提升質(zhì)量經(jīng)理價值的雙贏策略(1)ppt課件

1、提升質(zhì)量經(jīng)理價值的雙贏戰(zhàn)略 一、企業(yè)管理的“瓶頸分析 1、不了解企業(yè)就不了解質(zhì)量 企業(yè) 企業(yè)管理 企業(yè)關(guān)系勝利的企業(yè) 1正確的方向引導(dǎo) 2適宜的人員 3正確的態(tài)度 4適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?5適當(dāng)?shù)哪Ｐ?6合理的組織構(gòu)造總經(jīng)理任務(wù) 1制定戰(zhàn)略 2溝通愿景 3搭建班子 4發(fā)明文化 5再造流程 6客戶關(guān)系 總經(jīng)理的出身 1技術(shù)專家 2銷售專家 3關(guān)系專家 4生意發(fā)家 5原國企指點 6原行政指點 以上專家都是聰明人，其特性：腦瓜靈，會抓機遇 典型的情境 1張先生開發(fā)樓盤，由于質(zhì)量問題引發(fā)2劉先生任王先生公司總經(jīng)理，不幸企業(yè)生長模型 半職業(yè)化管理瓶頸階段綜合癥家族化管理職業(yè)化管理未消除瓶頸衰敗短 企業(yè)壽命期

2、長大企業(yè)規(guī)模小消除瓶頸2、家族化管理階段“家族控制，“家長集權(quán)管理“家族化管理與“ 家族企業(yè)是兩個不同的概念“家族企業(yè)一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)，血緣、任務(wù)和一切權(quán)共同構(gòu)成家族企業(yè)的精華“家族化管理與產(chǎn)權(quán)沒聯(lián)絡(luò)，是階段性的、動態(tài)的1家族化管理的根本特征a、完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，銷售是此階段企業(yè)的中心的中心。 公司有限資源就從開場倒著配置，一把手是最主要的銷售員，同時又是銷售經(jīng)理，雖然頭銜是董事長、總經(jīng)理、技術(shù)發(fā)明者，但他首先是一個合格的銷售員和銷售管理者。b、時機主義炒股人都明白“炒股不如選時創(chuàng)業(yè)時期，既要選準(zhǔn)時機，抓住時機，集中有限資源撲上去，第一桶金就掘到了大多數(shù)勝利的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時期都

3、是十足的“時機主義者 c、“一把手管究竟和明確的責(zé)權(quán)益體系 創(chuàng)業(yè)時期，一把手有著超強的悟性，明銳的直覺，頑強的意志和韌性，有一定閱歷，人格魅力派活成為最有效的管理方式。每周開個例會，張三干什么，李四干什么，什么時候干完，什么質(zhì)量規(guī)范，干好了怎樣著，干不好怎樣著，責(zé)權(quán)益清楚，簡單明了。由于遭到本錢制約，員工素質(zhì)相對較低，加之要快速進(jìn)退的競爭戰(zhàn)略，“能人治企就成為普遍景象。在簡單情況下，管理半徑短，“一把手d、以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運營團(tuán)隊與控制權(quán)鼓勵中國人鄉(xiāng)土文化“士為知己者死的歷史潮流血緣、地緣、哥們的關(guān)系就成了家庭團(tuán)隊人脈成為“家長一把手最主要的控制手段“控制權(quán)報答是家族成員最主要的

4、鼓勵機制家族成員都將“家長控制企業(yè)以及由這種控制導(dǎo)致的現(xiàn)實和潛在的利益報答當(dāng)成了本人的報答，從而獲得了足夠的鼓勵通常家長說“好好干，干好了大家都有份“一家人齊心協(xié)力的鼓勵機制使創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期開展階段脫穎而出，同時也為企業(yè)進(jìn)入“半職業(yè)化階段的爭權(quán)奪利、清分家產(chǎn)埋下了隱患 e、感性決策與快速進(jìn)退的競爭戰(zhàn)略張瑞敏說“企業(yè)決策有時候憑第六覺得，憑個人眼力，反正不能夠一開場就把一切的利弊都分析得很清楚。故此階段不能夠象大企業(yè)一樣反復(fù)詳細(xì)的論證，從而使感性決策成為決策。當(dāng)然，感性決策并不等于拍腦袋，憑仗決策者的閱歷和悟性來權(quán)衡風(fēng)險和收益。f、有限資源的相對集中運用 這里的“集中與“完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向相對應(yīng)，而

