管理的基本常識(shí)——讓管理發(fā)揮績(jī)效的7個(gè)基本概念

1、管理的基本常識(shí) 讓管理發(fā)揮績(jī)效的7個(gè)基本概念目 錄前言：管理就是把理論變成常識(shí)一、什么是管理二、什么是組織三、什么是組織結(jié)構(gòu)四、什么是領(lǐng)導(dǎo)五、什么是激勵(lì)六、決策如何有效七、什么是計(jì)劃八、結(jié)束語(yǔ)：?jiǎn)T工的績(jī)效由管理者決定管理就是把理論變成常識(shí) 請(qǐng)先思考以下問(wèn)題： 為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？為什么這樣多的人，陷入無(wú)效甚至毫無(wú)意義的工作中？影響人們有效工作的關(guān)鍵因素是什么？為什么這么多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？管理真正的價(jià)值到底在什么地方？日常管理必須面對(duì)的管理就是讓下屬明白什么事最重要的管理就是不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題管理是“管事”而不是“管人”管

2、理就是讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一管理就是讓一線員工得到并可以使用資源管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)公司為什么不是一個(gè)家在組織中人與人公平而非平等日常管理必須面對(duì)的組織結(jié)構(gòu)是要解決權(quán)力與責(zé)任匹配的問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用人為什么要工作人不流動(dòng)也許是安于現(xiàn)狀不求發(fā)展群體決策不是做好的決策而是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策目標(biāo)為什么可以不合理不是變化快，而是計(jì)劃沒(méi)有包含變化大多數(shù)公司的現(xiàn)狀在大部分效率低下，內(nèi)部無(wú)法協(xié)同的組織中，由于對(duì)管理常識(shí)的誤解所導(dǎo)致的管理行為出現(xiàn)偏差占了絕大多數(shù)。很多時(shí)候，不是員工素質(zhì)不行，不是企業(yè)文化不行，遇到管理不暢、員工能力弱的情況，首先需要檢討管理者本身。對(duì)于管理的職務(wù)、功能和效果缺乏認(rèn)識(shí)和思考，很

3、多人只憑借經(jīng)驗(yàn)、情感和責(zé)任來(lái)進(jìn)行管理工作。一、什么是管理“管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)解決問(wèn)題?！标惔夯?管理，就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來(lái)。第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的；管理是每一層管理者確定下一層極管理者所要明確做的事情。第二，管理不太對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題。問(wèn)題是為什么我們會(huì)這樣容易地質(zhì)疑上司，質(zhì)疑公司的規(guī)定，因?yàn)槲覀兿矚g用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)價(jià)管理。要訓(xùn)練解決問(wèn)題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問(wèn)題都知道馬上去解決，這就是管理的思維方式。什么是管理第三，管理是“管事”而不是“管人”。思考：為什么海爾常常可以把

4、其他企業(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果。管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒(méi)有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。第四，衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。忠誠(chéng)的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。管理最重要的資源就是人力資源和財(cái)務(wù)資源。對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理觀回答管理是什么的問(wèn)題，就是管理觀的問(wèn)題。第一，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。 績(jī)效包含效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。無(wú)論你采用 何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績(jī)效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，這個(gè)管理行為或管理形式就是無(wú)效的?，F(xiàn)象一：功勞和苦勞。 只

5、有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效?，F(xiàn)象二：能力與態(tài)度。 只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。現(xiàn)象三：才干與品德。 才干才產(chǎn)生績(jī)效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。 人都會(huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理觀第二，管理是一種分配。管理在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果?；谪?zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。權(quán)力責(zé)任利益對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理觀第三，管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。經(jīng)營(yíng)能力是選擇正確的事做，管理能力是把事做正確。明確：管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)

6、來(lái)決定；管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。管理解決的三個(gè)效率管理解決的第一個(gè)效率：使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工。管理要解決的是如何在有限的時(shí)間內(nèi)獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在科學(xué)管理原理里清晰闡述里獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理：科學(xué)劃分工作元素；員工選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)；與員工經(jīng)常溝通；管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍。管理解決的三個(gè)效率管理解決的第二個(gè)效率：使組織效率最大化的手段是專(zhuān)業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合。從理論界，韋伯組織管理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人。組織管理的核心是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到。職位是什么？權(quán)

7、力是職位，就要求權(quán)力表現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)能力，也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒(méi)有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。管理解決的三個(gè)效率管理解決的第三個(gè)效率：使個(gè)人效率最大化的手段是為個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿足需求，挖掘潛力。只有每一管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。能讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)。除了激勵(lì)，職業(yè)圍城的現(xiàn)象也很?chē)?yán)重。個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。在管理中之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇，一方面是管理者沒(méi)有理解到個(gè)人在

