美國21世紀領導力研究院授證講師班學員閱讀材料領導的ppt課件

1、指點藝術有多少個管理學家給“指點下定義，就有多少個關于指點的定義。第一部分知人、善任與指點一.指點的概念1.管理與指點：聯(lián)絡和區(qū)別 管理的功能：方案、組織、指點、控制 指點的功能：鼓勵、指點、溝通、處理 管理：讓他人去做事情 指點：鼓勵他人去做事情 管理：do the thing right 指點：do the right thing 管理者：處置復雜問題，以消極，非個人 化的態(tài)度面對目的，逃避風險。 指點者：處置變化問題，以積極、個人化 的態(tài)度面對目的，尋求冒險。管理者：喜歡與人打交道的任務，逃避 單獨行動，按角色與他人聯(lián)絡。指點者：關懷的是觀念，經(jīng)過開發(fā)愿景 確定方向、傳達愿景、鼓勵他 人

2、抑制妨礙實現(xiàn)愿景，以一種 更為直覺和移情的方式與他人 互動。2.定義： 指點是一種影響一個群體實現(xiàn)目的的才干。這種影響的來源能夠是正式的，也能夠是非正式的。3 . 指點問題應包涵的內容1自我指點 6決策2時間管理 7溝通與談判3知人、善任 8用權4團隊建立部 9指點5鼓勵 10變革二 . 指點技藝 1 . 指點者失敗的最大緣由是缺乏人的 技藝 2 . 50%以上的企業(yè)經(jīng)理和30%以上的高級 經(jīng)理不同程度地存在人際交往的困難 3 . 指點技藝三.解釋、預測和控制人的行為 指點與自我指點1 . 人類行為的根底 1) 傳記性特征年齡：日歷、生理、心思、社會性別：sex or gender婚姻：責任心

3、、社會規(guī)范家庭：生長的家庭同胞數(shù)目、出生順序、異性同胞情況、完好還是破碎、生活的家庭規(guī)模與互動方式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友2) 才干：完成各種義務的能夠性身體才干：力量動、靜、軀干、迸發(fā)、靈 活性廣度、動態(tài)、其他軀體 協(xié)調、平衡性、耐力心思才干：IQ算術、言語了解與表達、知覺 速度、歸納與演繹推理、空間視知 覺、記憶力、想象力、EQ體驗 生命的方式、滿足愿望的順序、挫 折容忍闕值、對他人心情和需求的 敏感度才干評測3). 人格：一切的反響方式和與他人交往方式的總和決議要素：遺傳、環(huán)境、情境人格特質：內外向；明智感情；隨和不隨和；心情穩(wěn)定不穩(wěn)定；閱歷開放不開放；覺悟性人格丈量：

4、卡氏16PF；MBTI；MMPI；等人格與行為：控制點、馬基雅維里主義、自尊、自我監(jiān)控、冒險性；A型與B型人格4) 知覺：為了對本人所在的環(huán)境賦予意 義而解釋覺得印象的過程人的行為以他們對實現(xiàn)的知覺為根底，而不是以現(xiàn)實的知覺為根底，世界是被人們知覺到的世界。決議要素：知覺者態(tài)度、動機、興趣、閱歷、期望、知覺對象運動、大小、背景、情境時間、場所。人知覺選擇性、光環(huán)效應、投射、刻板印象歸因結果歸因：某人完成了某義務，緣由？內外穩(wěn)定才干困難性不穩(wěn)定努力運氣性普通歸因：某女孩對某男孩笑了笑，緣由？區(qū)別性、一致性、一向性。 四.善任：正確的人在正確的位置上1 . 人格與任務的匹配2 . 人與人的配合：團

5、隊任務 五.自我指點1.必要的個人素質 1行業(yè)和企業(yè)知識 a .有廣泛的行業(yè)知識市場、競爭、產品、技術 b.廣泛了解公司情況主要指點人及其勝利緣由、公司文化、歷史、制度2在公司和行業(yè)中的人際關系：建立了一整套廣泛而穩(wěn)定的人際關系3信譽和任務記錄：很高的聲望和出色的任務記錄4才干和技藝 a.思想矯捷相當強的分析才干，良好的判別力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上思索問題的才干等； b.很強的人際交往才干能迅速建立起良好的任務關系，感情投入，有壓服力，注重對人及人性的了解。5個人價值觀：非常耿直能公正地 評價一切的人和組織6進取精神 a.有充沛的精神 b.很強的指點動機它是建立在自 自信心根底上的對權益和成

