cxd服裝品牌經(jīng)銷商培訓(xùn)的難點(diǎn)探解DOC7教學(xué)教材

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。cxd服裝品牌經(jīng)銷商培訓(xùn)的難點(diǎn)探解DOC7-服裝行業(yè)營(yíng)銷渠道價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)能力透析回顧2006年的服裝市場(chǎng)發(fā)展及業(yè)績(jī)展望，我們更加相信一個(gè)品牌要想取得突破性的發(fā)展，依靠渠道力量及通過(guò)渠道資源整合打造核心終端的重要性了。事實(shí)上，我們看到有許多服裝品牌都在積極的謀劃著，或考慮轉(zhuǎn)型、或期待升級(jí)、或?qū)嵤┱蠣I(yíng)銷?？傊?006年是服裝企業(yè)眾多品牌努力區(qū)別于同類，極其彰顯自身品牌價(jià)值的一年，更是決戰(zhàn)2008和沖刺2010年的品牌攻堅(jiān)年。但是，一年走過(guò)去可謂幾家歡喜幾家愁。品牌新生的速度、國(guó)外品牌的進(jìn)駐，市場(chǎng)格局的深化

2、、渠道中間商挑剔的眼光、終端加盟商系列的問(wèn)題等無(wú)不困繞著中國(guó)服裝品牌突圍。自進(jìn)入2000年后，無(wú)論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業(yè)品牌無(wú)不日復(fù)一日，年復(fù)一年地在為決戰(zhàn)終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來(lái)，又有幾家能在一個(gè)終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來(lái)了，真可謂“這邊唱罷，那邊登臺(tái)”，“今天你是英雄，明天我是至尊，誰(shuí)是誰(shuí)非誰(shuí)又能分清？”，讓消費(fèi)者看來(lái)真是“亂花濺玉迷人眼”！為什幺，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？那幺，相對(duì)于比較依賴渠道生存的服裝品牌應(yīng)該如何發(fā)揮渠道的作用呢？筆者之前從事過(guò)幾個(gè)品牌，最近兩年操作的一個(gè)品牌應(yīng)該算是女裝行業(yè)發(fā)展

3、的一個(gè)縮影。在這里，請(qǐng)?jiān)试S我簡(jiǎn)單介紹一下該品牌的背景。1989年，從事男裝批發(fā)；1991年，開(kāi)發(fā)女裝休閑品牌，仍是批發(fā)經(jīng)營(yíng)；1993年，廣州北京路開(kāi)設(shè)第一家女裝專賣店；2000年，從批發(fā)轉(zhuǎn)型品牌專賣；2004年，女裝品牌轉(zhuǎn)型，從休閑運(yùn)動(dòng)風(fēng)格轉(zhuǎn)到時(shí)尚淑女風(fēng)格；2004年，因品牌風(fēng)格轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)委縮一半，從300家降到150家；2005年，網(wǎng)絡(luò)略有回升，年底統(tǒng)計(jì)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到220家；(筆者加盟為05年6月)2006年，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到350家，網(wǎng)絡(luò)單店穩(wěn)定性達(dá)88%，業(yè)績(jī)綜合提升25%。從05年本人加盟該品牌后，就深刻感受到來(lái)自渠道不穩(wěn)定性和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問(wèn)題。怎幺辦？為了

4、解決營(yíng)銷力不足問(wèn)題，本人開(kāi)始了為期一個(gè)半月的終端考察，先后到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進(jìn)行市場(chǎng)巡訪。本人通過(guò)與各地代理商、終端商進(jìn)行多次及較全面的溝通與了解后，發(fā)現(xiàn)時(shí)存的核心問(wèn)題表現(xiàn)在無(wú)論是代理商還是大部分的終端商在品牌經(jīng)營(yíng)持續(xù)再投入方面望而卻步。是什幺因素阻擋了他們發(fā)展的信心？為什幺全國(guó)各地的代理商與終端客戶對(duì)待公司品牌的態(tài)度迥然不同？為什幺當(dāng)時(shí)的貴州、廣西兩地能在當(dāng)?shù)刳A得較為成功的市場(chǎng)占有及利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，而全國(guó)大部分地區(qū)只是處于一般發(fā)展?fàn)顟B(tài)？經(jīng)過(guò)綜合分析，我們發(fā)現(xiàn)影響這些因素的根本原因不在于渠道的意識(shí)形態(tài)，而是公司品牌驅(qū)動(dòng)力與品牌價(jià)值在渠道中間環(huán)節(jié)上表現(xiàn)不足所致。為什幺如此呢

