任職資格體系牽引人力資源系統(tǒng),推動(dòng)組織成長(zhǎng)

1、任職資格體系：牽引人力資源系統(tǒng)，推動(dòng)組織成長(zhǎng)一、問(wèn)題的提出：在大量的管理和咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明確了使命、愿景、價(jià)值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說(shuō)的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望 員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；公司經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項(xiàng)目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無(wú)人可用，只得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面沒(méi)有系統(tǒng)規(guī) 劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少高速增長(zhǎng)公司的瓶頸；關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺(jué)與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)管理 人員招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模型）

2、，可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級(jí)等實(shí)質(zhì)問(wèn)題時(shí)，又 顯得束手無(wú)策，無(wú)據(jù)可依；經(jīng)過(guò)公司考察，將在業(yè)務(wù)上屢創(chuàng)佳績(jī)的某明星員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè)務(wù)專家淪為平庸的經(jīng)理，不但四周的人不滿， 本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進(jìn)退兩難；不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過(guò)后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進(jìn)咨詢項(xiàng)目，建立起科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)， 以圖改進(jìn)公司績(jī)效，提升員工個(gè)人能力，結(jié)果卻是上下均應(yīng)付了事，對(duì)強(qiáng)制分布的做法甚至處處設(shè)法抵制。老板一頭霧水，不 知問(wèn)題出在哪里；公司通過(guò)薪酬改革等一系列措施，建立了激勵(lì)機(jī)制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；下屬工資不能高于主管，技術(shù)人員

3、不往管理崗位發(fā)展就沒(méi)有前途，不少技術(shù)骨干紛紛另謀出路；任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個(gè)人的未來(lái)，公司飛速 發(fā)展，個(gè)人卻沒(méi)有相應(yīng)增值，員工日益消極；公司非常舍得為中高層干部花錢培訓(xùn)，但往往收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來(lái)，公司甚至更加忙亂了；一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性， 成為不少公司業(yè)務(wù)斷層的難治之癥。二、問(wèn)題的原因上述問(wèn)題其實(shí)都可以歸納為以下三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)？解決之道在于：在投入上，企業(yè)要明白員工應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)

4、、知識(shí)、技能，在員工作業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)要將期望員工 的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻(xiàn)，如此形成一個(gè)閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所 在。三、任職資格體系的介紹任職資格體系包括以下方面：1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)：括三個(gè)方面：勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識(shí)、技能、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問(wèn)題、知 識(shí)貢獻(xiàn)）2、任職資格評(píng)估：評(píng)估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI、文件筐測(cè)試、素質(zhì)測(cè)評(píng)（心理測(cè)試/問(wèn)卷）、取證評(píng)價(jià)（職 業(yè)化水平認(rèn)證）述職評(píng)審、演講、紙筆測(cè)試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測(cè)評(píng)等。3、任職資格應(yīng)用：根據(jù)不同需要，采取不同的

5、標(biāo)準(zhǔn)組合和評(píng)價(jià)方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃） 組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）知識(shí)管理等方面。茲舉2例：1）管理崗位晉升：a）標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、工作行為、貢獻(xiàn)。b）評(píng)估方法：可以采用行為面談（觀察）、取證評(píng)價(jià)（考察行為與貢獻(xiàn)、述職評(píng)審、演講、文件框測(cè)試等方式的一種或多 種組合。（說(shuō)明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上很難 培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對(duì)性培養(yǎng)深造，實(shí)際上是徒費(fèi)時(shí)間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時(shí)的工作中是 否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)的人在日常工作行為中往往顯

6、示出影響他人的特征，善于建立關(guān)系，對(duì)人際關(guān)系敏感等； 最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與績(jī)效不同?？?jī)效強(qiáng)調(diào)短期，如這個(gè)季度你做的好，我給你考核成績(jī)?yōu)閮?yōu)”，這是 績(jī)效；貢獻(xiàn)則結(jié)合短期和長(zhǎng)期，你出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你培養(yǎng)了他人，對(duì)組織而言是長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，你若將知識(shí)和技能進(jìn) 行細(xì)化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，相對(duì)而言，后二者對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展更為重要，這也 是組織對(duì)管理者的最重要的要求之一。一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個(gè)人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對(duì)組織不能有貢 獻(xiàn)，充其量是個(gè)擺設(shè)；二是看業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)