6、就的追 求。2 . 自我超越1建立個人愿景：把焦點放在真心追求 的終極目的上。2堅持發(fā)明性張力： a . 分清發(fā)明性張力與心情張力 b . 把現(xiàn)實看作是盟友3看清構造性沖突，改動生命中的深 層構造4促進心靈的變換5運用潛認識 a . 用潛認識去學習 b . 不斷對準焦點 c . 廓清生命的終極目的3 . 在組織中培育自我超越1交融理性與直覺2看清本人跟周圍世界是一體的3同理心Compassion)4對整體的使命感六 .系統(tǒng)思索從看部分轉為看整體從把人們看作無助的反響者，轉為把他們看作改動現(xiàn)實的自動參與者從對現(xiàn)況只作反響，轉為發(fā)明未來1.“細節(jié)性復雜與“動態(tài)性復雜1一樣的行動在短期和長期有相當不

7、同 的結果2同樣的行動，在本人這一部分所引起 的效應，與系統(tǒng)中另一部分所構成的 結果相差懸殊3理所當然的對策產生不合理的后果2 . 系統(tǒng)思索的精義1察看環(huán)狀因果的互動關系，而不是 線段式的因果關系2察看一連串的變化過程，而非片段 的、一幕一幕的個別事件3 . 系統(tǒng)思索言語的三個根本元件1加強的回饋：雪球效應2調理作用或穩(wěn)定作用的回饋： 目的導向3時間滯延4.系統(tǒng)基模系統(tǒng)根底是學習如何看見個人與組織生活構造中的關系所在幾個系統(tǒng)基?？珊w大部分管理問題系統(tǒng)基?？蓞f(xié)助我們調整我們的認知，使我們更能看出構造的運作和構造中的杠桿點基模一：反響緩慢的調理環(huán)路基模二：生長的限制基模三：舍本逐末基模四：目的侵

8、蝕基模五：惡性競爭基模六：富者愈富基模七：共同悲劇基模八：飲鴆止渴基模九：生長與投資缺乏5 . 系統(tǒng)思索的法那么1今日的問題來自昨日的解2愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大3漸糟之前先漸好4顯而易見的解往往無效5對策能夠比問題更糟6欲速那么不達7因與果在時空上并不嚴密相連8尋覓小而有效的高杠桿解9魚與熊掌可以兼得10不可分割的整體性11沒有絕對的內外第二部分指點藝術一、學習1. 定義：由于閱歷而發(fā)生的相對耐久的行為改動2. 學習實際1)經(jīng)典條件反射實際：無條件刺激物反響、條件刺激物反響2)操作條件反射實際：強化、正強化、負強化3)社會學習實際：察看、模擬3. 塑造：一項管理工具二、鼓勵1. 概念鼓勵的

9、定義：經(jīng)過高程度的努力實現(xiàn)組織目的的志愿，而這種努力以可以滿足個體的某些需求為條件鼓勵的過程：未滿足的需求緊張動機目的行為目的需求滿足緊張解除鼓勵與動機：激發(fā)動機；端正動機方向；強化動機；使動機耐久2、鼓勵的實際1. X實際實利人1)天生厭惡任務、盡能夠防止2)必需對其強迫、控制、懲罰、須強迫其實現(xiàn)目的3)員工逃避責任，盡能夠尋求正式指點4)無進取心，平安感第一2. Y實際社會人1)任務可以象休憩或游戲一樣自然2)假設員工對任務作承諾，能自我引導和自我控制3)能學會擔任甚至尋求責任4)普遍具有發(fā)明性決策才干3. 需求層次論1)每人內部都有五種需求層次3. 需求層次論1)一種需求根本滿足，下一需