8、投入產(chǎn)出方面所作出的衡量 。管理需要解決的三個(gè)問(wèn)題管理需要解決的三個(gè)問(wèn)題：第一，如何使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化？第二，如何使組織效率最大化？第三，如何使個(gè)人效率最大化？管理實(shí)現(xiàn)效率就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率。勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率是一個(gè)不斷遞進(jìn)的過(guò)程，也就是說(shuō)先有勞動(dòng)效率的獲得，再尋求組織效率，之后再發(fā)揮個(gè)人效率，才能達(dá)到最好的結(jié)果。如何能管理有效德魯克：“管理者本身的工作績(jī)效依賴(lài)于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績(jī)效負(fù)責(zé)。”“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處?！惫芾碚叩氖姑禾嵘w的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。有效管理者的特征：進(jìn)行時(shí)間管理；系統(tǒng)思考；

9、培養(yǎng)人。管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值。企業(yè)組織的管理內(nèi)容計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問(wèn)題計(jì)劃管理要解決的問(wèn)題是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題，計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)。企業(yè)組織的管理內(nèi)容計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩個(gè)匹配的關(guān)系。1、目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：第一，高層強(qiáng)有力的支持；第二，目標(biāo)要能夠夠檢驗(yàn)；第三，使目標(biāo)清晰。2、資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源，而不是管理目標(biāo)。超越變化讓計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，唯一的方法是獲得資源。3、目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn)；當(dāng)資源無(wú)

10、法支撐目標(biāo)或者大過(guò)目標(biāo)的時(shí)候，要么浪費(fèi)資源，要么“做白日夢(mèng)”。企業(yè)組織的管理內(nèi)容流程管理：解決人與事是否匹配的問(wèn)題如果簡(jiǎn)單描述流程管理，就是使人人有事做，事事有人做。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的三個(gè)習(xí)慣：打破職能習(xí)慣；培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣；形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。1、打破職能習(xí)慣：職能導(dǎo)向關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)聯(lián)系。2、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣：流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。3、形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化：通過(guò)讓員工理解的概念，激勵(lì)每個(gè)員工參與

11、流程再造，重視員工的建議，以完成這個(gè)艱巨的管理方式改變沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理職能夠流于形式。企業(yè)組織的管理內(nèi)容組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專(zhuān)業(yè)化與授權(quán)。1、專(zhuān)業(yè)化：可以解決很多問(wèn)題，包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是專(zhuān)業(yè)化解決人們對(duì)于權(quán)力的崇拜。如果一切以專(zhuān)業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來(lái)傳遞信息和指令。2、分權(quán)：一旦權(quán)力做了分配，分配者就不再擁有這個(gè)權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán)企業(yè)組織的管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問(wèn)題企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)基本特征：（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；（2

12、）核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)組織的管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理就是為得到核心競(jìng)爭(zhēng)力所做的獨(dú)特的管理努力。包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍，依賴(lài)既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。當(dāng)企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過(guò)內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合科構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場(chǎng)需求的差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)組織的管理內(nèi)容文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題企業(yè)為什么活著追求什么樣

13、的目標(biāo)？肩負(fù)何種使命？擁有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)是否可以持續(xù)的根本因素。企業(yè)組織的管理內(nèi)容企業(yè)文化即使企業(yè)的核心靈魂 也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。從管理方式的角度（定量），管理方式對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過(guò)程：人事制度人的管理企業(yè)管理方式核心價(jià)值觀企業(yè)文化。企業(yè)文化發(fā)展的歷程：企業(yè)家文化（企業(yè)家個(gè)人魅力）團(tuán)隊(duì)文化（團(tuán)隊(duì)個(gè)人魅力）企業(yè)文化（企業(yè)個(gè)性魅力） 競(jìng)爭(zhēng)性文化（最終形成的社會(huì)個(gè)性魅力）。二、什么是組織“組織是為目標(biāo)存在的，組織里人與人是不平等的?！标惔夯ńM織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。對(duì)組織的正確理解：第一，“公司不是

14、一個(gè)家”。在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來(lái)聯(lián)結(jié)，而不是用情感來(lái)聯(lián)結(jié)的。什么是組織組織有正式組織和非正式組織之分。正式組織是指運(yùn)用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來(lái)聯(lián)結(jié)人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛(ài)好來(lái)聯(lián)結(jié)人群的集合。組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織也就沒(méi)有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值，如果不能創(chuàng)造價(jià)值就不可能存在，而創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此感情不是首要的，如果沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。什么是組織第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)組織需要明確的責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，即同一個(gè)權(quán)力、責(zé)

15、任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。組織中最可怕的就是“組織虛設(shè)”。什么是組織第三，在組織中人與人公平而非平等。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因?yàn)檫@些的不同，所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。如果我們進(jìn)入組織管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就成為高于一切的東西，每一個(gè)人都需要服從組織的目標(biāo)，都需要不斷地問(wèn)自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個(gè)人狀態(tài)。什么是組織第四，分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法。組織的能力來(lái)源于分工帶來(lái)的協(xié)作，沒(méi)有分工就沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的活力。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、