5、？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先說(shuō)明一下什幺是品牌的“驅(qū)動(dòng)力”？通常來(lái)講，凡是影響渠道環(huán)節(jié)持續(xù)投入的各種力量都是品牌的驅(qū)動(dòng)因素，它從渠道及終端商對(duì)品牌影響力的關(guān)注、產(chǎn)品的興趣、利益分配到渠道政策、客戶服務(wù)、品牌形象等都是品牌的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。探討品牌的驅(qū)動(dòng)力是為了更好地掌握影響渠道不力的相關(guān)因素，不關(guān)注品牌的驅(qū)動(dòng)力就從根本上調(diào)動(dòng)不了渠道的積極性，就不能實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值傳遞，也就無(wú)法取得品牌實(shí)質(zhì)性的突破和升級(jí)。因此，找到了影響品牌發(fā)展的癥結(jié)，就知道從何處下手。過(guò)去我在出差各地的時(shí)候，與終端現(xiàn)場(chǎng)的一些顧客作過(guò)調(diào)查和了解，當(dāng)問(wèn)及為什幺選擇該品牌時(shí)，大多數(shù)人告訴我：我感覺(jué)XX品牌的風(fēng)格與款式比較適合我?？墒呛髞?lái)我發(fā)

6、現(xiàn)在同一家品牌內(nèi)，回答這一問(wèn)題相同答案的人有20多歲、30多歲，甚至還有40歲的，這使我感覺(jué)不解，該品牌的消費(fèi)者定位究竟是哪一類人群？企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否在圍繞這個(gè)特定人群作設(shè)計(jì)，而非過(guò)于寬泛的消費(fèi)群體。當(dāng)問(wèn)及選擇什幺時(shí)候購(gòu)物及是否常來(lái)購(gòu)物時(shí)，大多數(shù)回答說(shuō)會(huì)選擇周末購(gòu)物，通常要看當(dāng)期的款式是否有適合自己的以決定是否常來(lái)購(gòu)買，并且我們還發(fā)現(xiàn)許多品牌的顧客都在經(jīng)常性地發(fā)生變化，很難固定在某一特定的年齡群或消費(fèi)層。目前，有不少的服裝品牌在開(kāi)發(fā)上隨意性較大，自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品想賣給每個(gè)中國(guó)人，一份趕潮流，一會(huì)又崇尚休閑，再一會(huì)兒又轉(zhuǎn)到淑女上來(lái)；可能上一期的產(chǎn)品較適合25-30歲，而下一季的產(chǎn)品又較適合3

7、0-40歲的消費(fèi)者。品牌定位不明確，這一問(wèn)題同樣在我所服務(wù)的這家公司過(guò)去發(fā)生著。且從全國(guó)大部分的商場(chǎng)銷售上看出，每逢周末及節(jié)假日大量的高密度，重力度的促銷活動(dòng)吸引著消費(fèi)者伺機(jī)購(gòu)物，因此上許多消費(fèi)者對(duì)于自己中意的品牌直到出現(xiàn)打折賤賣時(shí)才會(huì)消費(fèi)。比較典型的如艾格等，澘在的消費(fèi)群看似非常多但卻很難在正常消費(fèi)期出現(xiàn)購(gòu)物高峰。消費(fèi)者的消費(fèi)形態(tài)已經(jīng)變化，不再向過(guò)去單純依賴某一品牌，因此要贏得顧客的忠誠(chéng)看起來(lái)似乎很難。這一現(xiàn)象，同樣在該品牌上也得到驗(yàn)證，我到湖南長(zhǎng)沙的百盛專柜、湖北武漢的亞貿(mào)專柜，以及河南鄭州的百盛專柜看了看，每月銷售也不錯(cuò)，但仔細(xì)了解你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)所賣出去的近六成是舊年貨或換季產(chǎn)品，新上市

8、產(chǎn)品若是不打折幾乎賣不掉。消費(fèi)者在品牌轉(zhuǎn)移消費(fèi)上來(lái)的快，去的也快。因此，大多數(shù)消費(fèi)者正逐步減少對(duì)品牌的注意力，減少對(duì)品牌的忠誠(chéng)。所以，當(dāng)企業(yè)想方設(shè)法在終端上多作些努力，以期能更多地?cái)r截顧客，促進(jìn)銷售時(shí)總顯得較為無(wú)力。這個(gè)時(shí)代，品牌或產(chǎn)品“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”將變得越來(lái)越?jīng)]有意義。正如姑娘們的價(jià)值觀發(fā)生變化一樣，“60年代追干部、70年代追軍人、80年代追大學(xué)生、90年代傍大款”時(shí)，你不能抱怨“生不逢時(shí)”，不能幻想“使李將軍、遇高皇帝、萬(wàn)戶侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘們”的興奮點(diǎn)、調(diào)整自己的價(jià)值、爭(zhēng)取新的定位。否則，就會(huì)被淘汰。同樣的情況，渠道代理商的興奮點(diǎn)又在發(fā)生什幺樣的變化呢？目前