10、求成為主導需求2)已獲得根本滿足的需求也不再具有鼓勵作用3)假設他要鼓勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需求4)較低的從外部滿足，較高從內部滿足4. 社會交換論1)行為緣由：為交換某種財富2)財富種類：物質、社會、精神3)根本假設：人是理性的、也是感性的5. 雙要素實際1) 傳統(tǒng)觀念：稱心不稱心赫茲伯格觀念：2) 保健要素：公司政策、監(jiān)視、人際關系、任務環(huán)境、工資鼓勵要素：成就、認可、任務本身、責任、提升6. ERG實際1)三種中心需求：生存Existence、相互關系Relatedness、生長Growth2)多種需求可同時并存3)可以騰躍或倒退7. 三重需求實際1)三種重要

11、需求：成就、權益、親和2)成就：追求杰出、實現(xiàn)目的、爭取勝利權益：影響和控制其他人的愿望、喜歡競爭、承當責任、注重位置、聲威親和affiliation：被他人喜歡和接受、喜歡協(xié)作而非競爭的環(huán)境、盼望高度相互了解7. 三重需求實際3)高成就需求者所喜歡的任務能提供：個人責任反響適度的冒險4)高成就需求者不一定是優(yōu)秀管理者、最優(yōu)秀的管理者有高權益需求和低親和需求8. 認知評價實際1)普遍假設：內部鼓勵要素獨立于外部鼓勵要素，兩者互不影響2)認知評價實際：外部獎勵引入能夠會降低動機的總體程度3)實驗：給予一個從事本人感興趣任務的人以外部獎勵，會導致他對義務本身的興趣的降低4)解釋：此人失去了對他本人

12、行為的控制才干，以前的內部鼓勵便消逝了。外部獎勵的取消會帶來個人關于他為什么從事一項任務的因果關系的看法發(fā)生變化，即從外部解釋轉變?yōu)閮炔拷忉?)意義：為防止內部鼓勵程度降低，應使個人的工資不隨績效的變化而變化9. 目的設置實際1)Edwin Locke：指向一個目的的任務意向，目的通知員工做什么以及需作多大努力。目的指引行為2)目的必需詳細3)目的越困難，績效程度越高4)獲得反響，人們會做得更好，自我反響比外部反響更有力5)自我效能感：一個人對他能勝任一項任務的自信心10. 強化實際1)強化塑造行為，行為結果之后馬上跟隨一個反響結果，那么會提高行為被反復的能夠性2)強化實際沒有思索引發(fā)行為的要

13、素，嚴厲地說，它不是一種鼓勵實際11. 公平實際1)相對剝奪與絕對剝奪絕對剝奪：甲 2000元1500元相對剝奪：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元11. 公平實際2)O 產出：工資、職位、榮譽I投入：時間、精神、教育程度a比較者本人b被參照者性別、任職期、位置、受教育程度Oa/Ia = Ob/Ib公平Oa/Ia Ob/Ib不公平報酬高11. 公平實際3)參照者：自我內部自我外部他人內部他人外部4)覺得不公平后，有何選擇添加Oa；減少Ia；改動對Oa和Ia的看法；改動對Ob和Ib的看法；不選擇b而選擇c作參照者；分開目前組織；使Ob減少；使Ib加大5)分配公平：稱心度程序公平：

14、組織承諾、信任上司、流動12. 期望實際1)個人努力a個人績效(b)組織獎勵(c)個人目的a：否？技術程度、非績效要素、上司不喜歡b：否？不獎勵績效資歷、行為、動機、尊重上司c：否？得非所欲2)M=VEM：鼓勵力量、努力志愿E：努力后獲得結果的期望、概率估計V：努力后所獲得結果的價值13. 才干和時機績效= f才干x鼓勵x時機三.駕馭團隊團隊精神1、游戲指點語規(guī)那么游戲點評2、指點有效性與團隊團隊定義團隊優(yōu)點多維團隊團隊類型指點有效性團隊定義特殊群體，用多種技藝、閱歷完成任務義務團隊優(yōu)點提高運轉效率更好地發(fā)揚職工才干在多變的環(huán)境中表現(xiàn)得更靈敏反響更迅速快速組合、解散、重組加強民主，提高職工積極

