房地產(chǎn)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)(完整版)課件

1、房地產(chǎn)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)目錄績(jī)效管理研究一、績(jī)效管理常見(jiàn)10大錯(cuò)誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績(jī)效管理體系1、績(jī)效管理的意義2、績(jī)效管理的戰(zhàn)略定位3、績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性分析4、高績(jī)效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績(jī)效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議3、管控模式與績(jī)效管理4、戰(zhàn)略績(jī)效管理的流程四、績(jī)效管理循環(huán)中的常見(jiàn)問(wèn)題剖析1、目標(biāo)制定過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略2、計(jì)劃制定過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略3、溝通過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略4、績(jī)效評(píng)估過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略5、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用策略五、中海、萬(wàn)科、金地績(jī)效管理體系介紹激勵(lì)管理研究一、貴公司激勵(lì)觀念現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析二、

2、貴公司激勵(lì)需求現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析三、貴公司管理者激勵(lì)能力調(diào)查及分析四、貴公司激勵(lì)效果現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析五、原創(chuàng)激勵(lì)指數(shù)理論介紹六、機(jī)會(huì)激勵(lì)策略及工具七、無(wú)形價(jià)值激勵(lì)策略及工具八、有形價(jià)值激勵(lì)策略及工具1、薪酬福利體系的建立（1）薪酬福利原則及戰(zhàn)略（2）薪酬福利水平確定（3）薪酬福利結(jié)構(gòu)確定（4）薪酬福利的動(dòng)態(tài)調(diào)整2、中、高層的長(zhǎng)期激勵(lì)體系的建立（1）股票、期權(quán)等權(quán)益性激勵(lì)（2）項(xiàng)目制激勵(lì)（3）現(xiàn)金、實(shí)物等非權(quán)益性激勵(lì)九、金地、萬(wàn)科、中海激勵(lì)體系介紹 績(jī)效管理研討績(jī)效管理常見(jiàn)缺陷及問(wèn)題一、績(jī)效管理常見(jiàn)10大問(wèn)題批判績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標(biāo)無(wú)分解，計(jì)劃不嚴(yán)謹(jǐn)績(jī)效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績(jī)效管理是HR部門(mén)

3、的事，與各級(jí)直線經(jīng)理無(wú)關(guān)，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)績(jī)效無(wú)聯(lián)動(dòng)；短期與長(zhǎng)期無(wú)協(xié)調(diào)績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)；太多；指標(biāo)不分層不分類(lèi)；只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)割裂開(kāi)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過(guò)分注重結(jié)果；滯后績(jī)效管理僅僅成為獎(jiǎng)金分配和人事調(diào)整的手段績(jī)效管理等同于績(jī)效考核績(jī)效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績(jī)效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無(wú)關(guān)管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度）執(zhí)行原因（例：目標(biāo)設(shè)定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通）人的原因（立場(chǎng)、觀念、技能、習(xí)慣）我們需要什么樣的績(jī)效管理體系目的及意義對(duì)企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)提升管理水

4、平的有效手段提高各級(jí)管理者的管理水平暴露企業(yè)存在的問(wèn)題對(duì)員工的意義（上、下級(jí)）明確企業(yè)對(duì)自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)取得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì)我們需要什么樣的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位1公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、文化、領(lǐng)導(dǎo)融、投資平臺(tái)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：1、客戶(hù)研究、研采、產(chǎn)、銷(xiāo)、成本、物管2、商業(yè)運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)：組織、HR、IT、技術(shù)宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績(jī)效內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力組織力士氣 質(zhì)量 文化 、 誰(shuí)承擔(dān)研究環(huán)境的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)融、投資的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)運(yùn)營(yíng)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)支撐的責(zé)任？財(cái)務(wù)值市場(chǎng)值客戶(hù)值品牌值 、 誰(shuí)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任？外部我們需要什么樣的

5、績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開(kāi)發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績(jī)效管理（BSC）及激勵(lì)內(nèi)部資源平臺(tái)：決策、HR、知識(shí)管理/外部資源平臺(tái)：社會(huì)、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務(wù)非住宅業(yè)務(wù)投資開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)投資開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)我們需要什么樣的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評(píng)價(jià)任職資格培訓(xùn)/生涯開(kāi)發(fā)薪酬激勵(lì)績(jī)效管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)激勵(lì)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為

6、依據(jù)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能力提升課程資格等級(jí)確定薪酬文化哪個(gè)部門(mén)承擔(dān)績(jī)效管理的牽頭職責(zé)？我們需要什么樣的績(jī)效管理體系動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系績(jī)效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績(jī)合同績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果應(yīng)用制定績(jī)效指標(biāo)明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇?jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等合理的反饋典型的績(jī)效管理體系主要由五

7、個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成你的團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效文化到了什么程度高績(jī)效被你的團(tuán)隊(duì)及時(shí)地認(rèn)可和鼓勵(lì)？低績(jī)效會(huì)被及時(shí)地處理?你的上級(jí)充分、主動(dòng)地參與你個(gè)人成功的努力，成為一位導(dǎo)師？你的團(tuán)隊(duì)非常清晰了解組織的發(fā)展方向及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略步驟？你的團(tuán)隊(duì)對(duì)你的貢獻(xiàn)非常重視？你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀?1234很低一般比較高非常高程度:你所在的公司/部門(mén)是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)嗎？高績(jī)效公司的經(jīng)營(yíng)特征戰(zhàn)略明確，而且短期長(zhǎng)期戰(zhàn)略兼顧實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高績(jī)效的員工隊(duì)伍客戶(hù)高度忠誠(chéng)財(cái)務(wù)穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢(shì)明顯管理優(yōu)化的運(yùn)作流程和科技運(yùn)用員工的狀態(tài)是聚焦重點(diǎn)具備所需技能充滿(mǎn)熱情全心投入具有責(zé)任感講究效率關(guān)注發(fā)展每個(gè)員工都會(huì)聚焦最關(guān)鍵的事情，擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感，

8、而且關(guān)注最終結(jié)果。在這個(gè)過(guò)程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學(xué)習(xí)所需要的技能和知識(shí)。高績(jī)效公司員工的特征最佳雇主的三個(gè)特征是不斷激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)出色績(jī)效以能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式運(yùn)作業(yè)務(wù)確保員工感到受到關(guān)注和重視最佳雇主的三個(gè)特征是%持“完全同意”和“同意”觀點(diǎn)的員工百分比 最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和績(jī)效83%60%公司的使命和目標(biāo)為我提供了明確的方向77%54%我的績(jī)效對(duì)我的薪酬產(chǎn)生顯著的影響62%40%如果公司績(jī)效情況良好，我能夠適當(dāng)?shù)胤窒砉镜呢?cái)務(wù)成功 64%41%總體而言，公司的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)方法能促使我們實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果65%41%我們運(yùn)用平衡

