戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估7步走

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)“對(duì)大多數(shù)公司而言，董事會(huì)傾注注意力和時(shí)間的重心是理解戰(zhàn)略及關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)并提供指導(dǎo)？以及對(duì)高管實(shí)施戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理兩方面的業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)管?！庇擅绹?guó)全國(guó)公司董事協(xié)會(huì)（NACD）出版的加強(qiáng)美國(guó)上市公司監(jiān)管的關(guān)鍵議定原則中如是表示。如今關(guān)于公司治理的領(lǐng)導(dǎo)思想基本上一致認(rèn)為，董事會(huì)的重要職責(zé)之一就是理解公司戰(zhàn)略及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，并保證管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理措施是適宜的。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是評(píng)估公司所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)而持續(xù)的過(guò)程。進(jìn)行初步評(píng)估對(duì)于高管和董事會(huì)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)極具價(jià)值的活動(dòng)。通常，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

2、是由管理層依據(jù)董事的投入與驗(yàn)證來(lái)執(zhí)行的。在這個(gè)過(guò)程中，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行程序直接聯(lián)系起來(lái)是非常重要的。評(píng)估的精確形式以及產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件，取決于公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟程度。以下戰(zhàn)略評(píng)估七大步驟，反映了風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性，構(gòu)成了一個(gè)在公司內(nèi)部持續(xù)不斷循環(huán)，或者是封閉循環(huán)的過(guò)程。同時(shí)也顯示出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估師一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而并非一次性事件。在其執(zhí)行過(guò)程中允許加以修改和定制，以適應(yīng)公司的成熟程度和能力。第一步：深刻理解公司戰(zhàn)略理解公司戰(zhàn)略及其關(guān)鍵構(gòu)成部分，重點(diǎn)是識(shí)別與核心戰(zhàn)略相關(guān)的具體的風(fēng)險(xiǎn)。這一步驟所需要的信息大部分可以在公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的計(jì)劃、戰(zhàn)略總結(jié)以及管理層和董事會(huì)的資料中取得。在步驟的

3、最后，董事會(huì)和管理層應(yīng)該對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成元素以及它們與回報(bào)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略（RDS）框架的聯(lián)系有深入清晰的理解。例如，公司戰(zhàn)略中涉及合作的部分的關(guān)鍵行為需要在評(píng)估中考慮并鑒別。這些合作包括合資企業(yè)、離岸外包、業(yè)務(wù)外包或者其他聯(lián)盟形式。一家公司可能有多種合作計(jì)劃，其中有些相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較低，例如經(jīng)營(yíng)餐廳，但是其他的，比如信息技術(shù)外包，也許承擔(dān)著很高的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，關(guān)鍵的問(wèn)題在于哪個(gè)合作者、采用何種合作方式對(duì)于執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是最為重要的，這些就是我們要努力去識(shí)別的。第二步：收集戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的觀點(diǎn)與數(shù)據(jù)這一步驟的目的是從管理層和董事會(huì)處，收集與核心商業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)。做這一步有許多方法，例如行

4、政訪談、調(diào)查以及焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)反饋。進(jìn)行這一步時(shí)，公司文化應(yīng)予以考慮。有的公司對(duì)調(diào)查能夠很好地接受，而有的則不能。如果管理者分布很廣，個(gè)人面談可能難以實(shí)施，因而遠(yuǎn)程會(huì)議或者電話訪問(wèn)就成了不錯(cuò)的選擇。包括業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的管理層的主要成員都應(yīng)該被要求參與。獲得董事會(huì)成員，特別是審計(jì)委員會(huì)成員和公司的內(nèi)部及外部審計(jì)人員的想法也是十分有用的。在進(jìn)行以上評(píng)估的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，比起簡(jiǎn)單地問(wèn)個(gè)人什么是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)這樣的開(kāi)放式問(wèn)題，提供重點(diǎn)框架或者范圍會(huì)使得訪談更為有效。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（SRM）框架（見(jiàn)圖1）在這里非常有用。SRM的組成部分與RDS框架的原理相對(duì)應(yīng)。討論與問(wèn)題將從與步驟一中的戰(zhàn)略分類相聯(lián)系的SRM框架里有風(fēng)