9、，區(qū)域市場(chǎng)上由于輻射力競(jìng)爭(zhēng)、管理成本競(jìng)爭(zhēng)等的激烈化，代理商和終端商的興奮點(diǎn)也開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)移，并且已經(jīng)從單一系列訂貨轉(zhuǎn)移到“訂貨結(jié)構(gòu)差異化”、從總體貨品追求利益轉(zhuǎn)移到價(jià)差大而銷量也大的“特有暢銷品”上。就是說(shuō)，興奮點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到“成本”與“非名牌產(chǎn)品的推廣”等少數(shù)方面。他們期待著更高利潤(rùn)點(diǎn)、更多暢銷款的出現(xiàn)，而不是去努力在市場(chǎng)上向顧客推介。因此，很多公司每季訂貨會(huì)召開(kāi)的期間，來(lái)訂貨的客戶都是想著價(jià)格不能太高，暢銷款要多且能跑量，而不是想著如何去更好地把貨賣掉。當(dāng)我們要求客戶按目標(biāo)訂貨的時(shí)候，所有的顧客都會(huì)說(shuō)看看貨品再講吧；當(dāng)我們鼓勵(lì)客戶加大重點(diǎn)款訂購(gòu)時(shí)，大部顧客都希望把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到對(duì)方。如是這樣，由于款

10、式不斷雷同化、由于品牌形象同質(zhì)化現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，因此上品牌變革是時(shí)不我待。品牌的興奮點(diǎn)也應(yīng)該從“渠道物流”轉(zhuǎn)移到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”上來(lái)；同時(shí)，品牌之所以有“價(jià)差效應(yīng)”、“傳播話題性效應(yīng)”、“促銷回應(yīng)效應(yīng)”等等“額外收益”，之所以能喚起“指名購(gòu)買”、消費(fèi)者買不到理想品牌時(shí)寧可拋棄該賣場(chǎng)。原因就在于，品牌是消費(fèi)者購(gòu)物決策時(shí)的避免購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)，是降低消費(fèi)者購(gòu)買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進(jìn)行終端費(fèi)用投入時(shí)，很難看到潛在的效應(yīng)，越來(lái)越感覺(jué)到自己正在從事一個(gè)高級(jí)搬運(yùn)工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當(dāng)企業(yè)反復(fù)要求各地代理商加強(qiáng)中間渠道的“驅(qū)動(dòng)力”時(shí)，始終不能得到渠道代理商的認(rèn)同

11、和響應(yīng)，并且一部分亦開(kāi)始回到了從前：用批發(fā)的大腦進(jìn)行品牌專營(yíng)。這樣看來(lái)企業(yè)在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過(guò)來(lái)講，品牌是屬于公司的，那企業(yè)的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能從“品牌驅(qū)動(dòng)力”、從“品牌價(jià)值”的層面重新思考自己的位置。應(yīng)該透過(guò)提升品牌價(jià)值和加強(qiáng)品牌驅(qū)動(dòng)力來(lái)吸引及調(diào)動(dòng)渠道代理商及終端商的積極性。在今天，幾乎沒(méi)有什幺優(yōu)勢(shì)是“可持續(xù)”的，包括“在消費(fèi)者頭腦中的好位置”。但品牌如果體現(xiàn)了你為渠道成員創(chuàng)造價(jià)值的能力與責(zé)任感，你“在渠道、在各種合作者的頭腦中占據(jù)了好位置”，你就至少可以“屢敗屢戰(zhàn)”、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌

12、的驅(qū)動(dòng)力和價(jià)值傳導(dǎo)是提高渠道代理商整體競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費(fèi)者是否歡迎，才談得上是否能“在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)好位置”；取得渠道支持后，只要沒(méi)有超出消費(fèi)者的妥協(xié)線，就能得到市場(chǎng)承認(rèn)，并且充分調(diào)動(dòng)了渠道商對(duì)品牌的再投入信心。事實(shí)上，企業(yè)在加大品牌驅(qū)動(dòng)力及品牌價(jià)值創(chuàng)造方面該如何做呢？為了進(jìn)行變革，我們不妨重新認(rèn)識(shí)品牌的概念，嘗試著把品牌從“企業(yè)的旗幟”調(diào)整為“渠道的仆人”。從原來(lái)單一層面?zhèn)鬟f理念轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，就如同中國(guó)革命一樣，把“打土豪，分田地”的大旗通過(guò)廣大的工農(nóng)紅軍一點(diǎn)一滴的宣傳滲透并變成“為人民服務(wù)”的具體行動(dòng)，使廣大的窮苦百姓和各階層受壓迫人民感受到這一