16、責(zé)任線盒決策線都是至關(guān)重要的。要先解決組織分工的問(wèn)題，管理制度越少越好，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且粋€(gè)成本。好公司的狀態(tài)是：一個(gè)有機(jī)的組織，一個(gè)健康有活力的文化，一個(gè)有效的分配制度。組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對(duì)于一家企業(yè)所要承擔(dān)的責(zé)任有人來(lái)負(fù)責(zé)，同時(shí)讓負(fù)有責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。因此，組織中個(gè)人和組織的關(guān)系事實(shí)上是一種責(zé)任的關(guān)系，分工讓每一個(gè)人和組織結(jié)合在一起，同時(shí)也和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。組織因目標(biāo)而存在組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純。簡(jiǎn)單的說(shuō)，組織的目標(biāo)就是追求持續(xù)的獲利能力。邁克爾.波特：能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)的盈利能力。如果公司的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值、獲得盈利之外的任何

17、東西，比如這個(gè)目標(biāo)只是將公司做大，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會(huì)使公司陷入麻煩之中。企業(yè)需要在不同的時(shí)期，使得自己的目標(biāo)明確并且單純，只有這樣企業(yè)才能夠不至于因?yàn)槟繕?biāo)的混淆或者多個(gè)目標(biāo)的選擇而耗費(fèi)了資源。組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)奉獻(xiàn)，總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再?gòu)?qiáng)，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力，成為組織中“可有可無(wú)”的人。組織中的奉獻(xiàn)關(guān)系：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn)；每個(gè)部門(mén)都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門(mén)有和諧的接口；下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才

18、能為上級(jí)提供支持，而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問(wèn)題并提供幫助。組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系：第一，工作評(píng)價(jià)來(lái)源于工作的相關(guān)者。評(píng)價(jià)體系中，最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。如果你的上司沒(méi)有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要 成為你工作的評(píng)價(jià)主體。不僅僅評(píng)價(jià)工作結(jié)果，還要評(píng)價(jià)工作貢獻(xiàn)。第二，“絕不讓雷鋒吃虧”。第三，激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功。一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。組織處在不確定的商業(yè)世界中企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，一方面需要把自己放在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷變化；一方面需

19、要留住優(yōu)秀人才，一方面需要不斷地引進(jìn)新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面又要超越自己，放棄固有的東西。企業(yè)需要面臨一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)：第一，企業(yè)組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”；第二，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)；第三，組織中不再存在明確的杠桿。組織處在不確定的商業(yè)世界中1、管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式穩(wěn)定均衡的思維方式：如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來(lái)，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，強(qiáng)調(diào)控制和計(jì)劃兩個(gè)管理職能?；煦绲乃季S方式：不是不關(guān)心計(jì)劃于結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，如何尋找到能夠帶來(lái)超乎尋常的結(jié)果。關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)且不斷尋找改進(jìn)的

20、機(jī)會(huì)。組織處在不確定的商業(yè)世界中2、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，企業(yè)可以保持自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以按照自己對(duì)于市場(chǎng)理解的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷未來(lái)。在混沌狀態(tài)中，企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題是全新的問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和先例來(lái)借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)，所以組織需要自我超越，自己加壓不斷改變才是正確的選擇。組織處在不確定的商業(yè)世界中3、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的。管理者需要關(guān)注的是，如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，能夠到持續(xù)的階段而避開(kāi)停頓的階段。管理上的

21、每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能是錯(cuò)過(guò)了持續(xù)發(fā)展的階段，所以，組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，絕不能追求“一團(tuán)和氣”。4、實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問(wèn)題的本身，而不是對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。三、什么是組織結(jié)構(gòu)“組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配?！苯M織結(jié)構(gòu)最為重要的特征是組織內(nèi)的關(guān)系可以自我約定，而自我約定關(guān)系可以決定資源的獲得和權(quán)力的分配、公司設(shè)定多少副職，或者多少經(jīng)理崗位，最重要的是看有多少的責(zé)任需要分配。組織管理最重要的一個(gè)特點(diǎn)是，可以完全按照自己內(nèi)部的約定來(lái)設(shè)定結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵就是看責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)，而不是去揣摩由什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定。組織結(jié)構(gòu)的功效理論上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與四個(gè)

22、要素有關(guān)：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)，但現(xiàn)實(shí)中會(huì)受到其他因素影響，例如經(jīng)營(yíng)者的意愿、利益關(guān)系分配等。一、組織結(jié)構(gòu)所要解決的是權(quán)力和責(zé)任關(guān)系是否匹配的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)需要清晰設(shè)計(jì)出溝通先、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，這樣組織管理才能有效發(fā)揮作用。權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，界定權(quán)力指令、責(zé)任和權(quán)限；溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，界定如何溝通、控制公司資源。組織的縱向安排需要考慮：設(shè)計(jì)多少層級(jí)、公司主業(yè)務(wù)線組織的橫向安排需要考慮：需要多少職能部門(mén)完成資源的專(zhuān)業(yè)安排。組織結(jié)構(gòu)的功效二、組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來(lái)設(shè)定 負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本依據(jù)。組織結(jié)

