管理學 第六章_計劃與計劃工作ppt課件

1、 第六章 方案與方案任務小組成員：朱明宇、龐鑫運、林張、黃娟媚、林艷芳。 畢林青、余黔湘、李芳、呂志強、范睿、張光劍。 .內容提要案例分析：施溫公司的方案. 伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來生長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，如今是如今。 愛德華施溫是開創(chuàng)人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題曾經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的方案和決策又使已有的問題雪上加霜。 . 在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代10檔變速車

2、成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國消費的自行車在成年的自行車喜好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的時機，它對市場的變化反響太慢，管理當局專注于削減本錢而不是創(chuàng)新。結果，施溫公司的市場份額開場迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。. 或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的消費條件。不斷拖到70年代末，施溫公司才開場參與國外競爭，把大量的自行車轉移日本進展消費。但到那時，不斷擴張的臺灣地域的自行車工業(yè)已經(jīng)在價錢上擊敗了日本消費廠家。 . 作為對付這種競爭的一種戰(zhàn)略，施溫

3、公司開場少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出賣。 1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚笨的行動。管理當局不是與工人談判處理問題，而是封鎖了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將一切的一切，包括技術、工程、消費才干都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治位置的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。. 到1984年，巨人公司每年交付

4、給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們本人的商標。 到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，曾經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治位置。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以本人的商標出賣的。而施溫公司怎樣樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開場懇求破產。.案例分析 1 更有效的長期方案會怎樣挽救施溫公司？ 長期方案往往是戰(zhàn)略性方案，它規(guī)定組織較長時期的目的以及實現(xiàn)目的的總的方法。對一個工商企業(yè)來說，長期方案包括運營目的、戰(zhàn)略、方針、遠期的產品開展方案、革新等。經(jīng)過科學的方案體

5、系使組織各部門的任務能一致協(xié)調地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精神關注于對未來的不一定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調。有助于用最短的時間完成任務，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項任務可以平衡穩(wěn)定的開展。 更有效的長期方案應是建立在圍繞企業(yè)的中心競爭力為根底的戰(zhàn)略上，對于施溫公司的中心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為根底的營銷網(wǎng)絡等方面。 .2 解釋施溫公司的方案在1965年、1975年和1985年該當是什么樣的？ 1965年，是市場中具有寡頭壟斷位置的廠商，應制定方案堅持這種市場位置和市場份額。 1975年時，應及時修正

6、方案，順應市場變化，利用本人的中心競爭力堅持市場的指點位置。 1985年，應力圖收買巨人公司，而非扶持。. 方案編制過程研討過去過去找出規(guī)律認清如今 確定目的方案的重要前提條件預測并有效地確定未來如今制定主要方案制定派生方案 制 訂 預 算 擬訂和選擇可行性行動方案.案例2趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機器，實行了一呼簡化的任務系統(tǒng)，使每一個人包括本人在內感到詫異的是，提高消費率的期望并未實現(xiàn)。實踐上，消費開場下降，質量降低，離任的雇員數(shù)目添加。他以為機器沒有任何缺點。有運用這種機器的其他公司的報告，這些報告堅決了他的想法。他也曾要求制造這種機器的公司的一些代

7、表對機器進展過仔細檢查，他們報告說，機器運轉正處于最高效率.趙先生疑心，問題能夠出在新的任務系統(tǒng)上。但是，他的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個基層主管人，每人擔任一個科組，還有一個是他的物資供應經(jīng)理。他們對消費率下降的緣由看法不同，分別以為是操作工訓練差、缺乏適當?shù)慕?jīng)濟刺激體制和士氣低落。顯然，對這一問題各人有各人的想法，下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，趙先生接到分部經(jīng)理的一個，他剛剛得到近6個月的消費數(shù)字，打表示他的關切。他指示說，應以趙先生以為的最好方式處理這一問題，他很想在一周內知道方案采取什么步驟。趙先生和部門經(jīng)理同樣關懷消費率的下降。問題在于采取什么步驟改動這種情況。.問題：1.分析這位制造經(jīng)理所面臨的問題，并猜測他將采取怎樣的步驟或程序能夠的方案答：新機器帶來的新任務系統(tǒng)能夠反倒降低任務效率，或者不適宜本企業(yè)的情況?？傊?，就是這個系統(tǒng)有問題，是不應該采用的；.2.請對呵斥消費率下降的緣由進展分析。答：員工出于某些緣由需深化調查詳細是何緣由，由于采用新機器新系統(tǒng)導致任務態(tài)度變差。即：新系統(tǒng)是沒問題的，問題發(fā)生在員工的任務態(tài)度上；.3.請?zhí)岢鏊膶Σ呓ㄗh。答：系統(tǒng)和員工都沒問題，在于熟習程度不夠，需進展磨合，或進展適當?shù)呐嘤栆詤f(xié)