9、計(jì)分卡或戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具來(lái)管理我們的業(yè)務(wù)60%34%我們的績(jī)效管理流程能清晰區(qū)分出高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才100%56%戰(zhàn)略性績(jī)效管理策略和遠(yuǎn)景階段性回顧財(cái)務(wù)計(jì)劃資金配置目標(biāo)管理和激勵(lì)預(yù)算1. 不可操作的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2. 同部門(mén)個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)的戰(zhàn)略4. 只注重短期效應(yīng)，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識(shí)的反饋3. 同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)主要障礙績(jī)效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek資產(chǎn) 收入負(fù)債 開(kāi)支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負(fù)債表 損益計(jì)算表 凈資產(chǎn)凈利潤(rùn)從運(yùn)營(yíng)客戶(hù)財(cái)務(wù) 員工和供應(yīng)商組織至均衡記分卡使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量過(guò)去的績(jī)效，并

10、對(duì)未來(lái)的績(jī)效作出預(yù)示 財(cái)務(wù)我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)?客戶(hù)我們的客戶(hù)如何看待我們？學(xué)習(xí)和發(fā)展我們?nèi)绾尾粩喔倪M(jìn)？?jī)?nèi)部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績(jī)效的主要驅(qū)動(dòng)因素次要影響愿景使命價(jià)值觀學(xué)習(xí)和發(fā)展技能和勝任能力人才技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)知識(shí)資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)+環(huán)境、氛圍、文化政策和程序價(jià)值鏈：績(jī)效發(fā)展路徑開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)建品牌銷(xiāo)售提供產(chǎn)品與服務(wù)維護(hù)關(guān)系經(jīng)營(yíng)結(jié)果發(fā)展回報(bào)經(jīng)營(yíng)績(jī)效驅(qū)動(dòng)力能力發(fā)展為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？財(cái)務(wù)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值？客戶(hù)我們的客戶(hù)期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？?jī)?nèi)部流程為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們必須擅長(zhǎng)什么流程？?jī)r(jià)值成本質(zhì)量時(shí)間功能形象關(guān)系均衡記分卡設(shè)計(jì)維度常用財(cái)務(wù)

11、性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率收入總資產(chǎn)毛利凈收入銷(xiāo)售獲利比人均利潤(rùn)收益新產(chǎn)品收益人均收益股票報(bào)酬率資本報(bào)酬率投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)附加值市場(chǎng)附加值人均附加價(jià)值復(fù)合成長(zhǎng)率紅利市場(chǎng)價(jià)值共同成本股東組合股東忠誠(chéng)度現(xiàn)金流量總成本信用評(píng)級(jí)借款股票借款定存利息可收回的日銷(xiāo)售額應(yīng)付應(yīng)收賬款流動(dòng)率應(yīng)付、應(yīng)收帳齡存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率常用顧客衡量指標(biāo)顧客滿(mǎn)意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有率客戶(hù)抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率顧客答復(fù)時(shí)間直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格顧客總價(jià)格顧客平均停留時(shí)間顧客流失率顧客保留率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷(xiāo)售額獲勝率（銷(xiāo)售結(jié)束銷(xiāo)售接觸）顧客來(lái)訪數(shù)花費(fèi)在顧客的時(shí)間

12、營(yíng)銷(xiāo)成本占銷(xiāo)售額廣告數(shù)提案數(shù)品牌認(rèn)同回應(yīng)比例參展次數(shù)銷(xiāo)售量花費(fèi)在目標(biāo)顧客比例每個(gè)渠道的銷(xiāo)售額平均顧客規(guī)模人均顧客數(shù)每個(gè)顧客平均的客服時(shí)間顧客獲利率頻率（銷(xiāo)售交易數(shù)）常用內(nèi)部流程衡量指標(biāo)平均交易成本準(zhǔn)時(shí)送達(dá)平均前置時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境排放研發(fā)費(fèi)用社區(qū)服務(wù)專(zhuān)利期間專(zhuān)利平均年限新產(chǎn)品占比庫(kù)存量勞動(dòng)獲利率回復(fù)顧客時(shí)間瑕疵比例重做顧客資料的可及性盈虧平衡所需時(shí)間周轉(zhuǎn)率的改善持續(xù)的改善保證申明領(lǐng)先使用在途產(chǎn)品及服務(wù)新項(xiàng)目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購(gòu)率停工期計(jì)劃的準(zhǔn)確性新產(chǎn)品/服務(wù)入世時(shí)間新產(chǎn)品引進(jìn)媒體正面報(bào)道數(shù)量常用學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量指標(biāo)參與社團(tuán)的員工比例人均培養(yǎng)費(fèi)人均服務(wù)年限、收入高學(xué)歷比例交叉訓(xùn)練、輪

13、崗比例請(qǐng)假、曠工率員工流動(dòng)率員工建議員工滿(mǎn)意度長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃以外損失時(shí)間人均附加值激勵(lì)指數(shù)、敬業(yè)度年高級(jí)人才應(yīng)聘人數(shù)多樣性授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）工作環(huán)境品質(zhì)內(nèi)部溝通效率員工生產(chǎn)率記分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升人均培訓(xùn)時(shí)間職能覆蓋率職業(yè)生涯達(dá)成率績(jī)效管理體系效率領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展溝通渠道與計(jì)劃可報(bào)告的意外數(shù)電腦普及率戰(zhàn)略性信息比率團(tuán)隊(duì)工作方式占比知識(shí)管理違反道德行為知識(shí)共享一致性和企業(yè)文化平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議平衡記分卡運(yùn)用于職能部門(mén)績(jī)效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改進(jìn)建議，見(jiàn)下圖 公司戰(zhàn)略和目標(biāo)部門(mén)愿景和使命客戶(hù)維度職能貢獻(xiàn)維度必須做好哪些方面的工作？目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部管理維度績(jī)效管理

14、維度保證和保持績(jī)效要做什么？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度客戶(hù)維度部門(mén)這一階段主要做什么？第一位的顯性指標(biāo)/目標(biāo)測(cè)評(píng)創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)、重點(diǎn)、弱點(diǎn)員工學(xué)習(xí)制度平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議以HR部門(mén)為例 公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶(hù)維度職能貢獻(xiàn)維度分析盤(pán)點(diǎn)集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時(shí)、低成本的招入國(guó)際化 戰(zhàn)略所需人才建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊(duì)培養(yǎng)體制構(gòu)建國(guó)際化職級(jí)和激勵(lì)體系構(gòu)建集團(tuán)的國(guó)際化培訓(xùn)體系內(nèi)部管理維度 績(jī)效管理維度建立關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)工作流程建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善基礎(chǔ)管理工作財(cái)務(wù)維度客