23、構(gòu)的功效三、組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個(gè)人之間的心理契約心理契約是指員工與組織之間內(nèi)隱的相互之間期望的總和。研究表明，心理契約的違背不僅對(duì)員工造成情感上的傷害，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常有害的。如何設(shè)計(jì)良性互動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)？第一，建立開(kāi)誠(chéng)布公的溝通體系，清楚讓員工知道自己在結(jié)構(gòu)中的位置，能感受到確實(shí)的責(zé)任和權(quán)力。第二，確保確定結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)則是公平的。第三，恪守承諾。不要再設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)過(guò)程中做出輕易的承諾。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則1、指揮統(tǒng)一。一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。2、控制幅度。越到基層，管理的跨度就越大；越到高層，管理的跨度要越小。比較適合的管理跨度是5-7人。3、分工。縱向分工，即職權(quán)線，考慮企業(yè)承擔(dān)績(jī)效的層級(jí)、

24、管理的層級(jí)以及考核的對(duì)象；橫向分工，即職能線，對(duì)所有的資源進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門(mén)獲得支持。4、部門(mén)化。把做同一件事的人放在一個(gè)部門(mén)里交由一個(gè)經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素：策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)：第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)）創(chuàng)業(yè)期，對(duì)企業(yè)最為重要的是控制成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量。直線型的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，沒(méi)有授權(quán)和分權(quán)，決策集中，效率最高，成本可控。組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要第二階段，成長(zhǎng)階段（職能型的特點(diǎn)）在這個(gè)階段，企業(yè)需要關(guān)注的是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積，讓企業(yè)在有限的資源下做到

25、盡可能大的績(jī)效結(jié)果。在組織管理上是由專(zhuān)業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門(mén)。組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需要第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點(diǎn)）發(fā)展階段，企業(yè)需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)快速成長(zhǎng)的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升，要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場(chǎng)的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場(chǎng)。第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會(huì)制的特點(diǎn)）在戰(zhàn)略上，企業(yè)要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問(wèn)題，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造。組織結(jié)構(gòu)特殊效能第一個(gè)層面是職權(quán)階層職權(quán)階層指管理人員，具有一定的職權(quán)，會(huì)獲得比別人更多的資訊和決策的機(jī)會(huì)，可以掌握和運(yùn)用資源。第二個(gè)層面是直線和幕僚的區(qū)分第三個(gè)層面是部門(mén)的劃分在明確劃分的部門(mén)里面，成員最具

26、有這個(gè)部門(mén)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。第四個(gè)層面是授權(quán)和分權(quán)第五個(gè)層面是形式化的程度第六個(gè)層面是控制幅度第七個(gè)層面是專(zhuān)業(yè)化：必須尊重專(zhuān)業(yè)能力而非職位四、什么是領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程?！鳖I(lǐng)導(dǎo)是管理職能而非領(lǐng)導(dǎo)者。而作為管理職能，領(lǐng)導(dǎo)借助于影響力發(fā)揮作用而非職位。影響力由兩部分組成：權(quán)力和個(gè)人魅力1、權(quán)力權(quán)力的影響力體現(xiàn)在：法定權(quán)、專(zhuān)家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)、統(tǒng)治權(quán)2、魅力魅力的五大構(gòu)成要素：外貌、類(lèi)似性、好感回報(bào)、知識(shí)、能力領(lǐng)導(dǎo)者和管理者表4-1 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差異領(lǐng)導(dǎo)者真正的責(zé)任是確保組織的成長(zhǎng)；管理者的責(zé)任是對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。對(duì)于大的組織來(lái)說(shuō)，只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；對(duì)于小的組織來(lái)說(shuō)，管理者又承

27、擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，他們?cè)诓块T(mén)層面是領(lǐng)導(dǎo)者，在公司層面是管理者，需要具備實(shí)現(xiàn)績(jī)效的能力，同時(shí)也要具備在內(nèi)部促進(jìn)變革、構(gòu)建好的管理團(tuán)隊(duì)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者管理者定立方向解決問(wèn)題構(gòu)建團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定促進(jìn)變革按章行事領(lǐng)導(dǎo)的技能領(lǐng)導(dǎo)技能包括：人際技能、概念性技能、技術(shù)性技能人際技能是所有管理者都需要擁有的，領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是與人合作的能力?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者更偏重技術(shù)性技能，能夠直接解決問(wèn)題；高層管理者需要從復(fù)雜的事務(wù)中整理出清晰的思路和策略，即“復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化”。 管理人員的層次高層中層基層必備的技巧圖4-1 領(lǐng)導(dǎo)技能應(yīng)該適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變他弗雷德.菲德勒提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”：領(lǐng)導(dǎo)效果是完全視環(huán)境條件是否有利來(lái)決

28、定的。當(dāng)環(huán)境條件非常有利或者非常不利的情況下，工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成效；當(dāng)環(huán)境條件處于中等有利的情況下，員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成效。影響環(huán)境條件的根本因素有：1、領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系2、職位權(quán)力3、任務(wù)的具體化菲德勒還提出，改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多。但是可以調(diào)整環(huán)境條件，讓其適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍赫塞-布蘭查德理論告訴我們，沒(méi)有不好的員工，只有不好的管理者。如果管理者能夠運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，無(wú)論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結(jié)果。不管什么樣的員工，工作的績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，而不是員工的水平。所以企業(yè)一定要關(guān)心管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造和培養(yǎng)。有心

