經(jīng)濟(jì)師人力（PPT35頁)

1、人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù) （中級經(jīng)濟(jì)師）串講內(nèi)容 第一部分 組織行為學(xué)第二部分 人力資源管理第三部分 勞動力市場第四部分 勞動與社會保險政策考試題型題型題數(shù)（個）每題（分）合計（分）一.單選題60160二.多選題20240三.案例分析題20（4-6個大案例）240合計100140答題要求題型要求一.單項選擇題每題有4個備選項，只有1個最符合題意二.多項選擇題每題有5個備選項，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）三.案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項。其中：多項選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0

2、.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）序號章名2013201420152016年均1組織激勵68121510.32領(lǐng)導(dǎo)行為1114968.63組織設(shè)計與組織文化81581411.24戰(zhàn)略性人力資源管理147657.65人力資源規(guī)劃98588.26工作分析47667.27人員甄選5111749.28績效管理1351689.49薪酬福利管理815101611.610培訓(xùn)與開發(fā)54343.811勞動關(guān)系9912勞動力市場191616151713人力資本投資理論57886.614社會保險法律10000.615勞動關(guān)系協(xié)調(diào)2358111216勞動爭議調(diào)解仲裁11763.617社會保險415738.218法律責(zé)任與

3、執(zhí)法34223第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為第一章 組織激勵 第三章 組織設(shè)計與組織文化第一部分 組織行為學(xué)需要與動機(jī)激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠為組織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機(jī)水平的高低。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機(jī),是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工,首先要了解需要和動機(jī)的概念。一、需要與動機(jī)(一)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括

4、對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、爰等的社會需要。需要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時才會緩解或消除。(二)動機(jī)的概念動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(又稱外在動機(jī))。內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的

5、。外源性動機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬,或為了避免懲罰而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動機(jī)的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會；而出于外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵方式的分類,從激勵內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵,從激勵作用的角度

6、可分為正向激勵和負(fù)向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)安全需要,主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計劃)的需要,以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(5)自我實現(xiàn)的需要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的

7、需要。(二)主要觀點(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。(3)這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不

8、同的。如果想要激勵一個人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很小；但如果著眼于員工更高層次的需要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎,因為其合乎人們的直覺經(jīng)驗,易于理解。但

9、是,實證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境。第一節(jié) 需要、動機(jī)與激勵考點一 需要的概念1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會需要?？键c二 動機(jī)的概念1、動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2、動機(jī)的三要素：（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；（2）努力

10、的水平，即行為的努力程度；（3）堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。第一節(jié) 需要、動機(jī)與激勵考點三 內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī) 類別 含義 特點內(nèi)源性動機(jī)是指人世出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的?？粗毓ぷ鞅旧恚T如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會外源性動機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身?？粗毓ぷ魉鶐淼膱髢?，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等兩種類型動機(jī)的比較17第一節(jié) 需要、動機(jī)與激勵考點四 激勵及其類型序號 分類方

11、式 激勵的類型1按激勵的內(nèi)容不同 分為物質(zhì)激勵和精神激勵2按激勵的作用不同 分為正向激勵和負(fù)向激勵3按激勵的對象不同 分為他人激勵和自我激勵 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵的類型18第二節(jié) 激勵理論考點五 需要層次理論1、主要觀點：（1）人均有五種需要；（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源；（3）五種需要從低到高，逐層滿足；（4）大致分為兩大類：基本需要和高級需要。2、管理應(yīng)用：（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要；（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要；（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。3、評價：合乎經(jīng)驗，易于理解。但并不十分可靠和準(zhǔn)

12、確：五種不同層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系。呆板、不靈活，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的實際環(huán)境。20第二節(jié) 激勵理論考點六 雙因素理論1、主要觀點：（1）滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)系；（2）分為激勵因素和保健因素，激勵因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。因素 具備 缺失激勵因素 滿意 沒有滿意保健因素 沒有不滿意 不滿意雙因素理論表解121第二節(jié) 激勵理論考點六 雙因素理論2、與需要層次理論的關(guān)系：（1）保健因素相當(dāng)于低層次需要；（2）激勵因素相當(dāng)于高層次需要。3、管理應(yīng)用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運用工作本身對員工的價值去激發(fā)員工的工作熱情。 內(nèi)容 層次 定義 說