15、戶(hù)維度構(gòu)建國(guó)際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿(mǎn) 意度員工學(xué)習(xí)提升維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤(pán)點(diǎn)人力資源干部素質(zhì)模型的建立制訂人力資源職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃集團(tuán)總部人力資源自身隊(duì)伍建設(shè)將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專(zhuān)業(yè)、無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施重要支撐點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)及廣大員工良好的、可信賴(lài)的合作伙伴。T集團(tuán)，正處國(guó)際化過(guò)程中平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議（續(xù)）以HR部門(mén)為例構(gòu)建國(guó)際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿(mǎn)意度構(gòu)建國(guó)際化職級(jí)和激勵(lì)體系分析盤(pán)點(diǎn)集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時(shí)、低成本的招入國(guó)際化戰(zhàn)略所需人才建立關(guān)鍵

16、崗位梯隊(duì)建設(shè)工作流程完善人力資源的基礎(chǔ)管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質(zhì)模型的建立 發(fā)展他人 全面理解業(yè)務(wù) 傳達(dá)溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃客戶(hù)維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度績(jī)效管理維度職能貢獻(xiàn)維度將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專(zhuān)業(yè)、無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施重要支撐點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)及廣大員工良好的、可信賴(lài)的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤(pán)點(diǎn)集團(tuán)總部人力資源自身隊(duì)伍建設(shè)建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊(duì)培養(yǎng)體制構(gòu)建集團(tuán)的國(guó)際化培訓(xùn)體系一旦確定目標(biāo)、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，必須檢驗(yàn)它們的匹配度：縱向 個(gè)人目標(biāo)是否與部門(mén)和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)一致？

17、橫向 個(gè)人目標(biāo)值加總是否能夠達(dá)到部門(mén)目標(biāo)值？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)匹配，建立重點(diǎn) : 縱向與橫向在這里，績(jī)效問(wèn)題牽涉到管控模式節(jié)約能源財(cái)務(wù)管控模式清釜周期轉(zhuǎn)化率操作管控模式戰(zhàn)略管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計(jì)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計(jì)+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種不同的管

18、控模式下集團(tuán)的職能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團(tuán)目標(biāo)設(shè)立及分解目標(biāo)分解到部門(mén)子公司第一責(zé)任人(KICK-OFF)簽定責(zé)任書(shū)部門(mén)目標(biāo)分解到員工個(gè)人制定年度工作計(jì)劃一季度反饋與指導(dǎo)(一對(duì)一)年中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及一對(duì)一反饋溝通公布半年考核結(jié)果及頒發(fā)獎(jiǎng)金三季度反饋與指導(dǎo)(一對(duì)一)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及一對(duì)一反饋溝通公布考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)管理時(shí)間表績(jī)效管理循環(huán)中的問(wèn)題目標(biāo)制定中的問(wèn)題制定子公司的目標(biāo)與職能部門(mén)的目標(biāo)（如客戶(hù)服務(wù)）有什么區(qū)別？怎么做？集團(tuán)職能部門(mén)會(huì)擔(dān)心不列入考核指標(biāo)的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績(jī)效目標(biāo)，是否正確？為什么？如果臨時(shí)增加了重要工作,

19、如何保證目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整？考核內(nèi)容多寡的掌握但在操作時(shí)，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：管理者對(duì)管理重點(diǎn)的把握程度內(nèi)容過(guò)多可能是把握不準(zhǔn)的流露日常管理的規(guī)范程度利用考核來(lái)督促日常工作管理者的信心和信賴(lài)管理者對(duì)被管理者的信心和信任程度被考核內(nèi)容的向下分解當(dāng)有證據(jù)表明被考核內(nèi)容向下落實(shí)的時(shí)候，管理者不介意直接下屬的指標(biāo)簡(jiǎn)潔其它管理體系的覆蓋程度績(jī)效考核可能成為其它管理體系不健全的一個(gè)補(bǔ)救，但這不是長(zhǎng)久之計(jì)要注意績(jī)效考核應(yīng)該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應(yīng)該是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說(shuō)，一套好的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向工具一BSC見(jiàn)：深圳地產(chǎn)公司05年經(jīng)營(yíng)

20、目標(biāo)責(zé)任書(shū)地產(chǎn)項(xiàng)目的BSC舉例工具二KPI見(jiàn)：個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書(shū)工具三能力評(píng)估管理人員：360度測(cè)評(píng)、心理測(cè)評(píng)；員工：能力評(píng)價(jià)表工具四個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表目標(biāo)制定工具一覽某集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價(jià)值“有利潤(rùn)地成長(zhǎng)”(在保證投資平均水平回報(bào)率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售規(guī)模的增長(zhǎng)) 利潤(rùn) 銷(xiāo)售額 凈資產(chǎn)增長(zhǎng)明確并滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中國(guó)白領(lǐng)階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間 根據(jù)客戶(hù)要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的股東關(guān)系 通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞皆俅文技Y金市場(chǎng)研究：了解市場(chǎng)，

21、捕捉機(jī)會(huì) 新進(jìn)入的市場(chǎng) 項(xiàng)目管理能力 管理合作方土地獲取能力： 新投資的項(xiàng)目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國(guó)范圍內(nèi)的一致性品牌 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)支持品牌管理的人力資源體系 獎(jiǎng)勵(lì)突出業(yè)績(jī) 高級(jí)管理人才的吸引、保留和培養(yǎng) 集團(tuán)內(nèi)部核心人力資源體系的一致性 員工的滿(mǎn)意度80 招聘提拔總助以上員工人數(shù)6人； 中干領(lǐng)導(dǎo)力提升（領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)） 關(guān)鍵崗位員工流失率5 關(guān)鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵(lì)機(jī)制）過(guò)程控制_計(jì)劃管理 集團(tuán)及各子公司均設(shè)有計(jì)劃督辦崗位,負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)目及部門(mén)制定月度工作計(jì)劃; 項(xiàng)目制定整體工作計(jì)劃（時(shí)間一般會(huì)跨年度） 每月檢查計(jì)劃完成情況，并召開(kāi)月度例會(huì)或編制督辦月報(bào) 部門(mén)經(jīng)理定期檢查員工的

22、月度計(jì)劃完成情況，子公司進(jìn)行月度考核考評(píng)程序目標(biāo)自我評(píng)分上級(jí)評(píng)分溝通反饋部門(mén)述職會(huì)反饋部門(mén)考績(jī)分上級(jí)評(píng)分部門(mén)述職報(bào)告目標(biāo)溝通反饋360度考評(píng)自評(píng)分崗位能力模型個(gè)人考核部門(mén)考核勝任能力評(píng)估個(gè)人工作總結(jié)上級(jí)評(píng)分績(jī)效面談的問(wèn)題績(jī)效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績(jī)效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認(rèn)為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進(jìn)行績(jī)效面談了。這種認(rèn)識(shí)對(duì)嗎？）績(jī)效溝通包含的內(nèi)容（績(jī)效面談要溝通什么？什么是一定要說(shuō)的？什么是不用說(shuō)的）下屬對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展非常關(guān)心，但是中層感覺(jué)難以清晰地描述他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？怎么辦？績(jī)效溝通難在哪里？（為什么很多管理者