15、性多維團隊設計制造營銷財務地域團隊類型問題處理型自我管理型跨職能型(Task Force)指點有效性社會促進；社會惰化；協(xié)同效應；社會互賴性實踐的群體有效性潛在的群體有效性過 程增 量過 程減 量=+3、團隊角色與人際關系團隊角色發(fā)明者革新者：產生創(chuàng)新思想探求者倡導者：倡導和擁護新思想評價者開發(fā)者：分析決策方案推進者組織者：提供構造總結者消費者：提供指點、堅持究竟控制者核對者：檢查詳細細節(jié)支持者維護者：處置外部沖突與矛盾匯報者建議者：尋求全面的信息聯(lián)絡者協(xié)作與綜合人際關系與團隊凝聚力凝聚力：成員之間相互吸引程度及留在團隊中的志愿決議要素：互動時間；參與難度；規(guī)模；構成；外部要挾；勝利閱歷四、指

16、點1. 實際1. 特質實際20世紀30年代人格、社會、 生理、智力要素天生的，應去“挑選2 行為實際20世紀40年代末優(yōu)秀指點表 現(xiàn)的行為與眾不同后天的，可以培訓1) 俄亥俄州立大學方式 指點行為的維度：構造維度與關懷維度2) 密西根大學方式： 指點行為的維度：員工導向與消費導向3) 管理方格圖：布萊克與莫頓3 . 權變實際 A. 費德勒模型：閱歷研討1LPC最難共事者問卷 丈量個體指點者的指點風格， 是義務取向型還是關系取向型2確定指點情境： 指點者-成員關系：信任、尊重 義務構造：程序化程度 職權：人、財、物決議權大小3指點者與情境的匹配費德勒模型I VVIVIIVIII好差任務績效義務取

17、向關系取向有利中等不利類型L-M關系義務構造職位權益IIIIIIV好好好好差差差差高高低低高高低低大小大小大小大小4費德勒模型的運用 a . 讓指點者順應情境 b . 改動情境以順應指點者B. 情境指點實際 受許多管理專家推崇，經(jīng)常作為主要培訓方法。 廣泛的可接受性和很強的直觀感召力。1下屬的成熟度：完成某一義務的才干和志愿的 程度2指點風格： 指示高義務-低關系 推銷高義務-高關系 參與低義務-高關系 授權低義務-低關系一個模型：成熟度動機與才干與指點方式授權參與推銷指示高關系低義務高義務高關系S3S2S4S1低關系低義務高關系低義務高關系行為支持行為義務行為指點行為高中低成熟不成熟R4有才

18、干并情愿R3有才干但不情愿R2無才干但情愿R1無才干且不情愿低高下屬的成熟度2 . 最新觀念a.指點的歸因實際b.領袖魅力的指點c.買賣型指點與改造性指點五 . 談判技藝一. 談判的概念談判的定義談判的涵義1. 談判的定義處理利益、感情、觀念沖突的過程2. 談判的涵義談判是往返溝通的過程談判的理想結果是相對平衡雙贏3 . 談判三要素時間信息權益實力權益實力概念：A影響B(tài)的才干根底：獎勵、懲罰、專業(yè)知識、職位、魅力依賴性與權益：P= f ( D )4 . 談判中的權益根本原理談判中的權益技藝經(jīng)過限制的權益才有真正的力量1. 根本原理假設他以為他擁有權益，那么他就擁有了權益；假設他以為他沒有權益，那么，他就沒有權益即使他擁有實踐的權益2. 談判中的權益技藝競爭的權益品德的權益合法的權益獎懲的權益承諾的權益專業(yè)知識的權益投資的權益認同的權益選擇的權益先例的權益3. 經(jīng)過限制的權益 才有真正的力量有利的限制：金額；條件；程序；政策；委員會限制對談判的協(xié)助有充足的思索時間立場更堅決迫使對方退讓有時機想出更好方法更有借口與對方周旋可考驗對方的決心可保住我方的面子可協(xié)助對方下臺階