)作出的要在第4周末發(fā)貨50件的承諾也要遭到破壞。存在的問題向前看的累計ATP等于前一個時區(qū)的ATP加上本時區(qū)的主生產(chǎn)計劃量，減去本時區(qū)的未交付的客戶訂單，再減去所有為滿足未來時區(qū)的客戶訂單承諾所需求的量。初始庫存量30 向前看的累計ATP時區(qū)（周）123456客戶訂單251505000主生產(chǎn)計劃0400

22、40040ATP52020202060向前看的累計ATP和不向前看的累計ATP的區(qū)別在于，在一個時區(qū)產(chǎn)生的ATP不包括用來滿足未來時區(qū)需求的數(shù)量。在接到一份新的客戶訂單時，只需要根據(jù)上表中的最后一行的ATP作出承諾，然后重新計算累計ATP即可。換言之，新的客戶訂單承諾不會破壞原來已經(jīng)作出的客戶訂單承諾。計算步驟：從計劃展望期的最遠(yuǎn)時區(qū)開始由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)進(jìn)行如下計算求出ATP：主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量要從早先時區(qū)的可承諾量中預(yù)留出來。從最早時區(qū)開始，把各時區(qū)的ATP累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的向前看的累計ATP。過去 1 23 4 5

23、6 7 8 910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的 客戶訂單13028預(yù)測的 客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717ATP17580000015003660超可用量1944921570173100向前看的累計ATP175183183183183183183333333699699需求時界計劃時

24、界 制定MPS初步計劃時，應(yīng)該從上一次的MPS入手，也就是對前一次的計劃版本進(jìn)行修改和更正。編制的初步計劃應(yīng)滿足客戶的要求，庫存量不應(yīng)低于安全庫存水平，應(yīng)很好地利用人力、設(shè)備和材料，使庫存保持在合理的水平上，并實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的要求。編制主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步驟。 主生產(chǎn)計劃編制(1) 預(yù)測需求：根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。(2) 計算毛需求：根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算毛需求。通常可設(shè)定需求時界以內(nèi)各時段的毛需求以合同為準(zhǔn)，需求時界以外的時段以預(yù)測值或合同值中較大的數(shù)值為準(zhǔn)。(3) 推算MPS報表：根據(jù)毛需求量

25、和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時段的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用庫存量。并根據(jù)預(yù)計可用庫存量情況選擇批量生產(chǎn)，形成一份主生產(chǎn)計劃報表。主生產(chǎn)計劃報表的全部推算過程如下： 第1步 推算毛需求。毛需求由預(yù)測值和實際的合同值組合得出。第2步 計算當(dāng)期預(yù)計可用庫存量?？紤]已分配量計算計劃初始時刻當(dāng)期預(yù)計庫存。當(dāng)期預(yù)計可用庫存量現(xiàn)有庫存量已分配量第3步 推算PAB初值?？紤]毛需求推算特定時段的預(yù)計庫存量。 PAB初值上期末預(yù)計可用庫存量+計劃接收量毛需求量第4步 推算凈需求?？紤]安全庫存推算特定時段的凈需求。 當(dāng)PAB初值安全庫存，凈需求0當(dāng)PAB初值0，計劃產(chǎn)出量N 批

26、量滿足：計劃產(chǎn)出量凈需求(N-1)批量第6步 推算預(yù)計可用庫存量。推算特定時段的預(yù)計庫存量。 預(yù)計可用庫存量計劃產(chǎn)出量+PAB初值第7步 遞增一個時段，分別重復(fù)進(jìn)行第3到第6步，循環(huán)計算至計劃期終止。 第8步 推算計劃投入量?？紤]提前期推算計劃期全部的計劃投入量。 第9步 推算可供銷售量。在有計劃產(chǎn)出量時往后倒推到上一個計劃產(chǎn)出量位置進(jìn)行計算。 例1 假定某叉車廠期初庫存為160臺，安全庫存量為20臺，生產(chǎn)批量為200臺，需求時界2，計劃時界6，則MPS計劃如表所示。 例2 假定某電子廠對物料號為100001的電子游戲機編制主生產(chǎn)計劃表?，F(xiàn)有庫存量80臺，安全庫存量50，生產(chǎn)批量為100，批量

27、增量100，生產(chǎn)提前期是1，需求時界3，計劃時界8，則主生產(chǎn)計劃編制如表所示。 在戰(zhàn)略層面，通過資源計劃檢查生產(chǎn)規(guī)劃的可行性。在戰(zhàn)術(shù)層面，通過粗能力計劃（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）檢查主生產(chǎn)計劃的可行性。粗能力計劃將產(chǎn)品或最終項目的主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵工作中心的能力需求。使用有代表性的工藝路線按日期產(chǎn)生對關(guān)鍵工作中心的粗能力需求以周為時區(qū)把這些粗能力需求匯總，形成粗能力計劃報告。能力清單（Bill of Labor，BOL）指出關(guān)于每個關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷（Load）和偏置時間（Time off-set）。負(fù)荷是指為生產(chǎn)一個單位的主生產(chǎn)計劃物料所需的對關(guān)鍵

28、工作中心的準(zhǔn)備和加工時間偏置時間指明該工作中心的工作要在主生產(chǎn)計劃物料完成之前的幾個時區(qū)進(jìn)行。能力清單的數(shù)據(jù)來自于物料清單和工藝路線。粗能力計劃XD1E1EDCBA工作中心24321440工序車軋淬火磨準(zhǔn)備時間1.60.40.6加工時間0.100.180.17工作中心2410201440工序車鉆切割淬火磨準(zhǔn)備時間0.80.20.40.4加工時間0.060.030.150.12DED 和 E 的工藝路線工作中心101420243240準(zhǔn)備時間0.20.42.40.41.0加工時間0.032件（空間資源）0.150.160.180.29C 的能力需求產(chǎn)品工作中心準(zhǔn)備時間加工時間偏置時間X242.40.164產(chǎn)品X的能力清單 注意：只有C是制造件 假定工作中心24是關(guān)鍵工作中心 已知產(chǎn)品X的最終裝配提前期是1個時區(qū)，子裝配件C的提前期是2個時區(qū)，零件D和零件E的提前期都是1個時區(qū)。構(gòu)造能力清單的步驟：將主