23、不愿意做績(jī)效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習(xí)）下屬對(duì)考核結(jié)果評(píng)C不理解，不認(rèn)同，怎么辦？）績(jī)效面談幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們回答三個(gè)問(wèn)題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、你希望你的上司與你面談你的績(jī)效情況嗎？為什么？1、你對(duì)績(jī)效面談最害怕的是什么？信息解釋/評(píng)估輔導(dǎo)提高績(jī)效關(guān)于行為的事實(shí)解釋或評(píng)估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績(jī)效反 饋反饋與輔導(dǎo)與績(jī)效提高的關(guān)系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時(shí)間去進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)！為什么要給予反饋？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevel

24、opment AreasBlind Spot Potential / Threats?需要與員工溝通的信息四種類(lèi)型的評(píng)估結(jié)果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs（對(duì)績(jī)效水平的）自我認(rèn)知績(jī)效水平高高低下屬對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)沒(méi)有上司高員工沒(méi)有意識(shí)到自己的績(jī)效很好下屬和上司一致認(rèn)為這是做得很好的地方下屬對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)比上司高員工需要提高的地方下屬和/或上司認(rèn)識(shí)到這是需要改進(jìn)的地方經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)行У妮o導(dǎo)技能好的輔導(dǎo)者:善于傾聽(tīng)能問(wèn)好問(wèn)題注意自己的口頭和身體語(yǔ)言能看到并肯定員工優(yōu)長(zhǎng)引導(dǎo)員工向前看善于營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氣氛

25、時(shí)刻關(guān)注過(guò)程和進(jìn)展關(guān)鍵在于問(wèn)題而不是答案造成這個(gè)問(wèn)題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊(duì)討論這個(gè)，對(duì)吧?你試過(guò)所有其它方法了嗎?你還需要引入誰(shuí)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?客戶(hù)是誰(shuí)？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對(duì)對(duì)這件事控制得很好?下一步應(yīng)該做些什么?哪些是好的問(wèn)題?不好的問(wèn)題應(yīng)該怎么修改?關(guān)鍵在于問(wèn)題而不是答案造成這個(gè)問(wèn)題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊(duì)討論這個(gè)，對(duì)吧? 你將如何動(dòng)員你的團(tuán)隊(duì)來(lái)一起解決?你試過(guò)所有其它方法了嗎? 你已經(jīng)試過(guò)了什么辦法?你還需要引入誰(shuí)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎? 你將如何利用這些信息?客戶(hù)是誰(shuí)？他們需要什么?我們的目的是什么?

26、你是否對(duì)對(duì)這件事控制得很好? 情況進(jìn)展得怎么樣?下一步應(yīng)該做些什么?不同性格員工的談話技巧領(lǐng)導(dǎo)型追隨型控制型懷疑型喜歡責(zé)任回避責(zé)任喜歡冒險(xiǎn)避免冒險(xiǎn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個(gè)RRoute mapReadiness criteriaReal-time informationResources for developmentReal shot at making it下屬上司經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)的信息發(fā)展所需的資源實(shí)施方案職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績(jī)效管理結(jié)合，極大地有助于對(duì)員工的激勵(lì)點(diǎn)評(píng)與總結(jié)：反饋的技巧表現(xiàn)出真誠(chéng)的關(guān)心或欣賞及時(shí)/當(dāng)時(shí)反饋予以充分討論行動(dòng)導(dǎo)向多就事論事，少評(píng)

27、判具體化：解釋為什么要改變或不變？與對(duì)方確認(rèn)下一步行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估中的問(wèn)題1、評(píng)C很痛苦2、評(píng)A、B、C、D有臺(tái)階不好，結(jié)果都是B，區(qū)別不出來(lái)。建議以分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)，如評(píng)3.8分;4.5分，以便區(qū)分。（現(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來(lái)）3、給子公司評(píng)價(jià)時(shí)不敢評(píng)C，因?yàn)閾?dān)心評(píng)C后子公司對(duì)集團(tuán)有意見(jiàn)，今后工作難以開(kāi)展。怎么辦？4、考核結(jié)果出來(lái)了，應(yīng)該獎(jiǎng)懲嚴(yán)明?，F(xiàn)在感覺(jué)負(fù)激勵(lì)太少了。 績(jī)效評(píng)估-做一個(gè)明察善辨的管理者常見(jiàn)的錯(cuò)誤：光環(huán)/觸角效應(yīng)在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績(jī)效，可能影響主管對(duì)員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績(jī)的印象 過(guò)松/過(guò)嚴(yán)和趨中效應(yīng)打分過(guò)于松散，過(guò)于嚴(yán)格，或者全部居中“跟我差不多”效應(yīng)主管將員工看成與

28、自己差不多人對(duì)比效應(yīng)主管將一個(gè)員工的績(jī)效與另一個(gè)員工的績(jī)效相比較 近期效應(yīng)主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c(diǎn)放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績(jī)效評(píng)估的過(guò)程，是一個(gè)組織和一個(gè)管理者克服自身偏見(jiàn)的過(guò)程管理績(jī)效不好的員工管理績(jī)效不好的員工的作用對(duì)整個(gè)公司提出更高的要求傳達(dá)公司不希望情況的信息激勵(lì)高績(jī)效員工的最高效低成本的辦法!建議對(duì)績(jī)效不好員工的管理原則對(duì)于在一個(gè)績(jī)效周期里表現(xiàn)不好的員工: 給予績(jī)效反饋并跟蹤績(jī)效改善情況對(duì)于在兩個(gè)績(jī)效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工: 如果績(jī)效沒(méi)有改善將要求其離職對(duì)于在三個(gè)績(jī)效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績(jī)效的員工和管理高績(jī)效的員工同樣重要！準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果

29、進(jìn)行跟蹤績(jī)效評(píng)估會(huì)談程序準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)談應(yīng)包括：要求員工對(duì)目標(biāo)和能力方面進(jìn)行自評(píng)獲取員工和其他人的反饋意見(jiàn)完成績(jī)效評(píng)估表必要時(shí)，與您的上級(jí)進(jìn)行討論，達(dá)成一致意見(jiàn)安排時(shí)間，選擇不易被打擾的地點(diǎn)與員工會(huì)面績(jī)效評(píng)估會(huì)談之前是否擁有足夠的有關(guān)該員工績(jī)效的信息？如果沒(méi)有，哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強(qiáng)項(xiàng)在哪？弱點(diǎn)？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行溝通？員工可能會(huì)有什么樣的問(wèn)題？我是否能夠回答或提供幫助？會(huì)議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？幫助員工準(zhǔn)備年度績(jī)效評(píng)估！回顧自己的主要崗位職責(zé) 回顧自己年初制定的績(jī)效目標(biāo)回顧在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)總結(jié)取得的成績(jī)