5、“相對這是就“時機主義業(yè)務(wù)道路而言，換句話，一旦企業(yè)抓住了某個時機，資源運用就快速向這一時機集中。2家庭化管理方式適用的邏輯，絕對低本錢 完全的業(yè)務(wù)導(dǎo)向 相對高收入 時機主義業(yè)務(wù)道路 資源的相對集中運用 控制權(quán)報答與明確的責(zé)權(quán)益收入Max 本錢Min = 利潤Max 家庭團(tuán)隊和控制權(quán)鼓勵 一管究竟與明確的責(zé)權(quán)益 感性決策 快速進(jìn)退的競爭戰(zhàn)略相對高收入絕對低本錢3、職業(yè)化管理階段程序化、制度化、職業(yè)化管理與職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)控制守業(yè)階段運營年限10年以上家族企業(yè)、國有企業(yè)、股份制企業(yè)都有適宜職業(yè)化管理方式生存的土壤，只不過有的土壤是酸性，有的是堿性，有的是中性。能否實現(xiàn)職業(yè)化方式，關(guān)鍵不在“一切制，

6、而在于能否以一定的動力機制為保證，經(jīng)過某些合理的方式和渠道選擇出稱職的經(jīng)理人，并對這些人有效的鼓勵、約束、控制、評價和獎懲。1職業(yè)化管理的根本特征a、多業(yè)務(wù)單元和行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩個動因會構(gòu)成多個業(yè)務(wù)單元的局面： 第一：多年積累的中心資源“轉(zhuǎn)移和“共享的需求 第二：分散運營風(fēng)險的需求，守業(yè)的需求多業(yè)務(wù)單元又通常表現(xiàn)為兩種方式： 第一：專業(yè)化范圍的多產(chǎn)的運營 第二：跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)多元化成熟企業(yè)在戰(zhàn)略守勢中的一種“積極防御戰(zhàn)略，有兩種“ 第一：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 第二：特征化戰(zhàn)略b、品牌運營“資源聚合“與基于門檻“的競爭戰(zhàn)略大企業(yè)不能以速度取勝，只能“后發(fā)制人“不戰(zhàn)而屈人之兵手段：技術(shù)密集、知識產(chǎn)權(quán)、資本密

7、集、答應(yīng)證、環(huán)保要求、質(zhì)量要求、渠道限制等。c、明晰開放的股本構(gòu)造家族化管理“控制權(quán)報答具有天然的不穩(wěn)定性，沒有一種合理的制度安排，對“控制權(quán)報答資本化就成為一種必要。家族化企業(yè)可用“控制權(quán)報答資本化來處理創(chuàng)業(yè)之志的鼓勵和補償問題。職業(yè)化階段不再是單獨的產(chǎn)品運營，還基于資源聚合進(jìn)入 競爭的資本運營，明晰開放的股本構(gòu)造構(gòu)造是資本市場最根本的要求d、多層級組織構(gòu)造與適度的授權(quán)、分權(quán)體系規(guī)模擴展，管理半徑不斷延伸，對管理素質(zhì)越來越高，此時，“集權(quán)必需“分權(quán)，能夠在消費、銷售、采購、財務(wù)等各方面配備一個助手，一層一層下放，多層組織構(gòu)成了。e、職業(yè)化團(tuán)隊明確的職責(zé)邊境與制度化、程序化決策與控制體系職業(yè)化

8、階段后，就必需制定明確的崗位職責(zé)，建立一定的作業(yè)規(guī)范和作業(yè)流程，執(zhí)行嚴(yán)厲的規(guī)章制度，以“法治替代“人治，雖然產(chǎn)生“大企業(yè)病，卻是必需的。f.一攬子鼓勵安排與獎懲機制就鼓勵而言，物質(zhì)、榮譽、短期鼓勵月薪、獎金、長期鼓勵股權(quán)、認(rèn)股權(quán)g、成熟的文化物質(zhì)層廠容廠貌，產(chǎn)品、外觀、包裝。制度化任務(wù)制度，責(zé)任制度，其它行為準(zhǔn)那么。精神層企業(yè)精神，風(fēng)氣、品德、目的、稱心哲學(xué)。2職業(yè)化管理方式的邏輯相對低本錢多業(yè)務(wù)單元基于門檻的競爭戰(zhàn)略品牌運營與資源整合效應(yīng) 相對高收入基于門檻的高端價錢企業(yè)文化折射的佳譽度收入max本錢min =利潤max明晰、開放的股本構(gòu)造適度的授權(quán)、分權(quán)和決策控制體系一攬子鼓勵和獎懲機制