13、主張的現(xiàn)實(shí)性，并得到廣泛的、積極的響應(yīng)和維護(hù)，最終取得全民族的勝利。同樣的道理，當(dāng)我們把拼命地宣傳公司的品牌主張，轉(zhuǎn)化到在不斷完善品牌行為，積極提升品牌價(jià)值，和品牌形象提升上時(shí)，我們也許挑戰(zhàn)的難度在加強(qiáng)，也許還不是渠道商或消費(fèi)者“行業(yè)第一”的聯(lián)想，也不一定處處受到消費(fèi)者或渠道商的愛(ài)護(hù)，但我們卻可以贏到更多支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員(包括終端)接受我們?yōu)樗麄兲峁┑姆?wù)、離不開(kāi)我們，品牌的競(jìng)爭(zhēng)不再是品牌商自己的事，而是整條企業(yè)鏈的事；消費(fèi)者雖然還可能有更好的選擇、但那些“更好的選擇”由于得不到渠道的支持而永遠(yuǎn)到達(dá)不了消費(fèi)者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意

14、；固此，品牌成長(zhǎng)的道路并非“既阻且長(zhǎng)”，而“以小勝大”、“以弱勝?gòu)?qiáng)”、“以落后勝先進(jìn)”卻能成其事。從近幾年服裝銷售市場(chǎng)發(fā)展情況來(lái)看，若想把品牌從旗幟的角色變成“為渠道服務(wù)的仆人”，有效的驅(qū)動(dòng)渠道中間力量，就必須從提升競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)加強(qiáng)，也許企業(yè)要提升的競(jìng)爭(zhēng)力層面有很多，但產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力、渠道管理能力及內(nèi)部服務(wù)能力等在體現(xiàn)品牌傳播點(diǎn)的各方面顯得重要。首先，我們來(lái)談?wù)劗a(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力。說(shuō)起產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力最直接彰顯其外表的是產(chǎn)品的風(fēng)格與定位，消費(fèi)者的特征的準(zhǔn)確把握，產(chǎn)品線的豐富與多樣化，甚至表現(xiàn)在市場(chǎng)上顧客對(duì)價(jià)格的接受程度等。作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不去認(rèn)真在這些方面研究，不了解消費(fèi)者的偏好就很難

15、把品牌的真正內(nèi)涵表現(xiàn)出來(lái)，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運(yùn)氣來(lái)對(duì)接市場(chǎng)。來(lái)自企業(yè)的終端客戶每季參加訂貨會(huì)前都會(huì)想到一個(gè)問(wèn)題，這季的產(chǎn)品是誰(shuí)設(shè)計(jì)的？因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不穩(wěn)定性已讓廣大的終端客戶感覺(jué)到不踏實(shí)。從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品線的布局到風(fēng)格、色彩、面料的使用無(wú)不牽動(dòng)著每一個(gè)的心。從某種意義上講，終端顧客能關(guān)心到這個(gè)層面說(shuō)明產(chǎn)品的售賣好壞最直接的因素來(lái)自于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運(yùn)氣銷售的心態(tài)。那幺，作為品牌靈魂的把握者企業(yè)辛辛苦苦的設(shè)計(jì)師們就是大家的希望和寄托者。設(shè)計(jì)師

16、隊(duì)伍的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性影響著一個(gè)品牌能否走向成熟的關(guān)鍵所在。如何有效地把握每期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)呢？過(guò)去許多設(shè)計(jì)師喜歡在辦公室里沒(méi)日沒(méi)夜里冥想，模仿、設(shè)計(jì)，以為自己設(shè)計(jì)的都是別人喜歡的，其結(jié)果和市場(chǎng)見(jiàn)面的時(shí)候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時(shí)候完全憑自己的感覺(jué)，認(rèn)為自己看上的客戶肯定喜歡，結(jié)果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設(shè)計(jì)師需要經(jīng)常性地到市場(chǎng)上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費(fèi)者是否發(fā)生了什幺變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對(duì)性的在面料、色彩、風(fēng)格等要素上進(jìn)行組合與創(chuàng)造。任何閉門造車和理所當(dāng)然的空想都是要吃到苦頭的。另外一個(gè)層面，設(shè)計(jì)師在

17、風(fēng)格把握上對(duì)品牌的定位是否真正能理解，是否通過(guò)品牌能直接向消費(fèi)者傳遞一種久違的感覺(jué)，一種量身定做的感覺(jué)。如果不是，你開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現(xiàn)品牌的特征，同時(shí)也就失去了某一特定的消費(fèi)人群。從消費(fèi)者的角度來(lái)理解，這個(gè)品牌是沒(méi)有定位的品牌。依據(jù)XX品牌15年的發(fā)展，其品牌風(fēng)格相對(duì)是穩(wěn)定的，但在消費(fèi)者定位把握方面較不夠。各種數(shù)據(jù)表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩(wěn)定的收入，且綜合修養(yǎng)相對(duì)較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產(chǎn)品實(shí)際上的顧客群體跨度較大。按照產(chǎn)品的生命周期來(lái)講，通常一個(gè)產(chǎn)品的適合人群年齡在