30、和需要進(jìn)一步提高的領(lǐng)域回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿(mǎn)意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績(jī)效、效率或增強(qiáng)工作滿(mǎn)意度方面的意見(jiàn)或建議上司的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備Follow-up on the Review準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行跟蹤開(kāi)場(chǎng)白討論總結(jié)績(jī)效評(píng)估會(huì)談在進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)與員工在約定的時(shí)間和地點(diǎn)見(jiàn)面盡量讓員工放松逐個(gè)討論目標(biāo)，詢(xún)問(wèn)員工有任何問(wèn)題詢(xún)問(wèn)員工在勝任能力方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)項(xiàng)，對(duì)有待提高的方面進(jìn)行總結(jié)對(duì)勝任能力進(jìn)行討論并打分詢(xún)問(wèn)員工對(duì)整個(gè)評(píng)估情況的感覺(jué)要求員工寫(xiě)下自己的意見(jiàn)，并在評(píng)估表上簽字最后的階段是進(jìn)行跟蹤，應(yīng)：將評(píng)估表抄送員工一份然后送人力資

31、源部存檔與員工共同制定下一年度的績(jī)效目標(biāo)準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績(jī)效評(píng)估會(huì)談年度業(yè)績(jī)考核半年業(yè)績(jī)考核年終獎(jiǎng)金其他長(zhǎng)期激勵(lì)評(píng)先機(jī)會(huì)特殊福利半年獎(jiǎng)金考評(píng)結(jié)果de應(yīng)用（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）勝任能力考核工資調(diào)整職位晉升培訓(xùn)績(jī)效管理體系變革思路逐步夯實(shí)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通2、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算管理3、規(guī)范組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程5、樹(shù)立績(jī)效管理新觀念： 績(jī)效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績(jī)效管理不等同于績(jī)效獎(jiǎng)金分配 績(jī)效管理不等同于績(jī)效考核，考核只是績(jī)效管理的一個(gè)具體環(huán)節(jié) 最佳的績(jī)效管理主導(dǎo)部門(mén)

32、是HR部門(mén)？運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)？其他部門(mén)？遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？企業(yè)的遠(yuǎn)景！使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？企業(yè)的使命！目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤(rùn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷(xiāo)售收入（億元）城市個(gè)數(shù)項(xiàng)目個(gè)數(shù)各級(jí)各類(lèi)人才需求現(xiàn)有各級(jí)各類(lèi)人才數(shù)資源需求（錢(qián)、地、人）資源規(guī)劃、職能規(guī)劃績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略1業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇組織能力土地獲取能力融資能力市場(chǎng)能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力與標(biāo)桿對(duì)比,各

33、項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式內(nèi)生部分外生部分基于成本與費(fèi)用基于收入基于利潤(rùn)基于效率基于股東價(jià)值基于競(jìng)爭(zhēng)基于顧客績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略4影響銷(xiāo)售利潤(rùn)率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銷(xiāo)售凈額資金投入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本資金產(chǎn)出資本結(jié)構(gòu)費(fèi)用總資產(chǎn)稅收戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例1ROE 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率乘數(shù)工作類(lèi)目影響方面深層作用因子對(duì)銷(xiāo)售利潤(rùn)率的影響對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式戰(zhàn)略

34、規(guī)劃管控模式市場(chǎng)調(diào)研IT系統(tǒng)土地市場(chǎng)細(xì)分流程控制市場(chǎng)定位制度規(guī)范投資布局人員配備策劃投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化品牌傳播激勵(lì)控制設(shè)計(jì)可行性研究項(xiàng)目決策施工招投標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)策劃銷(xiāo)售設(shè)計(jì)管理工程管理銷(xiāo)售策略投融資運(yùn)作交付財(cái)務(wù)運(yùn)作物業(yè)服務(wù)融資管理基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來(lái)新資企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)性企業(yè)管理先進(jìn)性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動(dòng)少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目盈利能力人才梯隊(duì)成長(zhǎng)性每個(gè)部門(mén)及個(gè)人找到自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)來(lái)！基于香港模式的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷(xiāo)售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷(xiāo)售現(xiàn)金流

35、空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開(kāi)盤(pán)時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開(kāi)發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷(xiāo)傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷(xiāo)售銷(xiāo)售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開(kāi)發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開(kāi)發(fā)貸款注釋?zhuān)阂陨喜豢紤]將投入資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資的情況經(jīng)驗(yàn)曲線核心影響因素是

36、經(jīng)營(yíng)模式：香港模式PK美國(guó)模式績(jī)效管理體系變革思路計(jì)劃管理建立和完善計(jì)劃管理體系（土地計(jì)劃、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、資金計(jì)劃、HR計(jì)劃、管理工作計(jì)劃等等）公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來(lái)35年的規(guī)劃粗略的35年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照每年更新1次公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃當(dāng)年的計(jì)劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具也許每季隨時(shí)更新公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正單元計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必

37、要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)調(diào)度部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢(xún)?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢(xún)/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過(guò)的各單元計(jì)劃，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃匯報(bào)本單元業(yè)績(jī)按需要參與考核會(huì)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門(mén)、營(yíng)運(yùn)中心在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及分部計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢(xún)會(huì)修正本單元計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料評(píng)審會(huì)考核會(huì)每月就各單

38、元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異設(shè)立本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本單元計(jì)劃；呈報(bào)公司總部業(yè)務(wù)部/城市公司負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門(mén))在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬分部計(jì)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修正本業(yè)部計(jì)劃匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)例：計(jì)劃閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營(yíng)管理信息逐級(jí)匯總、分析并向上反饋目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算向下逐級(jí)分解績(jī)效管理體系變革思路關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)1、明確績(jī)效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問(wèn)題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，員工獲得合理報(bào)酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2

39、、績(jī)效管理的組織成立由公司高層、運(yùn)營(yíng)部門(mén)和HR部門(mén)相關(guān)員工組成的績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門(mén)年度目標(biāo)、計(jì)劃設(shè)定及調(diào)整的審批；績(jī)效考核結(jié)果的確認(rèn)等等強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)部門(mén)的績(jī)效管理職能，使之成為部門(mén)及單位績(jī)效管理的主導(dǎo)部門(mén)HR部門(mén)是員工個(gè)人績(jī)效管理的主導(dǎo)部門(mén)全體員工均是自己的績(jī)效管理的責(zé)任主體3、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績(jī)？4、績(jī)效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績(jī)效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計(jì)劃基于計(jì)劃平衡計(jì)分卡+計(jì)劃你們目前的合適位置？4、績(jī)效管理的模式（續(xù)） 此表展開(kāi)見(jiàn)下頁(yè)以設(shè)計(jì)管理部為例，說(shuō)明各種績(jī)效