9、相對低本錢規(guī)模經(jīng)濟與固定費用控制職業(yè)團(tuán)隊的專業(yè)，精細(xì)管理產(chǎn)生業(yè)務(wù)規(guī)模擴展管理半徑擴大職業(yè)化管理代理本錢管理本錢官僚主義政治斗爭財務(wù)根底產(chǎn)生要求消化固定費用管理4、半職業(yè)化階段基業(yè)長青的必由之路家族化 職業(yè)化的過渡階段二次創(chuàng)業(yè)階段開展的瓶頸階段，又是企業(yè)開展的關(guān)鍵階段，也是企業(yè)規(guī)?？焖贁U張階段同時遇到前所未有的困難營收滑坡，機制不順，隊伍渙散，資金緊張越是“超凡規(guī)開展的產(chǎn)業(yè)越明顯此階段能轉(zhuǎn)換到職業(yè)化管理軌道，企業(yè)安康開展，基業(yè)長青；反之，多年來快速開展所積累和掩蓋的各種矛盾就會向火山迸發(fā)一樣噴發(fā)出來，導(dǎo)致管理失控，危機四伏，訴訟纏身，數(shù)年基業(yè)將毀于一旦。1根本內(nèi)涵找死等死套用能見化管理方式家族化

10、管理階段半職業(yè)化管理階段職業(yè)化管理階段如何消除瓶頸實現(xiàn)平穩(wěn)過度沿用家族化管理方式穩(wěn)定開展錯誤對策正確之道衰敗找死2生長瓶頸業(yè)務(wù) 機制 人才 資源a、業(yè)務(wù)瓶頸消化不良癥緣由：時機主義行為引發(fā)時機主義有利于早期開展階段的營收增長和原始積累，但之后繼續(xù)運用，會導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)“空心化更糟的是，在這龐大的資產(chǎn)堆里，蘊藏著無數(shù)的財務(wù)窟窿。b、機制瓶頸其一，大頭癥： a一把手大頭癥：創(chuàng)業(yè)初期的勝利，極易讓一把手產(chǎn)生一種無所不能的自傲心思，自覺不自覺地把家族化管理中的集權(quán)控制擴展為“人治的企業(yè)制度，并開場“大躍進(jìn)式的業(yè)務(wù)擴張。 b創(chuàng)業(yè)元老大頭癥：源于創(chuàng)業(yè)的勝利，“一把手以為，企業(yè)有今天全仗我指點有方；元老那么以

11、為，企業(yè)有今天，全仗哥們幫襯，沒有我們，他什么也不是。自然鬧出“分家、分產(chǎn)，甚至“逼宮等事情。 c員工大頭癥：管理半徑擴展，為員工充實到管理崗位提供了時機，這種充實過程，也是員工簡單復(fù)制粗放式管理方式的過程，久而久之，公司原有的責(zé)權(quán)益體系和約束機制蕩然無存，從而為產(chǎn)生財務(wù)“黑洞發(fā)明了條件。 其二、水土不服癥企業(yè)規(guī)模與管理方式的不順應(yīng)數(shù)十倍、數(shù)百倍于創(chuàng)業(yè)時的資產(chǎn)規(guī)模和員工規(guī)模繼續(xù)運用集權(quán)管理方式，勢必鞭長莫及，而導(dǎo)致管理失控；而新的方式又未構(gòu)成，就像小孩長到半大不小，原來的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，還磨破腳，沒方法，只好弄一雙合腳的新鞋穿。c、人才瓶頸喜新厭舊癥 創(chuàng)業(yè)元老受學(xué)問，閱歷和習(xí)氣的

12、影響，很難順應(yīng)新情勢，一把手自然會產(chǎn)生“棄老任新的念頭，但元老們一個蘿卜一個坑，占據(jù)各個主要崗位，這就像中道發(fā)跡的鄉(xiāng)紳，大老婆年老色衰，本人有心納妾，又不想背上陳世美的罵名，而大老婆明媒正娶，“禮法護(hù)身，小老婆又不愿沒有“名份，過門“做小，真是進(jìn)退兩難。d、資源瓶頸資源饑渴癥 雖然資源比以往多得多，但相對于宏偉的擴張方案，資源的需求比以往任何時候都“饑渴。 這種資源不是單一的，而是全方位的。 “資金、技術(shù)、人才、信息、知識、公關(guān)等 就像一個乞丐，最初愿望是一頓飽飯，真飽了，又夢想房子、車子錯誤的人力資源對策盲目走IPO道路過分的政府資源導(dǎo)向融資“做秀錯誤的業(yè)務(wù)對策沿用時機主義業(yè)務(wù)道路盲目的一體