5、險(xiǎn)的部分中產(chǎn)生。參與者也應(yīng)當(dāng)被鼓勵(lì)去識(shí)別他們認(rèn)為會(huì)抑制公司完成戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的能力的外部風(fēng)險(xiǎn)。這些外部風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、新興風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域或如管制等其他外部風(fēng)險(xiǎn)。參與者也可對(duì)他們所識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)可能的嚴(yán)重程度或是影響力進(jìn)行評(píng)級(jí)。第三步：初步制訂戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要利用前兩步中收集到的信息可以準(zhǔn)備一份初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要文件，該文件的格式和復(fù)雜程度應(yīng)該依公司的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度和能力而定。由于這個(gè)信息的作用是激發(fā)執(zhí)行層面和董事層面的討論與理解，過(guò)于細(xì)節(jié)或大量的數(shù)據(jù)可能會(huì)適得其反。許多公司都發(fā)現(xiàn)圖形演示十分有助益，比如用色彩來(lái)表示不同層次風(fēng)險(xiǎn)的熱點(diǎn)地圖。還可以基本清單為起點(diǎn)，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理程序的逐漸成熟，增加細(xì)節(jié)并提

6、高復(fù)雜程度。就潛在層面的問(wèn)題或者與某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域或類型相關(guān)的影響進(jìn)行交流也是很有用的。傳統(tǒng)的方法是可能性和影響力分析。然而最近，那些高影響力及低可能性的風(fēng)險(xiǎn)引起人們很大關(guān)注， 例如那些因其極低的可能性而經(jīng)常被輕視的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)，一些公司正在增添新的維度，例如風(fēng)險(xiǎn)來(lái)襲的速度或者公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防備。此外，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概要的細(xì)節(jié)和復(fù)雜程度應(yīng)該反映公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟程度。第四步：驗(yàn)證并最終確定文件初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件必須通過(guò)主要參與者的驗(yàn)證，確保其反映了他們關(guān)于最重要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的看法。哪些參與者涉及和驗(yàn)證戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件的確切過(guò)程應(yīng)取決于。有的公司公布初步文件以取得反饋，有的進(jìn)行跟進(jìn)訪談，還有的

7、采取小組展示與討論的方式。這一驗(yàn)證過(guò)程可以包括所有利益相關(guān)者或者只包括其中一部分?？赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)文件報(bào)告格式也可以進(jìn)行公布，從而獲取關(guān)于不同格式的觀點(diǎn)看法。但是需要記住的是，讓足夠的參與者來(lái)驗(yàn)證這份文件以及突出風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于整個(gè)評(píng)估過(guò)程來(lái)說(shuō)是極為重要的。第五步：制定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一經(jīng)識(shí)別，高層管理者和董事就會(huì)很快詢問(wèn)關(guān)于減輕和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃，因此我們建議公司將建立并實(shí)施初步行動(dòng)計(jì)劃，當(dāng)作評(píng)估的核心部分，而不是作為一個(gè)次要的獨(dú)立的行為。此外，將要采取的具體行動(dòng)取決于公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的成熟程度。根據(jù)我們?cè)诘卤Ａ_大學(xué)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)驗(yàn)室的工作以及多種研究顯示，許多公司正以漸進(jìn)的步驟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，

8、而不是直接駛向理想的最終狀態(tài)。因此，公司可以利用戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成熟度診斷（表1）和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理路線指南（表2）作為工具，來(lái)讓這一步驟變得便易。具體的措施取決于公司的具體情況，通常包括以下措施：減少識(shí)別出的部分風(fēng)險(xiǎn)的減災(zāi)活動(dòng)和策略；決定風(fēng)險(xiǎn)是增是減的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管活動(dòng)，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖等工具；將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工具整合于戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中定期更新戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件的程序；各種形式的報(bào)告活動(dòng)；針對(duì)識(shí)別新的或正在出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的程序。這一步驟為提高整個(gè)公司內(nèi)，不同風(fēng)險(xiǎn)和控制部門(mén)之間信息及風(fēng)險(xiǎn)的共享，創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。這份行動(dòng)計(jì)劃是整個(gè)公司所需要采取的措施，而非一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或控制部門(mén)。這種企業(yè)范圍的焦點(diǎn)是建立全公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化的