29、有力有心無(wú)力無(wú)心有力無(wú)心無(wú)力授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)吩咐型領(lǐng)導(dǎo)圖4-2 員工任務(wù)成熟度圖4-3 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格找到途徑滿足需求目標(biāo)就會(huì)達(dá)成豪斯提出了途徑-目標(biāo)理論，不再?gòu)?qiáng)調(diào)管理者如何修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，最重要的是找到一個(gè)合適的途徑，讓公司的員工能夠找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，進(jìn)而讓成員得到工作的績(jī)效滿足感和工作成績(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)支持參與成就權(quán)變因素員工特征需求、能力領(lǐng)導(dǎo)效果高生產(chǎn)力高滿足感低流動(dòng)率很少訴苦權(quán)變因素任務(wù)特征-結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)單或復(fù)雜例常或特殊圖4-4 途徑-目標(biāo)理論找到途徑滿足需求目標(biāo)就會(huì)達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境，管理者的主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程

30、中的各種障礙。1、選擇的途徑和員工需求以及承擔(dān)的任務(wù)特征要保持一致2、對(duì)有能力的員工需要尊重和授權(quán)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式：例外管理；根據(jù)業(yè)績(jī)給予合理的報(bào)酬一、職業(yè)經(jīng)理人物質(zhì)報(bào)酬的四個(gè)特征第一，能夠使職業(yè)經(jīng)理人和老板之間達(dá)成共識(shí)和協(xié)議；第二，老板所提供的物質(zhì)報(bào)酬能達(dá)到職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心需求的標(biāo)準(zhǔn)；第三，物質(zhì)報(bào)酬一定要跟職業(yè)經(jīng)理人所取得的績(jī)效掛鉤；第四，老板要滿足職業(yè)經(jīng)理人切身利益的需求。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理方式二、例外管理例外管理，在日常工作當(dāng)中，如果職業(yè)經(jīng)理人達(dá)到如常的績(jī)效目標(biāo)，他的工作就不要受到干預(yù)；如果出現(xiàn)超越績(jī)效目標(biāo)的情況，就需要直接干預(yù)。如常的績(jī)效目標(biāo)：業(yè)績(jī)目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)

31、算核心人才的管理方式核心人才的管理，需要從三個(gè)方面入手：第一，發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者需要與核心人才達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同。第二，真正的個(gè)人關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)核心人才自身的需求，而不是人們的共性需求。第三，心智的激勵(lì)。如何讓授權(quán)有效培養(yǎng)人的最佳辦法就是分配責(zé)任，授權(quán)給他，讓他成長(zhǎng)起來(lái)。在授權(quán)中，資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，但是目標(biāo)設(shè)定不能授權(quán)。向上管理一、向上管理：管理自己的老板向上管理的核心是有意識(shí)地配合上司取得工作成效。向上管理是一個(gè)相互依賴(lài)的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，而是配合和協(xié)助的關(guān)系。與上司建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系：1

32、、和諧的工作方式2、相互期盼3、信息流動(dòng)4、誠(chéng)實(shí)與可靠5、合理利用時(shí)間與資源向上管理二、向上管理：技巧和注意的問(wèn)題1、利用上司的資源和時(shí)間2、保持正式的溝通3、發(fā)揮上司的長(zhǎng)處4、欣賞和信任五、什么是激勵(lì)“漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感，只會(huì)降低不滿。”激勵(lì)就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。1、激勵(lì)一定要想辦法讓工作變成游戲，使人們?cè)敢馔度牒透冻觥?、激勵(lì)一定要站在對(duì)方的角度去做，不能從自己角度去做。人為什么工作人們需要工作的五大理由：第一，賺錢(qián)。第二，消耗能量。第三，社會(huì)交往。第四，成就感。第五，社會(huì)地位。漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感赫茨伯格“雙因素”理論認(rèn)為，保健因素是一個(gè)人展開(kāi)工作所必需的條件，如工資、

33、崗位、培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等；激勵(lì)因素是一個(gè)人做好工作所需要的條件，如晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值的肯定、額外的工作條件等。保健因素不會(huì)有激勵(lì)作用，其缺乏會(huì)引起人們的不滿，其存在只能減少人們的不滿。激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用，激勵(lì)因素高時(shí)會(huì)引起人們的滿足感，當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)會(huì)降低人們的滿足感，但不會(huì)引起不滿。漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感1、使用保健因素，就要絕大部分人得到。2、保健因素只能升，不能降。3、使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人。4、如果所使用的因素同時(shí)是激勵(lì)因素和保健因素，最好是把保健因素變?yōu)榧?lì)因素。最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大馬斯洛層次需求理論：人其實(shí)有無(wú)限的潛能，會(huì)創(chuàng)造