7、秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的經(jīng)理，類似的例子實(shí) 在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。）2）技術(shù)資格晉升：標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)評(píng)估方法：知識(shí)考試、撰寫論文、資格評(píng)定會(huì)議等四、提供的價(jià)值。以任職資格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)組織成長(zhǎng)的目的，表現(xiàn)在：于中長(zhǎng)期，可以實(shí)現(xiàn)：a）清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；b）為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法；c）管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計(jì)劃；d）通過(guò)多種職業(yè)發(fā)展通道,強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。e）核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足；f）組織發(fā)展，確保組織能力與市場(chǎng)變化

8、的長(zhǎng)期適應(yīng)性；g）持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識(shí)型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè)效益；h）知識(shí)管理，確保知識(shí)的有效傳遞、擴(kuò)展。于短期，可以實(shí)現(xiàn)：a）開展職業(yè)行為管理，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工作職業(yè)化水平；b）運(yùn)用職業(yè)資格評(píng)價(jià)結(jié)果，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等；附：我們的看法：上面提出的企業(yè)管理常常面臨的11個(gè)問(wèn)題，在現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，特別是那些經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，進(jìn)入高速、優(yōu)化發(fā)展期的企 業(yè)而言，普遍存在。不少企業(yè)看到上述表象，往往容易把問(wèn)題歸結(jié)為兩點(diǎn)，即激勵(lì)不足，或者是績(jī)效管理有問(wèn)題。然而，這二 者都不是問(wèn)題的本質(zhì)，他們只是問(wèn)題的短期，而非長(zhǎng)期。就薪酬激勵(lì)而言

9、，我們很早就知道，物質(zhì)激勵(lì)只是保健因素，換而言之，它有問(wèn)題，你必須解決，不解決，問(wèn)題就會(huì)更壞”， 甚至壞死”，所以目前一些領(lǐng)先的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)整體薪酬”的概念，即在物質(zhì)以外，更強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在需求，如自我實(shí)現(xiàn)的 需要，能力發(fā)展的需求，即激勵(lì)因素。用德魯克先生的話說(shuō)，組織存在的目的，就是組織一幫人，充分發(fā)揮其能力所長(zhǎng)。因此， 企業(yè)要想做的更好”，而不僅僅是不死”，必須將目光放到員工的能力”上，這是屬于任職資格的范疇。又以績(jī)效管理而言，傳統(tǒng)績(jī)效管理（評(píng)估）是關(guān)注結(jié)果的。這種結(jié)果導(dǎo)向的管理模式受到了一些管理大師的批評(píng)。例如最 早提出全面質(zhì)量管理的德明（Deming）就對(duì)績(jī)效評(píng)估持否定態(tài)度。德魯克先生則說(shuō)當(dāng)

10、今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績(jī)效考核，是一 項(xiàng)錯(cuò)誤的工具，用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目標(biāo)”。然而，德魯克先生也認(rèn)為，一套有效的績(jī)效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的調(diào)整，即，列出員工的期望績(jī) 效和當(dāng)前績(jī)效記錄，然后關(guān)注以下問(wèn)題：他在那些方面做得很好，那些方面還可以更好，為了充分發(fā)揮它的長(zhǎng)處，他需要再多 學(xué)些什么？最后，此人是否在道德上合格？事實(shí)上，德魯克先生要表達(dá)的意思，也就是我們要將關(guān)注的重點(diǎn)放到員工的能力所長(zhǎng)，這不但符合組織的需要，也符合人 性的要求。這也就解釋了當(dāng)前許多企業(yè)存在的現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題的時(shí)候，大部分企業(yè)都敢于面對(duì)，迅速行動(dòng)，實(shí)施了變革，然 而多數(shù)企業(yè)的努力，都放在了一些短期問(wèn)題的解決上，例如激勵(lì)不足，就做工資改革（這里不說(shuō)薪酬改革，指的是國(guó)內(nèi)不少企 業(yè)變革的主要就是工資部分，很少企業(yè)的改革結(jié)果能真正體現(xiàn)整體薪酬理念），員工績(jī)效不高，就做績(jī)效考核，但是，績(jī)效考核 如果不能以員工