建設(shè)工程項目管理組織與溝通(圖文并茂)

1、第四章 工程項目管理組織與溝通14.1 .1 工程項目組織的基本原理 工程項目組織的基本原理就是組織論，即關(guān)于組織應(yīng)采取何種組織機構(gòu)才能提高效率的觀點、見解和方法的集合。4.1 概述2一、組織的基本概念 組織有兩重含義：組織結(jié)構(gòu)、組織行為。組織結(jié)構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。組織行為又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。3工程項目管理組織 是指為實現(xiàn)特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。 是臨時組建的、暫時的。4 組織與目標(biāo)的關(guān)系目 標(biāo) 組 織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理

2、方法和工具生產(chǎn)人員管理人員5組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素6 二 組織構(gòu)成因素 （1）管理層次 管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層.7總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo). . . （決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）8決策層 決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者，為項目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層 協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是項目目標(biāo)的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層 執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層 操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。9（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人

3、數(shù)。10 在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部門職能與部門劃分的關(guān)系。11 管理層次與管理跨度的關(guān)系 一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。12部門職能與部門劃分的關(guān)系 （1）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。 （2）部門職能的確定 部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。134.1.2 組織機構(gòu)設(shè)計原則按以下原則進行設(shè)計：1、工作專

4、業(yè)化與協(xié)作要統(tǒng)一2、用人要才職相稱3、命令鏈完整、暢通4、管理跨度與管理層次相統(tǒng)一5、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一6、工作標(biāo)準(zhǔn)化144.1.3 組織機構(gòu)活動基本原理組織要素有用性原理動態(tài)相關(guān)性原理主觀能動性原理規(guī)律效應(yīng)性原理盡可能提高各要素的利用率： 人盡其才、財盡其利、物盡其用提高整體效應(yīng)：1 + 1 2提高人的主觀能動性尊重客觀規(guī)律，發(fā)揮客觀規(guī)律的效應(yīng)154.2 工程項目組織機構(gòu)164.2.1 組織結(jié)構(gòu)模式 常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織模式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。項目式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職能式組織

5、結(jié)構(gòu)17（一）職能式的組織形式職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。 一種是將一個大項目按職能分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成相應(yīng)工作。 另一種形式就是直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行。 對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。一、職能式18 職能式組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部項目組A項目組B項目組C19會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設(shè)局副局長 會展中心總經(jīng)理董事長總經(jīng)理 會展部 副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)

6、理歐旭副總經(jīng)理李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任陸文平財務(wù)部財務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部職能式組織結(jié)構(gòu)案例220工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 21職能式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能式組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公

7、司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。22職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 成員無后顧之憂，可最大限度發(fā)揮才能。各職能部門可以平衡安排技術(shù)力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。23職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點項目經(jīng)理對工程項目的控制顯得無力。項目信息傳遞途徑不暢?？赡?/p>

8、會出現(xiàn)互相矛盾的指令。不同職能部門的意見分歧不易協(xié)調(diào)。團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。24二、項目式 （工作隊式） （一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。25項目式組織結(jié)構(gòu)項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理.項

9、目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員26項目式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目。也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。27項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。成員工作目標(biāo)單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。28項目管理指令一致。避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況

10、。項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。29項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（削弱了公司總部的影響力）項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。30 項目與公司間相互支持不夠。 項目組織容易產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門對項目組織的支持容易有所保留，影響

11、項目的最好完成。31三、矩陣型組織結(jié)構(gòu)PM組織（一）矩陣型的組織形式人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，但人員不獨立于職能部門之外。項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。32某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科. . . . . .33（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于需要同時承擔(dān)多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項目管理的企業(yè)項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)

12、中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。34矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目的工作.團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。有利于

13、人才的全面培養(yǎng)35矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點項目管理權(quán)力平衡困難。項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。管理人員身兼多職，容易顧此失彼，364.3 工程項目人力資源管理 4.3.1 概述 人力資源管理的目的：建立高效團隊，調(diào)動人員積極性，建立有效機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。 管