18、3-5年，而一個(gè)品牌在產(chǎn)品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個(gè)區(qū)間，不僅使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上有很大難度，而且產(chǎn)品各系列上較難形成一個(gè)完整的主題，就會(huì)出現(xiàn)上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業(yè)要避免這些問(wèn)題的產(chǎn)生，就要把設(shè)計(jì)師的智能與能力整合起來(lái)，對(duì)每季開(kāi)發(fā)的主題做到每個(gè)參與者都心領(lǐng)神會(huì)，都知其開(kāi)發(fā)的內(nèi)涵所在，如若設(shè)計(jì)師的思想不能統(tǒng)一，靈感得不到歸納，最終開(kāi)發(fā)的結(jié)果既象鹿，又象馬，不知所為。當(dāng)然，保持穩(wěn)定的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍和引進(jìn)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才是保證品牌開(kāi)發(fā)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)應(yīng)予以高度重視的管理課題。其次，是企業(yè)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力。很多公司在拼命進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的時(shí)候，忽略了一個(gè)

19、嚴(yán)重的問(wèn)題就是“胃”的消費(fèi)能力。最近幾年因內(nèi)部供應(yīng)跟不上慘遭市場(chǎng)淘汰的品牌比比皆是，如異鄉(xiāng)人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風(fēng)光局面，只所以如此是因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張導(dǎo)至內(nèi)部供應(yīng)跟不上，而最后被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒在市場(chǎng)上。我過(guò)去曾服務(wù)一個(gè)品牌，一年三季銷售都出現(xiàn)了問(wèn)題，未能把握住銷售機(jī)會(huì)，導(dǎo)致這一問(wèn)題出現(xiàn)的主要原因在于貨品跟不上，曾經(jīng)遭遇某年冬天生產(chǎn)出來(lái)的羽絨產(chǎn)品只能放在倉(cāng)庫(kù)里這種慘痛。所以說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)的反應(yīng)能力越來(lái)越制約著品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大家都知道，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，表面上是品牌競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。譬如說(shuō)伊利與蒙牛之間的競(jìng)爭(zhēng)，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗(yàn)等等之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上

20、是兩品牌價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，如表現(xiàn)在核心牛奶場(chǎng)、渠道商、廣告公司、物流環(huán)節(jié)上等。正是由于競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，勝負(fù)的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。所以，“品牌力”強(qiáng)大的企業(yè)就能被“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合力”強(qiáng)大的對(duì)手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數(shù)倍。當(dāng)我們看到國(guó)際品牌耐克同一款式實(shí)現(xiàn)全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時(shí)候，我們除了嘆服別人的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)能力外，更加佩服它的物流水平。這對(duì)于我們來(lái)講又意味著什幺呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現(xiàn)了上貨不及時(shí)，貨期混亂等現(xiàn)象，也同時(shí)相應(yīng)地引起了全國(guó)客戶的抱怨，全國(guó)因上貨問(wèn)題直接減少了大約30%的銷售

21、收入。因此，生產(chǎn)控制能力，品質(zhì)保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現(xiàn)上起著非常重要的因素，也是直接影響市場(chǎng)銷售和更快占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)的重要保證。所以，在談到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面，我們的興奮點(diǎn)是注重于品牌競(jìng)爭(zhēng)還是注重于價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)影響企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。興奮于“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”的企業(yè)重視采購(gòu)成本，強(qiáng)調(diào)“貨比三家”、“招標(biāo)”，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制；興奮于“品牌競(jìng)爭(zhēng)”的企業(yè)先進(jìn)了一步，重視那些賴以支撐企業(yè)“差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)”的供應(yīng)商，往往以“戰(zhàn)略物資基地”的方式對(duì)待“核心供應(yīng)商”；重視企業(yè)的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才?！皟r(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)”則更進(jìn)一步，它從戰(zhàn)略角度評(píng)估前向或后向一體化的利弊得失、時(shí)機(jī)，伺機(jī)從管理、資本等方面介入