40、管理模式下，相應(yīng)的考核指標(biāo)、方法的變化，以及對(duì)于企業(yè)的適用性非系統(tǒng)模式部門(mén)（下屬公司）名稱(chēng)：設(shè)計(jì)管理部考核指標(biāo)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類(lèi)別數(shù)據(jù)來(lái)源評(píng)分方法權(quán)重考核周期備注工作進(jìn)度按進(jìn)度要求完成設(shè)計(jì)管理及其它部門(mén)相關(guān)工作的情況定性直接上級(jí)優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下40%季度工作質(zhì)量設(shè)計(jì)管理及其它部門(mén)相關(guān)工作的質(zhì)量定性直接上級(jí)40%季度設(shè)計(jì)費(fèi)用控制委托設(shè)計(jì)項(xiàng)目的費(fèi)用合理性定性直接上級(jí)20%評(píng)價(jià)：過(guò)份簡(jiǎn)單，無(wú)法為員工提供指引，無(wú)法為考核人提供評(píng)分依據(jù).職責(zé)模式部門(mén)（下屬公司）名稱(chēng)：設(shè)計(jì)管理部KPI指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類(lèi)別數(shù)據(jù)來(lái)源評(píng)分方法權(quán)重考核周期備

41、注設(shè)計(jì)管理工作完成情況設(shè)計(jì)管理工作完成的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制等綜合情況定性各部門(mén)提供有關(guān)信息，考核小組評(píng)分優(yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下100%50%季度產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質(zhì)量定性15%季度限因設(shè)計(jì)失誤引起變更施工技術(shù)服務(wù)工作情況為施工提供有關(guān)技術(shù)服務(wù)的及時(shí)性、質(zhì)量等情況定性20%季度招標(biāo)配合工作情況配合編制技術(shù)方案的及時(shí)性、質(zhì)量，及參與評(píng)標(biāo)、答疑工作的質(zhì)量、效率定性15%季度評(píng)價(jià):僅能為員工提供基本指引，評(píng)分依據(jù)仍然不清晰。職責(zé)+計(jì)劃模式部門(mén)（下屬公司）名稱(chēng)：設(shè)計(jì)管理部KPI指標(biāo)考核指標(biāo)/計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類(lèi)別標(biāo)準(zhǔn)值

42、數(shù)據(jù)來(lái)源實(shí)際完成情況評(píng)分方法權(quán)重考核周期備注設(shè)計(jì)成本控制計(jì)劃（計(jì)劃設(shè)計(jì)成本/實(shí)際設(shè)計(jì)成本）*100定量100%財(cái)務(wù)部直接計(jì)算得分15%季度設(shè)計(jì)變更成本控制計(jì)劃（當(dāng)期工程總成本設(shè)計(jì)變更增加成本）/當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)定量1%成本管理部直接計(jì)算得分20%季度限因設(shè)計(jì)失誤引起的變更產(chǎn)品創(chuàng)新工作完成情況產(chǎn)品創(chuàng)新工作的成果數(shù)量與質(zhì)量定性?xún)?yōu)秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改進(jìn)60以下直接上級(jí)考核小組直接評(píng)分15%施工技術(shù)服務(wù)工作情況為施工提供有關(guān)技術(shù)服務(wù)的及時(shí)性、質(zhì)量等情況定性工程管理部季度招標(biāo)項(xiàng)目配合工作情況配合招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行施技術(shù)方案編制、參與評(píng)標(biāo)工作情況招標(biāo)采購(gòu)產(chǎn)X

43、項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)計(jì)劃按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分20%月度X項(xiàng)目園林設(shè)計(jì)計(jì)劃按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度評(píng)價(jià)：為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內(nèi)容較全面。計(jì)劃管理模式部門(mén)（下屬公司）名稱(chēng)：設(shè)計(jì)管理部計(jì)劃指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類(lèi)別標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)來(lái)源實(shí)際完成情況評(píng)分方法權(quán)重考核周期備注設(shè)計(jì)成本控制計(jì)劃（目標(biāo)設(shè)計(jì)成本/實(shí)際設(shè)計(jì)成本）*100定量100%財(cái)務(wù)部直接計(jì)算得分100%25%月度設(shè)計(jì)變更成本控制計(jì)劃（當(dāng)期工程總成本設(shè)計(jì)變更增加成本）

44、/當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)定量1%成本管理部直接計(jì)算得分25%月度限因設(shè)計(jì)失誤引起的變更X項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)計(jì)劃按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度必須明確設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)X項(xiàng)目園林設(shè)計(jì)計(jì)劃按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度必須明確設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)項(xiàng)目配合計(jì)劃按計(jì)劃要求的時(shí)間，按要求的質(zhì)量完成招標(biāo)項(xiàng)目配合工作定量3月10日完成技術(shù)方案編制，25日完成評(píng)標(biāo)每項(xiàng)延遲一天扣10分5%月度計(jì)劃的制定難以準(zhǔn)確，情況變化多產(chǎn)品創(chuàng)新計(jì)劃完成率申報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)/目標(biāo)申報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)

45、新項(xiàng)*100定量2集團(tuán)創(chuàng)新研究部直接計(jì)算得分15%月度計(jì)劃的制定難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)：考核指標(biāo)明確、量化，但要求計(jì)劃比較準(zhǔn)確、覆蓋面廣平衡計(jì)分卡+計(jì)劃模式部門(mén)（下屬公司）名稱(chēng)：設(shè)計(jì)管理部KPI指標(biāo)BSC緯度考核指標(biāo)/計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)公式/定義指標(biāo)類(lèi)別標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)來(lái)源評(píng)分方法權(quán)重考核周期備注財(cái)務(wù)類(lèi)設(shè)計(jì)成本控制率（目標(biāo)設(shè)計(jì)成本/實(shí)際設(shè)計(jì)成本）*100定量100%財(cái)務(wù)部直接計(jì)算得分100%15%季度設(shè)計(jì)變更成本增加率（當(dāng)期工程總成本設(shè)計(jì)變更增加成本）/當(dāng)期工程總成本*(1-目標(biāo)值)定量1%成本管理部直接計(jì)算得分15%季度限因設(shè)計(jì)失誤引起的變更季度客戶(hù)/市場(chǎng)類(lèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)綜合評(píng)價(jià)當(dāng)期設(shè)計(jì)產(chǎn)品在外觀、戶(hù)型、造價(jià)等方面的表

46、現(xiàn)定性80集團(tuán)創(chuàng)新研究部實(shí)際評(píng)分/目標(biāo)值*10015%季度規(guī)模大時(shí)，成立專(zhuān)門(mén)的小組進(jìn)行評(píng)價(jià)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度下游部門(mén)對(duì)所提供技術(shù)服務(wù)、支持的滿(mǎn)意度定性80內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)實(shí)際評(píng)分/目標(biāo)值*10010%季度流程/內(nèi)部管理類(lèi)X項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的施工圖圖紙定量3月20日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度X項(xiàng)目園林設(shè)計(jì)按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間提交合格的園林圖紙定量3月25日前向工程部交付圖紙業(yè)務(wù)管理中心每延遲一天扣10分15%月度創(chuàng)新成長(zhǎng)類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)申報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)/目標(biāo)申報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)*100定量2集團(tuán)創(chuàng)新研究部直接計(jì)算得分10%季度培訓(xùn)計(jì)劃完成率考核期內(nèi)部門(mén)員式工按要求