34、無(wú)限價(jià)值，關(guān)鍵就是要滿足人的需求。人的需求有五種：生理、安全、交往、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，這五種需求是由低向高遞進(jìn)的。1、強(qiáng)調(diào)人的需求是由低向高遞進(jìn)的。2、未被滿足的最低需求最有影響力。3、已經(jīng)滿足的需求，不再有激勵(lì)的效果。人不流動(dòng)也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展阿爾德弗修正了馬斯洛的五層次需求理論，提出了“ERG”理論（生存、聯(lián)系、成長(zhǎng)論）：生存就是生理和安全需求，聯(lián)系就是交往需求，成長(zhǎng)就是自我實(shí)現(xiàn)和尊重需求。1、人的需求不是由低向高遞進(jìn)的，而是多種需求同時(shí)存在的。2、當(dāng)一個(gè)人的需求滿足遇到挫折的時(shí)候，這個(gè)人會(huì)選擇降低自己的需求，放棄更高的需求，回歸到較低一層的需求上。3、確定人的需求的影響因素是：他個(gè)

35、人的發(fā)展水平和在團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)。不要滿足需求而是引導(dǎo)需求麥克利蘭的“三種需要理論”認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要、權(quán)力需要、親和需要。1、高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境；高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人；可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。2、員工的需求是做不到完全滿足的，因此應(yīng)該選擇能夠自我激勵(lì)的驗(yàn)工，選擇成就動(dòng)機(jī)高的員工。3、人們需要外激勵(lì)，同時(shí)想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望。滿足感并一定帶來(lái)高績(jī)效沒(méi)有滿足感一定不會(huì)有高績(jī)效，有了滿足感并不一定具有高績(jī)效。滿足感是個(gè)人需求獲得

36、滿足引發(fā)的，但是個(gè)人需求的滿足和工作績(jī)效并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)。1、滿足員工的需求，讓員工獲得滿足感。2、讓員工的滿足感來(lái)源于工作本身而不是個(gè)人需求。工作本身可以用五個(gè)指標(biāo)說(shuō)明：薪資、晉升、信任、同事關(guān)系、工作本身激勵(lì)不發(fā)揮作用的情況第一，工作超量所造成的疲憊。第二，角色不清，任務(wù)沖突。第三，不公平的待遇。不公平是絕對(duì)的“公平理論”強(qiáng)調(diào)不公平是絕對(duì)的，公平是相對(duì)的，而且公平是一種感覺(jué)。在管理狀態(tài)下，分工不同，承擔(dān)的責(zé)任不同，所獲得收益也不同，因此不公平是絕對(duì)的。但是唯有公平才可產(chǎn)生績(jī)效。公平感的來(lái)源： 我獲得 他人獲得我付出 他人付出當(dāng)人們比較付出而不是獲得的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生公平感。在運(yùn)用公平理論中，

37、最大的困難時(shí)管理者認(rèn)為公平的東西，員工認(rèn)為不公平。人會(huì)成為他所期望的樣子“期望理論”認(rèn)為，個(gè)體行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)結(jié)果的一種期望度，以及這種結(jié)果對(duì)行為的個(gè)體來(lái)說(shuō)所具有的吸引力，即激勵(lì)力量（M）=目標(biāo)價(jià)值（V）期望值（E）。期望理論是培養(yǎng)年輕員工注意的方法，其運(yùn)用需要三個(gè)基本條件：第一，期望價(jià)，即設(shè)定的目標(biāo)；第二，媒介，即需要獲得信任的載體和措施；第三，對(duì)于期望目標(biāo)的評(píng)估。運(yùn)用好期望理論，需要做到：第一，設(shè)計(jì)的目標(biāo)不要太高；第二，需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人認(rèn)為公平可信的載體；第三，承諾要兌現(xiàn)。金錢(qián)是最重要的激勵(lì)措施衡量采用的激勵(lì)措施是否有效，有三個(gè)基本特征：重要性、可見(jiàn)度、公平感

38、。在一個(gè)公平的環(huán)境中，動(dòng)用激勵(lì)措施時(shí)，一定要突出重要性和可見(jiàn)度，這樣激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。成本最低而且最有效的四種激勵(lì)措施1、鼓掌鼓掌不需要花什么成本，但是重要性和可見(jiàn)度都很高。鼓掌要超過(guò)9下 ，這樣聽(tīng)著才會(huì)感受到，且被感動(dòng)，了解到大家對(duì)他的肯定和贊賞。2、贊美當(dāng)眾表?yè)P(yáng)是非常有效的激勵(lì)方式。3、鮮花4、隆重的儀式隆重并不是豪華，而是要用心賦予儀式一些價(jià)值。在激勵(lì)中需要個(gè)性化和制度化的結(jié)合，充分發(fā)揮管理者自己的想象力，給員工一些驚喜，就會(huì)得到很好的激勵(lì)效果。六、決策如何有效“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)，而非個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)?！睕Q策時(shí)為了能夠執(zhí)行，而不是追求正確性，或者說(shuō)決策正確性指的不是決策本身而是