9、另一個(gè)步驟。第六步：溝通戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概況和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃在評(píng)估的階段，公司應(yīng)該有確定的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概況和初步行動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)已識(shí)別的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。溝通并建立關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的共通認(rèn)識(shí)，是中被普遍認(rèn)可的主要做法。事實(shí)上，“信息與溝通”是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理八大核心構(gòu)成之一。這一步驟要求管理層實(shí)現(xiàn)與全公司的深入交流，來(lái)表達(dá)公司關(guān)于其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的看法以及執(zhí)行相關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的重要性。溝通必須上及董事，因?yàn)檫@是一個(gè)需要他們注意與互動(dòng)的主題。溝通過(guò)程為建立或加強(qiáng)公司風(fēng)險(xiǎn)文化創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。公司重要風(fēng)險(xiǎn)的信息應(yīng)該在整個(gè)公司內(nèi)部分享。員工應(yīng)該在公司風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)、政策和總體指導(dǎo)等方面實(shí)現(xiàn)信息溝通。特別地，公司不同風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間，應(yīng)該溝通并

10、做到信息共享。需要強(qiáng)調(diào)的是，成功的交流是一項(xiàng)反復(fù)過(guò)程，并需要持續(xù)注意和加強(qiáng)。第七步：實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序的真正價(jià)值在于公司最后采取的行動(dòng)。這些行動(dòng)的目的是建立公司持續(xù)性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理程序并“畫(huà)完這個(gè)圓”。如上所述，風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性要求持續(xù)的過(guò)程來(lái)監(jiān)控和管理。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該能夠讓這種過(guò)程得以實(shí)施和加強(qiáng)。公司應(yīng)當(dāng)考慮如何報(bào)告和更新行動(dòng)狀態(tài)，包括向董事會(huì)報(bào)告。當(dāng)其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理程序持續(xù)不斷成熟，公司就應(yīng)當(dāng)考慮下一階段需增加的步驟，以提升其整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理程序。財(cái)務(wù)總監(jiān)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)幫助公司董事會(huì)和高管建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序，這樣他們便能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)性評(píng)估來(lái)統(tǒng)一ERM和GRC

11、措施。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能夠?yàn)榕c治理奠定基礎(chǔ)，可以闡明并定義通往發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理能力，即風(fēng)險(xiǎn)如何被評(píng)估、監(jiān)控和管理的道路。隨機(jī)讀管理故事：生 氣在古老的西藏，有一個(gè)叫愛(ài)地巴的人， 每次生氣和人起爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候， 就以很快的速度跑回家去，繞著自己的房子和土地跑3圈， 然后坐在田地邊喘氣，愛(ài)地巴工作非常勤勞努力，他的房子越來(lái)越大，土地也越來(lái)越廣， 但不管房地有多大，只要與人爭(zhēng)論生氣， 他還是會(huì)繞著房子和土地繞3圈， 愛(ài)地巴為何每次生氣都繞著房子和土地繞3圈？ 所有認(rèn)識(shí)他的人，心理都起疑惑， 但是不管怎么問(wèn)他，愛(ài)地巴都不愿意說(shuō)明， 直到有一天，愛(ài)地巴很老，他的房地又已經(jīng)太廣大， 他生氣，拄著拐杖艱難的繞著土地跟房子，等他好不容易走3圈，太陽(yáng)都下山，愛(ài)地巴獨(dú)自坐在田邊喘氣，他的孫子在身邊懇求他：阿公，你已經(jīng)年紀(jì)大，這附近地區(qū)的人也沒(méi)有人的土地比你更大，您不能再像從前，一生氣就繞著土地跑?。∧刹豢梢愿嬖V我這個(gè)秘密，為什么您一生氣就要繞著土地跑上3圈? 愛(ài)地巴禁不起孫子懇求，終于說(shuō)出隱藏在心中多年的秘密，他說(shuō)：年輕時(shí)，我