13、化和多元化盲目的固定資產(chǎn)投資概念炒作 錯誤的機制對策不適宜宜的股權(quán)/認(rèn)股權(quán)鼓勵套用成熟企業(yè)的組織機構(gòu)管理制度和管理方式混亂的授權(quán)、分權(quán)機制錯誤的人才對策親歷躬為，當(dāng)退不退任人唯親，業(yè)不外授鳥盡弓藏，兔死狗烹盲目運用空降兵企業(yè)的錯誤對策正確的處理之道首先，思想道路即處理問題的根本原那么有三條： 一是：按常識辦事 二是：小即大，實那么久 三是：假定他人比本人聰明，至少是一樣聰明其次，行動道路處理問題的根本思緒 根據(jù)管理的根本定義 “科學(xué)“藝術(shù) 高明的管理者，光掌握“權(quán)謀之術(shù)是不夠的，更重要的是 掌握這些“權(quán)術(shù)背后蘊藏的關(guān)于企業(yè)管理的根本要義和邏輯；只需這樣，才干運籌帷幄，決勝于千里之外，所以，我們

14、說“實際是有威力的。管理要義和邏輯公司戰(zhàn)略三角優(yōu)勢優(yōu)勢優(yōu)勢資源業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景階段性目的和步驟二、質(zhì)量現(xiàn)狀1、質(zhì)量為什么？ 為上述三類型企業(yè)提供不同層次效力，更是讓處于“半職業(yè)管理階段的企業(yè)再上一層樓。 1協(xié)助高層改動客觀、專橫和非理性決策。 2協(xié)助定位明確的運營理念和質(zhì)量政策。 3改動目光短淺，急功近利的運營思緒。 4理順組織構(gòu)造、變規(guī)章制度機械刻板、執(zhí)行不力的情況。 5運營有竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品。 6讓一把手體驗質(zhì)量帶來的效益、利潤。2、ISO9000的苦惱 ISO9000本身是最高管理實際的優(yōu)秀成果，可以滿足任何規(guī)模、各種組織的需求，然而企業(yè)現(xiàn)狀 1ISO9000復(fù)雜化、萬能化、可有可無化。 2作為技術(shù)

15、、工藝、檢驗、辦公室等部門的附帶任務(wù)。 3未將體系與日常管理交融，作為改良，提高管理的工具。 4缺乏高層管理者的有效承諾。 3、就質(zhì)量談質(zhì)量的誤區(qū) 1高管：質(zhì)量是質(zhì)量部門的事； 2質(zhì)管部：體系即編寫手冊、內(nèi)審、迎接外審； 3咨詢機構(gòu)：一本厚厚的文件成為夸耀的資本； 4認(rèn)證機構(gòu)：我們認(rèn)證了多少家，滿足了ISO導(dǎo)那么和認(rèn)可委要求； 5審核員：審核結(jié)果體系根本符合要求4、大做外表文章的后果 1老板：經(jīng)過了國際質(zhì)量體系認(rèn)證 2質(zhì)量部：我們僅被開了三個不合格項 3審核員：熱烈祝賀貴企業(yè)經(jīng)過了審核掌聲 4招標(biāo)：竟?fàn)幜脸稣信?現(xiàn)實上，企業(yè)的竟?fàn)幨菍嵙Φ木範(fàn)?，僅僅ISO9000是不夠的。三、質(zhì)量經(jīng)理的困惑1、

16、質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限有多大 多數(shù)質(zhì)量經(jīng)理覺得本人義務(wù)重、任務(wù)忙； 工藝、技術(shù)、檢驗等都?xì)w質(zhì)量部，有的也稱技質(zhì)部； 從體系的角度看，質(zhì)量部涉及企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃； 消費流程監(jiān)視、人力資源、設(shè)備監(jiān)測、不合格品處置等，現(xiàn)實上除財務(wù)和銷售以外的任何部門都有質(zhì)量部的份。2、質(zhì)量管理部還是質(zhì)量效力部 質(zhì)量部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定質(zhì)量政策者為數(shù)不多，為何？由于決議指點作用的要素沒有辨識。 質(zhì)量不再是授權(quán)給質(zhì)量控制部門進(jìn)展管理的東西，它必需是企業(yè)管理方法中不可分割的部分，他需求公司具備強有力和跨職能的高層指點。3、敢問路在何方 今天，質(zhì)量運營開場起步了，無缺陷產(chǎn)品就像賭博游戲中的“賭注，產(chǎn)品周期更快，同時企業(yè)的產(chǎn)品能滿足不斷變化的顧客需求和期望。 今天的質(zhì)量應(yīng)該是將各種先進(jìn)的管理方法、相關(guān)質(zhì)量規(guī)范、繼續(xù)改良方法、可繼續(xù)戰(zhàn)略和信息技術(shù)交融為一個管理體系，以到達(dá)杰出運營。 所以，在質(zhì)量領(lǐng)域，作為一個優(yōu)秀的質(zhì)量經(jīng)理，應(yīng)該走在組織成員的前面，高瞻遠(yuǎn)矚。 四、站在高層的角度談質(zhì)量組