39、決策得到執(zhí)行的結(jié)果。判斷決策對(duì)或錯(cuò)，是依據(jù)這個(gè)決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果。決策如何有效決策的第一個(gè)重點(diǎn)，即做任何決策的時(shí)候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。要確保決策能執(zhí)行到位，執(zhí)行決策的人開(kāi)始就要參與決策，從步驟1“識(shí)別問(wèn)題”開(kāi)始就要參與。 決策識(shí)別問(wèn)題 確定標(biāo)準(zhǔn) 分配權(quán)重 擬訂方案 分析方案 選擇方案 執(zhí)行方案 評(píng)價(jià)方案 1 2 3 4 5 6 7 8 解決問(wèn)題 圖6-1 選擇決策和解決問(wèn)題的區(qū)別 重大決策必須是理性決策管理決策困難的地方是，既要面對(duì)人，也要面對(duì)事。所以管理者既要具備自然科學(xué)的思維方式，也要具備社會(huì)科學(xué)的思維方式。當(dāng)要開(kāi)始一項(xiàng)新制度和新

40、安排的時(shí)候，要先在局部試點(diǎn)，不要全面鋪開(kāi)，獲得成功的經(jīng)驗(yàn)后，再全面實(shí)施。重大決策必須是理性決策理性決策的步驟：步驟1：識(shí)別問(wèn)題。依據(jù)理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離，分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。步驟2：確定標(biāo)準(zhǔn)。確定什么因素與決策有關(guān)，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測(cè)量。步驟3：分配權(quán)重。對(duì)每一個(gè)與決策相關(guān)因素的重要性進(jìn)行判斷，吧資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。步驟4：擬訂方案。列出能成功解決問(wèn)題的可行方案。重大決策必須是理性決策步驟5：分析方案。分析方案是否可行，實(shí)施這個(gè)方案的代價(jià)高嗎？可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)大嗎？分析時(shí)，要依據(jù)方案本身，而不是提出者的

41、影響力。步驟6：選擇方案。需要界定以下問(wèn)題：這個(gè)方案是最好的嗎？選擇這個(gè)方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎？這個(gè)方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在作出選擇的時(shí)候是否受到權(quán)力的影響？步驟7：執(zhí)行方案。要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案，執(zhí)行方案過(guò)程中資源是否限制。步驟8：評(píng)價(jià)方案。最直接的方法是，控制過(guò)程，檢驗(yàn)后果，改善推進(jìn)。集體決策 個(gè)人負(fù)責(zé)一、集體決策集體決策雖不是最好的決策，但是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策。管理者所要做的是保證整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程良性和持續(xù)，如何降低風(fēng)險(xiǎn)是管理者優(yōu)先選擇的邏輯。集體決策 個(gè)人負(fù)責(zé)做到集體決策有效需要滿足的條件：1、相對(duì)少的人數(shù)且可以信任是否可以短時(shí)高效地舉行會(huì)議；是否能夠高頻度

42、無(wú)障礙地交流溝通；是否都能開(kāi)誠(chéng)布公相互配合做事；是否都能了解其他人的作用和技能。2、互補(bǔ)的技能所有的三類(lèi)技能，能否反映團(tuán)隊(duì)的成員資格；每個(gè)成員都無(wú)可能在所有三類(lèi)技能上把自己的水平提高到團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)所要求的水平；無(wú)論從個(gè)人或是集團(tuán)的角度，決策成員是否愿意花時(shí)間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能。3、共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法。集體決策 個(gè)人負(fù)責(zé)二、個(gè)人負(fù)責(zé)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任是我們對(duì)自己和對(duì)他人做出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個(gè)方面支持集體的保證：責(zé)任和信任；集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來(lái)檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)個(gè)人負(fù)責(zé)，需要確定這樣一些要素：我們每一個(gè)人是否都愿意為集體的目的、目標(biāo)、方法和工

43、作產(chǎn)出負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來(lái) 衡量進(jìn)步是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到對(duì)所有的衡量指標(biāo)富有責(zé)任是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都明確什么是他們的個(gè)人責(zé)任，什么是大家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒(méi)有“團(tuán)隊(duì)只會(huì)失敗”的感覺(jué)個(gè)人決策的局限性一、四個(gè)“人際錯(cuò)覺(jué)”1、首因效應(yīng)在人與人交往的時(shí)候，往往第一印象決定彼此的判斷。2、暈輪效應(yīng)以面概點(diǎn)，人們會(huì)被一些外在的東西所蒙蔽，而且依據(jù)這個(gè)蒙蔽的想象去判斷。3、新近效應(yīng)在做決策的時(shí)候，最新最近發(fā)生的事情，會(huì)起決定作用。4、角色固著職業(yè)的角色、身份的角色等都會(huì)影響人們的決策。個(gè)人決策的局限性二、不易察覺(jué)的偏好人總會(huì)有一些不容易察覺(jué)的偏好。比如招聘的手，招聘者總是選擇有著相同認(rèn)知的