47、參加培訓(xùn)的比率定量90%人力資源部低于95%時(shí)，每缺勤一人次扣5分5%季度評(píng)價(jià)：考核內(nèi)容全面、均衡，能有效支持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，適用于戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理等體系比較成熟時(shí)采用。4、績(jī)效管理的模式（續(xù)）模式目標(biāo)指標(biāo)體系基礎(chǔ)工作計(jì)劃+職責(zé)建立簡(jiǎn)單易行、符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理體系項(xiàng)目公司建立BSC業(yè)務(wù)部門(mén)建立以計(jì)劃為主，職責(zé)為輔的指標(biāo)體系支持部門(mén)建立以職責(zé)和計(jì)劃并重的指標(biāo)體系計(jì)劃管理體系的逐步完善，部門(mén)、崗位職責(zé)體系、業(yè)務(wù)流程體系的建立平衡計(jì)分卡+計(jì)劃建立能支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理體系從平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度建立公司、部門(mén)級(jí)指標(biāo)體系根據(jù)部門(mén)指標(biāo)分析，以計(jì)劃為主建立崗位指標(biāo)體系戰(zhàn)略管理體系的建立

48、、企業(yè)戰(zhàn)略的明確與清晰化基礎(chǔ)管理體系的成熟與完善注：計(jì)劃類(lèi)指標(biāo)來(lái)自于當(dāng)期計(jì)劃；職責(zé)類(lèi)指標(biāo)來(lái)自于部門(mén)、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部門(mén)和崗位的產(chǎn)出界定4、績(jī)效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)總部指標(biāo)庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、能力下屬公司或項(xiàng)目計(jì)劃：季度、年度、多年下屬公司或項(xiàng)目指標(biāo)庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、能力集團(tuán)職能部門(mén)計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)職能部門(mén)指標(biāo)庫(kù)：1、與主業(yè)務(wù)部門(mén)的收益、進(jìn)度、成本、質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)；2、當(dāng)期重要工作計(jì)劃指標(biāo)；3、重要職責(zé)庫(kù)各崗位：1、計(jì)劃；2、職責(zé)逐級(jí)向上關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門(mén)：6、考核關(guān)系原則上，直接上

49、司考核下屬部門(mén)之間相互考核？7、強(qiáng)制分布？8、績(jī)效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進(jìn)行面談，并作面談?dòng)涗浉艏?jí)上級(jí)審核直接下級(jí)對(duì)間接下級(jí)的績(jī)效面談?dòng)涗浛?jī)效面談?dòng)涗涀鳛橹匾募扇肆Y源部門(mén)保存9、個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效關(guān)聯(lián)？9、個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）原則：部門(mén)所有員工的考核平均得分Y，應(yīng)該與部門(mén)考核得分Z一致分?jǐn)?shù)調(diào)整方法：某部門(mén)某員工的考核得分為A，則其調(diào)整后得分A=A*(Z/Y)利：?jiǎn)T工考核得分與部門(mén)考核得分緊密相關(guān)，并可在一定程度上消除各部門(mén)主管評(píng)分尺度不一的影響弊：計(jì)算較復(fù)雜案例中海、金地、萬(wàn)科績(jī)效管理案例激勵(lì)管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢(shì)均力敵，騎士也勢(shì)均力敵。距離馬用餐及比賽前約半

50、小時(shí)，你手中有一大抱馬愛(ài)吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認(rèn)為哪個(gè)是最佳策略？原因？激勵(lì)觀念調(diào)查激勵(lì)需求調(diào)查你自己 你的員工（） 工資/獎(jiǎng)金 （）（） 福利 （）（） 工作環(huán)境 （）（） 同事關(guān)系 （）（） 好領(lǐng)導(dǎo) （）（） 公司未來(lái) （）（） 工作趣味 （）（） 特長(zhǎng)發(fā)揮程度 （）（） 工作挑

51、戰(zhàn) （）（） 工作社會(huì)地位 （）（） 提升 （）（） 培訓(xùn) （）（） 其它（請(qǐng)注明） （）激勵(lì)因素重要性排序激勵(lì)能力調(diào)查尊重下級(jí)的工作和創(chuàng)新并及時(shí)告知其進(jìn)步對(duì)下級(jí)的錯(cuò)位，提出建設(shè)性的批評(píng)給夏季提供發(fā)揮積極性的機(jī)會(huì)定期關(guān)心/賞識(shí)下級(jí)，征求意見(jiàn)支持下級(jí)獲得自信和尊嚴(yán)向下級(jí)表示我的信心重視自己的諾言常開(kāi)部門(mén)會(huì)肯定下級(jí)工作的重要性指導(dǎo)下級(jí)克服困難和缺點(diǎn)使下級(jí)知道其建議受到重視鼓勵(lì)下級(jí)努力奮斗是否支持下級(jí)抱怨不公平企業(yè)內(nèi)部發(fā)生問(wèn)題時(shí)，是否及時(shí)給下級(jí)提出建議是否及時(shí)把高層的要求傳達(dá)給下級(jí)我的下級(jí)是否能主動(dòng)/創(chuàng)造性地解決問(wèn)題下級(jí)是否會(huì)提建議下級(jí)是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任我不在時(shí)，下級(jí)是否努力工作下級(jí)是否能獨(dú)立解決問(wèn)

52、題激勵(lì)效果調(diào)查上級(jí)是否關(guān)心你和你的工作 為了下級(jí)，上級(jí)常得罪人嗎 上級(jí)是否了解你的工作性質(zhì)和程序 上級(jí)從來(lái)沒(méi)有在公眾場(chǎng)合對(duì)下級(jí)發(fā)火嗎上級(jí)是否常稱(chēng)贊你的工作 上級(jí)批判人時(shí)總是時(shí)人心服口服嗎上級(jí)與你的關(guān)系是否融洽 上級(jí)對(duì)下級(jí)均尊重嗎上級(jí)是否給你提建議 你為自己的上級(jí)自豪嗎上級(jí)是否注意你的情緒變化 每個(gè)員工的待遇公平嗎上級(jí)是否給你自由來(lái)決定工作方式 員工離職率高嗎上級(jí)是否使你看到發(fā)展前景 工作能否發(fā)揮你的專(zhuān)長(zhǎng)上級(jí)決策時(shí)是否征求意見(jiàn) 是否覺(jué)得你是公司的一份子上級(jí)是否值得信賴(lài) 只要努力工作，就不會(huì)被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報(bào)嗎在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)多嗎 你是否建議你的友人加入本公司公司