14、理的主體：項目經(jīng)理374.3.2 人力資源管理的工作內(nèi)容1、組織和人力資源規(guī)劃 要多少人，要什么樣的人，如何管理等作計劃2、人員招聘和選擇 人員獲取的渠道、方法3、建立績效考評方法4、團隊建設(shè) 包括：如何組建、如何溝通、如何運作、如何評價成員（如何分配）、如何解決沖突38團隊建設(shè) 團隊：兩個及以上相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定共同目標(biāo)而組成的協(xié)作團體。 團隊建設(shè)方法： 1）挑選骨干 2）合適的溝通渠道 3）團隊會議 4）公正合理評價成員 5）正確解決沖突 394.4 項目經(jīng)理與建造師一、項目經(jīng)理 在工程建設(shè)活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作，所以項

15、目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。401、項目經(jīng)理的權(quán)限用人決策權(quán)財務(wù)支付權(quán)進度計劃控制權(quán)技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)物資采購管理權(quán)現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)412、項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、努力完成自己的職責(zé)具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險為人誠實可靠、正直、直率、言行一致性格素質(zhì)（胸襟豁達(dá)、性格開朗、易與各種人相處）任勞任怨423、項目經(jīng)理的能力 有較強的組織指揮能力、決策能力具有（豐富的）長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗（具有業(yè)務(wù)技術(shù)能力、判斷能力、思維能力、應(yīng)變能力）有自信心、有自知之明社交與談判能力434、項目經(jīng)理

16、的知識結(jié)構(gòu)有工程技術(shù)專業(yè)知識有經(jīng)營、管理知識有法律、合同管理知識接受過項目管理的培訓(xùn)或再教育44二、建造師 建造師是一種執(zhí)業(yè)資格。分一級、二級建造師 一級：全國有效，特級、一級建筑企業(yè)任項目經(jīng)理 二級：轄區(qū)內(nèi)有效，二級及以下建筑企業(yè)任項目經(jīng)理 2008年原項目經(jīng)理資質(zhì)證書停止使用45建造師與項目經(jīng)理的關(guān)系項目經(jīng)理是一種崗位名稱建造師是一種執(zhí)業(yè)資格名稱建造師可擔(dān)任項目經(jīng)理或其他施工管理工作464.5 工程項目組織協(xié)調(diào)4.5.1 組織協(xié)調(diào)概念 就是以一定的組織形式、手段和方法，對項目中產(chǎn)生的不暢關(guān)系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。 發(fā)揮整體效應(yīng)474.5.2 組織協(xié)調(diào)的范圍和層次分為：

17、系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)的外層協(xié)調(diào)： 近外層協(xié)調(diào) 遠(yuǎn)外層協(xié)調(diào)48近外層：一般相互間有合同關(guān)系，如業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、供應(yīng)商、保險人等遠(yuǎn)外層：相互間不存在合同關(guān)系，只是通過法律、法規(guī)和社會公德來約束。如政府部門、金融組織、社會團體、新聞媒介等49協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。 項目中組織利益的沖突激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的工作。這就顯示出組織協(xié)調(diào)的重要性。50溝通 溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，解決組織成員間障礙的基本方法。其目的為： 1使總目標(biāo)明確，項目參加者對項目的總目標(biāo)達(dá)成共識。 2使各種人、各方面互相理解、了解，建立和保持較好

18、的保持團隊精神，使人們積極地為項目工作。 3使人們行為一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾，達(dá)到一個較高的組織效率。 4保持項目的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、計劃、設(shè)計、實施狀況的透明性，當(dāng)項目出現(xiàn)困難時，通過溝通使大家有信心、有準(zhǔn)備，齊心協(xié)力。 51項目溝通存在的困難 1現(xiàn)代工程項目規(guī)模大，參加單位多。 2專業(yè)化的矛盾增加了交流和溝通難度。 3由于各參加者利益、動機和興趣不同，則有不同的出發(fā)點，對項目有不同的期望和要求，對目標(biāo)和目的性的認(rèn)識不同，則項目目標(biāo)與他們的關(guān)聯(lián)性各不相同，造成行為動機的不一致。 52 4由于項目是一次性的，項目組織都是新的成員、新的對象、新的任務(wù)，則項目的組織摩擦大。 5反對變革的態(tài)度。