44、人，或者某一個(gè)地方的人，或者某一個(gè)學(xué)校的學(xué)生，或者某一種個(gè)性特征的人。在做決策的時(shí)候，不管怎樣要求決策者理性，首先要承認(rèn)，我們是用自己的標(biāo)準(zhǔn)和概念來(lái)做出判斷的?？焖俣行Q策的五種方法決策方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用場(chǎng)合獨(dú)斷式?jīng)Q策1、適用于簡(jiǎn)單例常的決策2、效率高3、責(zé)任明確4、在緊急時(shí)反應(yīng)迅速1、資源有限2、可能導(dǎo)致異議、反感及缺乏承諾3、可能占用經(jīng)理寶貴的時(shí)間1、擁有足夠資料2、處于緊急情況3、眾人期盼你做決策4、他人不能制定決策咨詢(xún)式?jīng)Q策1、擴(kuò)大資源的運(yùn)用2、有限的輔導(dǎo)工具3、有利于建立關(guān)系1、比獨(dú)斷式耗時(shí)2、如未能采用其他建議會(huì)被視為虛偽3、對(duì)決策貫徹的承諾通常不強(qiáng)1、資料不足2、用于培訓(xùn)、輔導(dǎo)3

45、、試探性質(zhì)4、建立關(guān)系群體決策（多數(shù)人控制）1、民主2、效率高3、公平4、簡(jiǎn)單1、不能得罪少數(shù)人2、不能獲得團(tuán)體互動(dòng)全部好處3、討論流于表面4、達(dá)成的決定可能不符合高層次的企業(yè)目標(biāo)5、可能造成群體內(nèi)的對(duì)立1、決策未重要到需要達(dá)成共識(shí)2、不夠時(shí)間達(dá)成共識(shí)3、不需要對(duì)決策貫徹的完全承諾4、成員能夠支持小組決策快速而有效決策的五種方法決策方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用場(chǎng)合群體決策（共識(shí)）1、通常導(dǎo)致高素質(zhì)、創(chuàng)造性的決策2、享有團(tuán)體互動(dòng)的全部?jī)?yōu)點(diǎn)3、能避免小組決策的缺點(diǎn)4、領(lǐng)導(dǎo)人能夠支持小組的決策1、耗時(shí)間和資源2、需要大量的培訓(xùn)/技能3、不適用于緊急情況4、可能引起爭(zhēng)論1、決策非常復(fù)雜和重要2、極少或沒(méi)有時(shí)間壓力

46、3、需要全面的承諾4、領(lǐng)導(dǎo)人能夠支持授權(quán)1、節(jié)省時(shí)間和資源2、可作為一種有效的激勵(lì)方法3、有利于培養(yǎng)下屬1、合適的授權(quán)需要智慧和經(jīng)驗(yàn)2、需時(shí)間和培訓(xùn)以幫助下屬成為授權(quán)對(duì)象3、可能需要為只有極少控制的決策承擔(dān)責(zé)任1、下屬愿意并能制定決策2、想提高下屬的水平3、對(duì)決策的貫徹全面承諾不是很重4、不良決策的后果可以承受時(shí)群體決策不是最好的決策群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳決策。影響群體決策的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1、參與群體決策的人數(shù)不要太多，5-8人最好，太多人很難形成一個(gè)共識(shí)的決策。2、每一個(gè)參與的人必須全程投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)。3、群體成員的背景一定要不一致，如年齡、專(zhuān)業(yè)等，更重要的是責(zé)任要分開(kāi)。4

47、、在群體決策當(dāng)中還要避免一些心態(tài)，不是真正的響應(yīng)，而是虛假的響應(yīng)。5、要充分地讓所有人表達(dá)意見(jiàn)。6、不要在意流程而要在意責(zé)任。七、什么是計(jì)劃“計(jì)劃就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)。”管理只有兩種模式，一個(gè)是績(jī)效管理，一個(gè)是計(jì)劃管理?？?jī)效管理適合于那些直接產(chǎn)生績(jī)效的企業(yè)或者部門(mén)，而計(jì)劃管理適合于那些不直接產(chǎn)生績(jī)效的企業(yè)或者部門(mén)?？?jī)效管理有利于創(chuàng)新，而計(jì)劃管理有利于成本控制。什么是計(jì)劃計(jì)劃管理解決的是目標(biāo)與資源是否匹配的問(wèn)題，是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。計(jì)劃管理可以解決：穩(wěn)定與變化、長(zhǎng)期與短期、效率與效益之間的矛盾。計(jì)劃就是5W1H，即做什么（what to do it）？為什么做（why to do it）？何時(shí)做（when to do it）？何地做（where to do it）？誰(shuí)去做（who to do it）？怎么做（how to do it）？目標(biāo)是不合理的1、目標(biāo)是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)。目標(biāo)一定是不合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是解決未來(lái)問(wèn)題的，而不是現(xiàn)在的問(wèn)題。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，并不是看企業(yè)本身具有什么資源和能力，而是要判斷發(fā)展的趨勢(shì)