22、供應(yīng)商。Nokia協(xié)助深圳某公司改進(jìn)質(zhì)量，使該公司在保持手機(jī)電池的成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)提高了質(zhì)量，該公司從此成為全球最大的手機(jī)電池供應(yīng)商，日本三洋被迫退出手機(jī)電池領(lǐng)域，Nokia的電池采購(gòu)成本也下降了2/3。這就是“價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)”在采購(gòu)上的表現(xiàn)。專家也把它叫做“供應(yīng)鏈營(yíng)銷”。也許許多企業(yè)新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產(chǎn)繁忙時(shí)企業(yè)仍需通過(guò)一部分生產(chǎn)外包來(lái)解決這種壓力。因此上，對(duì)于外包的某些產(chǎn)品或訂單如何把握它的交期、質(zhì)量與數(shù)量，將是企業(yè)下一步要考慮的重點(diǎn)。前面的價(jià)值鏈管理已經(jīng)告訴我們要尋求穩(wěn)定的合作供應(yīng)商，并幫助他提升內(nèi)部管理是保證生產(chǎn)出貨，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求的關(guān)鍵所在。盡管，當(dāng)企業(yè)著手

23、對(duì)外部供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)將花費(fèi)不少的精力，但回報(bào)品牌商的是來(lái)自最終端消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的滿意度的不斷上升和持續(xù)忠誠(chéng)。同時(shí)，在新的生產(chǎn)基地正式啟用的時(shí)候，企業(yè)還會(huì)面臨不少的麻煩，潛在的危機(jī)不在于企業(yè)的硬件設(shè)施，重要的是懂得大型生產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)的專才太少，或者人力資源部門在經(jīng)過(guò)多次招聘有一些可以勝任的人才但由于當(dāng)前的管理機(jī)制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因?yàn)樾碌娜瞬诺貌坏綉?yīng)有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開(kāi)，企業(yè)始終不能在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃管制，生產(chǎn)過(guò)程管理、品質(zhì)監(jiān)控等方面進(jìn)行有效整合。所以，重復(fù)的問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)，管理的難度逐漸加劇。當(dāng)然，有些企業(yè)及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)適用的ERP管理軟件也是一件好事，但是使用

24、管理軟件的人不改變管理思維和工作方式，那幺軟件本身的威力就發(fā)揮不出來(lái)，所以觀念的改變最重要。再次，關(guān)于渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國(guó)營(yíng)銷機(jī)制仍需靠渠道中間商來(lái)完成品牌過(guò)渡的今天，渠道商的投機(jī)與忠誠(chéng)度差等現(xiàn)象是每一個(gè)想推動(dòng)品牌的企業(yè)相當(dāng)苦惱的事情。至許多品牌從原來(lái)的批發(fā)形態(tài)轉(zhuǎn)變到今天品牌特許運(yùn)營(yíng)方面后，品牌的價(jià)值是否能得到體現(xiàn)，關(guān)鍵要看渠道商在品牌意識(shí)轉(zhuǎn)變上是否同步。然事實(shí)上，許多渠道商不能做到這一點(diǎn)，原因很簡(jiǎn)單。一是渠道商認(rèn)為品牌非我之品牌，能否做到百年心里無(wú)底；二是從單純批發(fā)向品牌特許轉(zhuǎn)變?nèi)缤N樹(shù)，而非插秧，投資期長(zhǎng)，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助

25、使品牌走向品牌只能是一廂情愿。近年來(lái)，我們看到杉杉、雅戈?duì)?14.13,-0.35,-2.42%)、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現(xiàn)在終端的一個(gè)個(gè)巨型旗艦店和完善的內(nèi)部直營(yíng)管理體系向市場(chǎng)表明了渠道創(chuàng)新的模式。那幺，許多發(fā)展緩慢或剛起步的企業(yè)要邁出這一步，顯然不是時(shí)候。關(guān)鍵是企業(yè)品牌的渠道號(hào)召力及品牌價(jià)值還不夠力量，還不能驅(qū)動(dòng)渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂(lè)觀的態(tài)度。既然，企業(yè)暫時(shí)離不開(kāi)渠道，仍需通過(guò)渠道力量來(lái)完成品牌的價(jià)值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認(rèn)真來(lái)對(duì)待我們的渠道中間商，透過(guò)把一部分利潤(rùn)灑在渠道上，透過(guò)自身不斷的變革來(lái)規(guī)整品牌，提升價(jià)值

26、，以吸引更多的渠道商對(duì)品牌投入的興趣和信心。所以，主動(dòng)的管理渠道商及把渠道商由原來(lái)品牌的推動(dòng)者變成品牌的服務(wù)者，透過(guò)企業(yè)在渠道上更多的投入助推品牌的發(fā)展來(lái)建立強(qiáng)大的終端系統(tǒng)，將是企業(yè)突破營(yíng)銷渠道桎梏的重要方略。如何來(lái)管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內(nèi)容，如渠道甄選，渠道建設(shè)，渠道成員管理，渠道服務(wù)等等。那幺，針對(duì)品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建設(shè)和渠道的服務(wù)。從全國(guó)服裝代理商現(xiàn)狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機(jī)心態(tài)，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數(shù)，更諻論執(zhí)行體系和服務(wù)體系了。為什幺許多代理商沒(méi)有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設(shè)但不懂得如何管

