漢普BPR實施步驟和技術方案

1、漢普BPR 實施步驟和技術方案12重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換3第一階段:重組準備重組時機選擇4象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動 BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關注業(yè)務個案擴展能力應用象限III：三思慎行關注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動BPR 形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險5第一階段:重組準備建立危機意識6BPR的觸發(fā)因素7第一階段:重組準備勾畫遠景（Vision ）我們的事業(yè)是什么？我們的目標是什么？顧客是

2、誰？工作對象是什么？工作方式應該怎樣？8第一階段:重組準備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理9第一階段:重組準備組建項目組成立項目執(zhí)行委員會成立項目工作組任命項目負責人任命各流程經理選擇項目組成員10BPR項目的組織力量11BPR項目的組織力量12BPR項目的組織力量13流程小組的人員構成14流程小組人員的特性15管理層的工作量分配圖16BPR項目的組織力量17顧問在BPR項目中出現(xiàn)的頻率與作用18第一階段:重組準備開展必要的培訓普及概念與思想取得大多數(shù)關注增強成功信心19第一階段:重組準備 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及

3、為什么變革我們應該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響20溝通渠道21二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換22第二階段：流程識別業(yè)務流程劃分23戰(zhàn)略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識別24流程的描述：行為決策圖實體業(yè)務活動、功能、步驟 輸入/輸出 （文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇繼續(xù)、轉向（下一頁）活動順序、邏輯關系等結束外部實體25第二階段：流程識別找出流程的結果和聯(lián)系流程1流程2流程326第二階段：流

4、程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動的工作時間各活動間的通過時間任務轉手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估27第二階段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業(yè)務流程28獲取客戶客戶轉移本地市場獲取定單調查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務流程的優(yōu)先級分布291：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重組的流程個數(shù)30二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換31第三階段：流程重新設計診斷分析流程 各流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內部還是流程之間關系上？ 管理流程與經營流程

5、是否協(xié)調一致？32第三階段：流程重新設計流程改進的目標理解流程分析的結果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。33第三階段：流程重新設計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。34第三階段：流程重新設計重新設計流程目標：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調整核心增值活動35第三階段：流程重新設計重新設計流程內容：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate36第三階段：流程重新設計重新設計流程兩種方法：各有特點漸進改

6、良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程；全新設計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。37第三階段：流程重新設計漸進改良的重點內容 清除簡化整合自動化過量生產表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據采集運輸溝通顧客數(shù)據傳送加工技術供應商數(shù)據分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域重復轉換格式檢驗協(xié)調38第三階段：流程重新設計全新設計方法要回答以下問題： 什么（what） 為什么（why ) 何處（where） 何時（when） 如何（how）39第三階段：流程重新設計全新

7、設計流程關鍵性思維方式： 作為競爭對手應該怎么做？ 理想的流程應該是什么？ 如果新建一個組織，應該怎樣？40第三階段：流程重新設計全新設計流程關鍵性步驟： 從高層次理解現(xiàn)有流程 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 流程設計：目標、資源、約束等 檢驗：運用ESIA原則41單點接觸顧客并行工程重新設計的常用策略IT技術的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設計42第三階段：流程重新設計新流程的一些特點 員工自主決策權增大，業(yè)務處理分散靈活 業(yè)務處理并行作業(yè)增多 業(yè)務流程可以動態(tài)組織，并可以超越內外組織界限 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務 高層管理對新流程

8、的管理權集中，難度加大 高層管理可以動態(tài)配置資源43二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換44第四階段：重構組織流程管理 建立有效的組織保障 重塑企業(yè)文化 培訓復合型人才 建立流程維護制度45第四階段：重構組織按新流程設計崗位和工作職責按新流程設計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導和培訓員工必要的外部或內部轉崗服務46第四階段：重構組織新型組織的特征 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 學習型有機組織47第四階段：重構組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務 面向階段 面向組合實現(xiàn)從科層矩陣整合集中化48第四階段：重構組織新型組織的變化 組織形式 -從職

9、能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評標準從“活動”到“結果” -晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動動執(zhí)行到主動參與 -從監(jiān)督者到教練 價值觀 -薪水來自客戶 -創(chuàng)造價值和為客戶服務 -團隊精神和承擔責任49二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換50第五階段：技術方案流程管理需要流程管理信息系統(tǒng)審核新流程對技術的要求審核現(xiàn)有技術結構與技術能力建立新的技術結構和技術應用選擇合適的應用軟件系統(tǒng)51流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質量質的信息技術，如

10、：電子商務管理流程需要和流程有關的復雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經理決策系統(tǒng)物質流程降低流程執(zhí)行中人的干預或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結構化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術（組織間的流程把非結構化的流程轉變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務EDI、共享數(shù)據庫技術、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術IT技術推動流程創(chuàng)新52流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能IT技術推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活

11、動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術和圖象技術支持并行工程的技術支持并行工程的技術支持并行工程的技術53二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換54第六階段：流程轉換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施55目前狀況預期遠景轉換過程 陣痛 完善企業(yè)轉型過程56三、BPR案例剖析57案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務科計劃科財務科倉庫計劃科財務科用戶用戶業(yè)務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同

12、；計劃科根據合同編制銷售計劃，并為用戶開出產品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務科審核。財務科接受提貨單，根據用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；計劃科根據倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務科；財務科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務審核章）交給用戶，同時入帳。58案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票59傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提

13、貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。 機構臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天 - 10分鐘60傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任61傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務

14、科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。部門內以產品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高621) 工作效率低下，訂單完成周期長2) 無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機構臃腫6) 銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營63案例1： A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信

15、息輸入數(shù)據庫；用戶要求提貨時根據數(shù)據庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結帳，并打出發(fā)票。當用戶到款時也及時輸入到數(shù)據庫中，并對用戶資金情況進行調整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數(shù)據庫設立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。64銷售員用戶倉庫財務科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1： A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金65提貨單審核發(fā)票審核市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理共享數(shù)據庫我們都是業(yè)務專員！66根據初步估算，銷售過程經過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程的完成時間

16、從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。 案例一：A公司銷售流程的變革67接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結果填在紙上，送到業(yè)務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革-原來的流程68IBM信貸過程的變革

17、-變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理69IBM信貸過程的變革-變革效果 簽發(fā)一項貸款所需的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%，進而大大提高了總公司的銷售業(yè)績。70案例4：某電信企業(yè)客戶服務流程-變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修71存在的問題 到了第三個部門才對客戶作出響應； 單據在傳遞中的延誤與丟失； 解決問題的水平一直徘徊在低水平。72某電信企業(yè)客戶服務流程-變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門73引起的變革 客戶聯(lián)系部門的員工素質提高； 檢查部門的人員可以大

18、大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經驗進行歸納與總結； 利用知識庫積累了關于客戶的寶貴信息。74四、實施BPR后的企業(yè)管理1、理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、完善了保證職責有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了企業(yè)管理白皮書75四、實施BPR后的企業(yè)管理組織機構的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織2、流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應明晰：經營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析