19、6人們的社會心理、文化、習(xí)慣、專業(yè)、語言對溝通產(chǎn)生影響，特別是國際合作項目容易產(chǎn)生了溝通的障礙。 537在項目實施過程中企業(yè)和項目的戰(zhàn)略方針和政策應(yīng)保持其穩(wěn)定性，否則會造成協(xié)調(diào)的困難，造成人們行為的不一致，而在項目生命期中這種穩(wěn)定性是無法保證的。54 幾種溝通一、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 二、項目管理者與承包商的溝通三、項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通 四、項目經(jīng)理與職能部門的溝通 55項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通1項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)、理解業(yè)主的意圖、反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。2讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。 3業(yè)主應(yīng)向項目經(jīng)理提供詳細(xì)資料并解釋清楚意圖。4項目經(jīng)理有時會遇到

20、業(yè)主下屬部門或合資者的指導(dǎo)和干擾。項目經(jīng)理應(yīng)很好的傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明。56“業(yè)主亂指揮、亂干預(yù)”，怎么辦？(l)使業(yè)主理解項目、項目過程，使他成為專家，減少他的非程序的干預(yù)和越級指揮。 57(2)項目經(jīng)理作出決策時要考慮到業(yè)主的期望、習(xí)慣和價值觀念，經(jīng)常了解業(yè)主所面臨的壓力，以及業(yè)主對項目關(guān)注焦點。（理解萬歲！） (3)尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況。在業(yè)主作決策時，向他提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標(biāo)的影響。 (4)加強計劃性和預(yù)見性，讓業(yè)主了解承包商、了解他自己非程序干預(yù)的后果。 58項目管理者與承包商的溝通 1應(yīng)讓各承包商理解

21、目標(biāo)，增加項目的透明度。 2指導(dǎo)和培訓(xùn)各參加者和基層管理者適應(yīng)項目工作。 3服務(wù)、幫助的觀念，強調(diào)各方面利益的一致性和項目的總目標(biāo)。594在招標(biāo)、商簽合同、工程施工中應(yīng)讓承包商掌握信息、了解情況，以作出正確的決策。5鼓勵承包商提建議（意見）。60項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通 1明確項目中正式溝通方式，渠道和時間，使大家按程序，按規(guī)則辦事。2應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。 613項目小組盡量穩(wěn)定。 4職能人員的雙重忠誠問題。 5建立公平、公正的考評工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。62項目經(jīng)理與職能部門的溝通1職能經(jīng)理的合作和支持是項目成功的關(guān)鍵。2. 項目經(jīng)理必須發(fā)展與職能經(jīng)理的良好工作關(guān)系，這是

22、他的工作順利進行的保證。 3與職能經(jīng)理之間有一個清楚的便于接近的信息溝通渠道。 634項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的基本矛盾其根源大部分是經(jīng)理間的權(quán)力和地位的斗爭。 5項目管理給原組織帶來變化，必然要干擾已建立的管理規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)模式是雙重的。 6職能管理是企業(yè)管理等級的一部分，他被認(rèn)為是“常任的”，代表“歸宿”。 7主要的信息溝通工具是項目計劃，項目經(jīng)理制訂項目的總體計劃后應(yīng)取得職能部門資源支持的承諾。64小結(jié)：1、工程項目組織的原理、構(gòu)成及組織機構(gòu)設(shè)計原則2、工程項目組織機構(gòu)有幾種？適用范圍？優(yōu)缺點？ 職能式、項目式、矩陣式3、工程項目人力資源管理 人力資源管理的工作內(nèi)容 1、專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一; 2、用人要才職相稱3、命令鏈完整、暢通; 4、管理跨度、層次統(tǒng)一5、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一; 6、工作標(biāo)準(zhǔn)化1、組織和人力資源規(guī)劃 2、人員招聘和選擇3、建立績效考評方法 4、團隊建設(shè)654、項目經(jīng)理的角色、地位與作用、應(yīng)具備的素質(zhì)和能力5、組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)的任