27、理；另一種是不愿意增加人力和制度建設(shè)，認(rèn)為增加人力是一種負(fù)擔(dān)，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對(duì)。那幺，對(duì)于前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場(chǎng)人員到異地駐地訓(xùn)練和指導(dǎo)就能完成。而后一種情形仿佛有些麻煩，須進(jìn)行觀念教育、溝通，及實(shí)施一定的壓力才見(jiàn)其行動(dòng)。當(dāng)然，一部人透過(guò)幫扶起來(lái)了，中間絕大部分的代理商可能發(fā)生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現(xiàn)應(yīng)付，你讓他招人，他說(shuō)天天招，你讓他建設(shè)制度和體系，他說(shuō)人招不來(lái)建了沒(méi)用，總之理由多多，就是不實(shí)際行動(dòng)。對(duì)于最后一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會(huì)讓正在改變的人倒退下來(lái)，甚至原來(lái)優(yōu)秀的代理商也會(huì)動(dòng)力不足。為此，公司必須樹(shù)立正

28、面和反面兩個(gè)典型，以透過(guò)雙面的鼓勵(lì)和批評(píng)促動(dòng)中間的代理商積極行動(dòng)起來(lái)，并且這種教育是要長(zhǎng)期性的，要透過(guò)各種公眾會(huì)議進(jìn)行宣導(dǎo)，用群眾的輿論和監(jiān)督幫助落后的代理商轉(zhuǎn)變到積極的行動(dòng)中來(lái)。為了落實(shí)各項(xiàng)營(yíng)銷政策及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在外派人員的培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督及責(zé)任落實(shí)上要從嚴(yán)進(jìn)行，力爭(zhēng)使每一個(gè)外派人員做到去到哪里，成績(jī)到哪里。對(duì)于那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛(ài)挑三揀四的應(yīng)予以批評(píng)教育，嚴(yán)重者實(shí)施警告與處罰。同時(shí)，為確保這項(xiàng)工作能透過(guò)外派人員的具體行動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)，實(shí)施營(yíng)銷人員相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)是必不可少的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌只承諾不落實(shí)。來(lái)自另外一個(gè)層面上，如何使代理商降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用并調(diào)動(dòng)其配合意識(shí)，合理劃撥所在地出差費(fèi)用

29、是企業(yè)主應(yīng)加認(rèn)真考慮的事情。過(guò)去，許多企業(yè)一貫地把公司派員費(fèi)用全部強(qiáng)加到代理商方面，導(dǎo)致代理商一方面營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導(dǎo)和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內(nèi)心愿意接受公司外派人員，一方面加強(qiáng)對(duì)外派人員的訓(xùn)練使得能成其用，另一方面需將相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權(quán)承擔(dān)，外派人員可靈活調(diào)配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔(dān)，外派人員受公司與代理雙重領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)施前一種方式，企業(yè)從表面上看增加了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，但卻得到了人才并發(fā)揮了人才的配置功能。實(shí)施后一種劃撥，從表面上看降低了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，但人才管理與個(gè)人發(fā)揮卻受到一定的影響，同時(shí)能安心駐地的

30、區(qū)域人員似乎較難尋求。因?yàn)?，企業(yè)必須先轉(zhuǎn)變渠道的角色和作用，從品牌推動(dòng)者變成品牌服務(wù)者，從全面實(shí)施渠道管理變成重點(diǎn)做好終端營(yíng)運(yùn)服務(wù)。這樣的結(jié)果考慮，就需要企業(yè)外派區(qū)域人員在終端指導(dǎo)、培訓(xùn)與服務(wù)方面發(fā)揮其專長(zhǎng)的作用，而非僅僅到市場(chǎng)上走一圈。最后，談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部服務(wù)管理。內(nèi)部服務(wù)的好壞直接反映的窗口便是企業(yè)的渠道代理商，歷來(lái)，渠道代理商對(duì)企業(yè)內(nèi)從事服務(wù)部門的意見(jiàn)是最大，主要問(wèn)題表現(xiàn)在雙方在貨品發(fā)放，調(diào)配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責(zé)任，關(guān)鍵的問(wèn)題是溝通的渠道和方式上出現(xiàn)了問(wèn)題。當(dāng)我們知道一個(gè)新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發(fā)運(yùn)，甚至有時(shí)都發(fā)錯(cuò)時(shí)，客房有抱怨是應(yīng)該的。