53、對(duì)員工的利益照顧嗎原創(chuàng)激勵(lì)指數(shù)理論一、激勵(lì)的游戲指數(shù)（開(kāi)發(fā)測(cè)量量表）二、激勵(lì)的宗教指數(shù)（開(kāi)發(fā)測(cè)量量表）：宗教為何長(zhǎng)盛不衰？原創(chuàng)激勵(lì)指數(shù)理論（續(xù)）低 激勵(lì)游戲指數(shù) 高 激勵(lì)宗教指數(shù) 高激勵(lì)體系總體框架一、機(jī)會(huì)激勵(lì)1、縱向機(jī)會(huì)：職務(wù)和專(zhuān)業(yè)級(jí)別向上提升的機(jī)會(huì)2、橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)：A、公司快速擴(kuò)張持續(xù)地為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)B、各職能系列人員與經(jīng)營(yíng)管理系列人員的對(duì)流（橫向輪崗）為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊(duì)伍，為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)二、無(wú)形的價(jià)值激勵(lì)1、員工個(gè)人品牌價(jià)值隨著公司的品牌價(jià)值提升而提升2、員工個(gè)人能力隨著公司的發(fā)展而提升3、員工個(gè)人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不

54、斷提升三、有形的價(jià)值激勵(lì)能力品牌成就感方向 業(yè)績(jī)授權(quán)、參與 認(rèn)同支付形式 基于歷史和現(xiàn)實(shí) 基于未來(lái)和潛在 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)股票計(jì)劃、延期支付計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)者持股獎(jiǎng)金遞延計(jì)劃、業(yè)績(jī)單元計(jì)劃、薪酬（年薪制）津貼福利 限制性股票、股票期權(quán)、股票期股 虛擬股票、股票增值權(quán)權(quán)益性支付非權(quán)益性支付有形價(jià)值激勵(lì)目錄 有形價(jià)值激勵(lì)框架 主要有形價(jià)值激勵(lì)模式 如何選擇激勵(lì)模式 權(quán)益性激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原則、關(guān)鍵流程 案例研究 薪酬體系有形價(jià)值激勵(lì)框架激勵(lì)取向支付形式 基于歷史和現(xiàn)實(shí) 基于未來(lái)和潛在權(quán)益性支付 非權(quán)益性支付 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)股票計(jì)劃、延期支付計(jì)劃、員工持股計(jì)劃

55、、經(jīng)營(yíng)者持股獎(jiǎng)金遞延計(jì)劃、業(yè)績(jī)單元計(jì)劃、薪酬（年薪制）津貼福利 限制性股票、股票期權(quán)、股票期股 虛擬股票、股票增值權(quán)主要有形價(jià)值激勵(lì)模式1 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股計(jì)劃將經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年年終獎(jiǎng)金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法 業(yè)績(jī)股票計(jì)劃公司確定合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股票。業(yè)績(jī)股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)（夏新電子） 獎(jiǎng)勵(lì)股票計(jì)劃根據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，公司無(wú)償贈(zèng)與貢獻(xiàn)較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件（03-P36，四川禾嘉集團(tuán)） 延期支付計(jì)劃公司將受益人的部分薪酬、獎(jiǎng)金、紅利等收入

56、按公司當(dāng)日股票市價(jià)折算成股票，存入公司為受益人單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶(hù)。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人（03-P42，武漢中商、中百、鄂武商）主要有形價(jià)值激勵(lì)模式2 員工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)(或信托機(jī)構(gòu)等中介組織)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員會(huì)（或理事會(huì)）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利的一種新型股權(quán)形式（03-P28，上海大眾公用；04-P22，山東海龍） 經(jīng)營(yíng)者持股公司給與有較大貢獻(xiàn)的高級(jí)管理者購(gòu)買(mǎi)公司股份的權(quán)力。個(gè)人出資購(gòu)買(mǎi)，

57、并由公司代為管理。鎖定其結(jié)束后，可以轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)MBO ( Management Buyouts，又稱(chēng)管理層收購(gòu) )是杠桿收購(gòu)（LBO)的一種，也是經(jīng)營(yíng)者持股的極端形式。是指目標(biāo)公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股份，進(jìn)而改變目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為 。其成功的關(guān)鍵是用小資金撬動(dòng)大資金來(lái)解決購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題。監(jiān)管機(jī)構(gòu)基本叫停MBO（03-P20，浙江創(chuàng)業(yè)；TCL）主要有形價(jià)值激勵(lì)模式3 限制性股票公司向員工無(wú)償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購(gòu)入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權(quán)利方面受到一定限

58、制 ，見(jiàn)萬(wàn)科案例 股票期權(quán)（海外上市公司常用）公司給與受益人購(gòu)買(mǎi)本公司股票的權(quán)力，獲此權(quán)力的受益人可以在約定的時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購(gòu)買(mǎi)權(quán)。中國(guó)網(wǎng)通、浪潮國(guó)際、TCL。 股票期股公司和激勵(lì)對(duì)象協(xié)商確定股票購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)由激勵(lì)對(duì)象以多種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化等）獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購(gòu)買(mǎi)期股費(fèi)用前，購(gòu)買(mǎi)對(duì)象不享有股份所得的權(quán)利 虛擬股票公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。但虛擬股票沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效主要有形價(jià)值激勵(lì)模式4 股票增值權(quán)公司允許激勵(lì)對(duì)象

59、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)（04-P26中石化；招商銀行；建行；中行） 獎(jiǎng)金遞延公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予激勵(lì)對(duì)象（金地） 業(yè)績(jī)單元計(jì)劃公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提起一定比例的現(xiàn)金授予激勵(lì)對(duì)象（金地超產(chǎn)獎(jiǎng)）主要有形價(jià)值激勵(lì)模式5模式定義操作重點(diǎn)操作流程模式特點(diǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)者持股員工持股 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股獎(jiǎng)勵(lì)股票延期支付業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)單元限制股票獎(jiǎng)金遞延股票期權(quán)股票期股股票增值權(quán)虛擬股票如何選擇激勵(lì)模式權(quán)益性激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的

60、原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1原則股權(quán)激勵(lì)必須從整體上通盤(pán)考慮，有利于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制權(quán)的穩(wěn)定因?yàn)殛P(guān)鍵人員對(duì)公司的成敗影響重大，所以期權(quán)以激勵(lì)關(guān)鍵人員為主個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的增長(zhǎng)相聯(lián)系，并和個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)相結(jié)合根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱(chēng)的原則，個(gè)人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)除了針對(duì)公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來(lái)新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵(lì)問(wèn)題權(quán)益性激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原則及關(guān)鍵環(huán)節(jié)2關(guān)鍵環(huán)節(jié)股權(quán)結(jié)構(gòu)的確定：在實(shí)踐操作中，股權(quán)結(jié)構(gòu)的確定是非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，除了涉及國(guó)家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司控制權(quán)的問(wèn)題，特別是一些民營(yíng)企業(yè)和小型成長(zhǎng)型公司，稍有不慎，就會(huì)帶