13、明激勵因素高層次指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿保健因素低層次指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但起不到激勵作用雙因素理論表解222第二節(jié) 激勵理論考點七 ERG理論 內(nèi)容 定義 說明生存需要個體維持生存的生理和物質(zhì)需要與全部“生理需要”和部分“安全需要”對應(yīng)關(guān)系需要個體維持重要人際關(guān)系的需要與部分“生理需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重的需要”對應(yīng)成長需要個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望與部分“尊重的需要”和全部“自我實現(xiàn)的需要”相對應(yīng)ERG理論表解23第

14、二節(jié) 激勵理論考點八 三重需要理論 內(nèi)容 定義 說明成就需要個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望選擇適度的風(fēng)險，有較強(qiáng)的責(zé)任感，希望能夠得到及時的反饋權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力親和需要尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理角色三重需要理論表解24第二節(jié) 激勵理論考點九 公平理論1、主要觀點：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。 25第二節(jié) 激勵理論考點九 公

15、平理論2、恢復(fù)公平的方法：（1）改變自己的投入或產(chǎn)出；（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出；（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；（4）改變參照對象；（5）辭職。3、管理應(yīng)用：（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來付酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同；（2）公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。26第二節(jié) 激勵理論考點十 期望理論1、主要觀點：期望理論認(rèn)為，動機(jī)是三種因素共同作用的產(chǎn)物：（1）效價，即一個人獲得的報酬；（2）期望，指個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計；（3）工具，個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計。2、公示表達(dá)： 動機(jī)=效價*期望*工具3、管理應(yīng)用：三種要素可以有多種組合， 產(chǎn)

16、生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。27第二節(jié) 激勵理論考點十一 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。 盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。28第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應(yīng)用考點十二 目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標(biāo)管理的四個要素：（1）目標(biāo)具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績效反饋。3、效果評價：相當(dāng)流行，

17、但不能從普及性推斷有效性，目標(biāo)管理的效果有時并不符合管理者的期望。29第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應(yīng)用考點十三 參與管理1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、主要理由：（1）工作十分復(fù)雜時，管理者無法了解員工所有情況和各個工作細(xì)節(jié)；（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見；（3）可以使參與者對決定有人同感；（4）可以提供工作的內(nèi)在獎賞。目標(biāo)管理的四個要素：（1）目標(biāo)具體化；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績效反饋。3、參與管理的條件：（1）在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；（2）員工參與時，要與其切身利益相關(guān)；（3）員工必須具有參與的能力；（4）參與不應(yīng)

18、使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；（5）組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。30第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應(yīng)用考點十四 績效薪金制1、績效可以分為個人績效、部門績效和組織績效。2、績效薪金制是將績效和報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。3、斯坎倫計劃：“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎勵”。31案例分析國內(nèi)某大型鋼鐵集團(tuán)人力資源管理部門近日通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部正彌漫著一種低落的情緒，這主要跟今年上半年度的績效改革有關(guān)。老員工滿腹牢騷，對新頒布的績效改革(男50歲退休，女45歲退休)嚴(yán)重抹殺其貢獻(xiàn)感到不滿;新員工憂心忡忡(公司規(guī)定：末位淘汰率由原來的8%上升到現(xiàn)在的12%)，總感覺自己很快會被公司淘汰，對事業(yè)前途一片迷茫?？傊诟鳁l戰(zhàn)線上總體工作效率均有所下滑、缺勤率持續(xù)上升、工作積極性下降，基層員工與客戶的不和諧事件也凸顯上升趨勢。32(1).從需要與激勵的角度看，下面陳述錯誤的是()。A.從動機(jī)理論看，老員工追求的是內(nèi)源性動機(jī)，而新員工則追求的是外源性動機(jī)B.從動機(jī)理論看，老員工追求的是外在動機(jī)，而新員工追求的是內(nèi)在動機(jī)C.從ERG理論看，老員工追求的是成長需要，而新員工追求的是生存需要D.從馬斯洛需要理論看，老員工追求的是