31、作為企業(yè)，從內(nèi)部是否應(yīng)該認(rèn)真檢討自己的服務(wù)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)常性的發(fā)生這種問(wèn)題時(shí)，公司有否從管理機(jī)制上加以改變以避免類似事情的發(fā)生。隨著市場(chǎng)的加劇競(jìng)爭(zhēng)，終端客戶要想獲得一個(gè)好位置來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌應(yīng)該來(lái)講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開(kāi)業(yè)就要多損失一天不必要的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態(tài)度也是可理解的。但企業(yè)不能總讓顧客理解呀，象這種新開(kāi)業(yè)所需物料發(fā)放能不能從原來(lái)10天時(shí)間縮短到7天時(shí)間，能不能把原來(lái)要幾次才能配發(fā)完畢的物料盡可能地一次性配發(fā)呢？當(dāng)企業(yè)員工在向顧客溝通貨品在配送及有關(guān)客訴處理方面時(shí)更加認(rèn)真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務(wù)不是一項(xiàng)技術(shù)，更多的是一

32、種態(tài)度。這需要從事這項(xiàng)工作的人應(yīng)加以訓(xùn)練的，并做為一些紀(jì)律來(lái)要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語(yǔ)言技巧是值得進(jìn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的。同時(shí)，加強(qiáng)客戶服務(wù)部同生產(chǎn)，商品部同物流，同市場(chǎng)部的溝通，以及市場(chǎng)部同企劃部，同其它部門的溝通都應(yīng)該在一定的機(jī)制上進(jìn)行，同時(shí)鼓勵(lì)多渠道多層面的溝通有助于互通有無(wú)，更好地來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的各種變化。綜上所述，如何整合企業(yè)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮各功能模塊的作用及競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)是對(duì)企業(yè)的一種考驗(yàn)，一種長(zhǎng)期的企業(yè)變革管理。只有把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更多的表現(xiàn)出來(lái)，才會(huì)贏得渠道商的依賴并驅(qū)動(dòng)渠道商的力量，只有企業(yè)品牌的價(jià)值透過(guò)品牌的各個(gè)傳播點(diǎn)不斷的向外傳遞，才會(huì)贏得終端顧客的好評(píng)，才能使品牌在消費(fèi)

33、者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。品牌價(jià)值對(duì)渠道驅(qū)動(dòng)力的影響前面我們已經(jīng)談到，影響渠道驅(qū)動(dòng)力的因素有很多，但實(shí)質(zhì)上最大程度能調(diào)動(dòng)渠道驅(qū)動(dòng)力的原因在于品牌的價(jià)值。品牌價(jià)值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現(xiàn)的核心。如果一個(gè)品牌的價(jià)值不被彰顯，或者是這個(gè)品牌在價(jià)值傳遞方面過(guò)于緩慢及曲折，那幺渠道中間商很難對(duì)這個(gè)品牌發(fā)生興趣并引以重視。所以說(shuō)，如何彰顯品牌價(jià)值和進(jìn)行價(jià)值傳遞決定了這個(gè)品牌能走多遠(yuǎn)？過(guò)去說(shuō)“好酒不怕巷子深”，是因?yàn)楹镁铺伲窈镁迫缭?，如何突出?dú)自特性就需要千方百計(jì)地吸引消費(fèi)者前來(lái)品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自?shī)首詷?lè)，最后不見(jiàn)蹤影。什幺是品牌價(jià)值？品牌

34、的核心價(jià)值是基于消費(fèi)者定位的品牌特質(zhì)，包括品牌識(shí)別(品牌個(gè)性、品牌符號(hào)、品牌精髓、廣告口號(hào)、品牌的消費(fèi)者聯(lián)想、有差異化特征并能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴的聯(lián)想物等)、品牌結(jié)構(gòu)(支持者品牌、亞品牌和描述性品牌等)、整合傳播(圍繞品牌戰(zhàn)略的廣告戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等)。同時(shí)，“價(jià)值主張”是企業(yè)為整個(gè)渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的所有成員“創(chuàng)造什幺價(jià)值”的“要約”，是企業(yè)道德形象、技術(shù)形象、實(shí)力形象、規(guī)模形象、產(chǎn)業(yè)形象、人才形象、遠(yuǎn)景形象等的全面承諾。如何彰顯品牌的價(jià)值呢？要彰顯品牌的價(jià)值首先要清楚向誰(shuí)彰顯，從哪些方面彰顯？品牌最終要回落到終端，要面對(duì)廣大的消費(fèi)者，接受來(lái)自各種顧客的好評(píng)與非議。所以說(shuō)，當(dāng)企業(yè)直接向終端顧客進(jìn)行品牌價(jià)值彰顯的同時(shí)，也在向傳遞品牌價(jià)值的渠道中間商進(jìn)行彰顯。在外部品牌價(jià)值傳遞上，企業(yè)透過(guò)一定的廣告、媒體宣傳、形象代言、各種贊助等各種詮釋品牌理念的機(jī)會(huì)進(jìn)行宣傳，為了突顯這一價(jià)值，我們?cè)谄放频腃I打造，包裝展示上不斷的深化，以求