房地產(chǎn)全程卓越流程管理（93頁多圖）

1、2019年9月房地產(chǎn)全程卓越流程管理目錄房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理231.1 第一輪擴張歷程 90年前92年93年91年94年深圳88年，萬科A股發(fā)行，開始進軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上海廈門91年，萬科進入上海，開始了跨地域發(fā)展;同年進入廈門青島天津北海92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，正式開始進行業(yè)務(wù)調(diào)整;同年進入青島、天津和北海北京石家莊武漢沈陽 94年,萬科進入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴張，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擴展到全國13個城市大連鞍山成都93年，萬科B股發(fā)行，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進一步凸顯；同年進入成都

2、、鞍山基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系 【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示41.2 第一輪擴張的做法 市場布局抓住市場空白，進行點式布局產(chǎn)品地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多樣化 在營銷、設(shè)計和售后服務(wù)方面進行超前創(chuàng)新人力資源簡單培訓(xùn)、充分授權(quán)、充滿激情資金銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示1.3 第一輪擴張存在的問題 房地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多元化，核心產(chǎn)品不突出資金分散使用，效率較低融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理

3、經(jīng)驗51994年2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整2.1 收縮戰(zhàn)線 到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產(chǎn)開發(fā)【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示2.2 戰(zhàn)略收縮的原因 市場宏觀調(diào)控面對市場調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐 人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐 資金方面由于缺少強大的融資平臺，導(dǎo)致資金鏈緊張 內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應(yīng)快速擴張的要求2.2 戰(zhàn)略收縮的做法 專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)

4、品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風(fēng)險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。63.1 新一輪擴張歷程 2019年，完成轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務(wù)調(diào)整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展01年02年03年04年深圳北京天津沈陽武漢成都上海南京長春南昌東莞無錫00年前鞍山大連佛山中山廣州昆山積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)擴展到全國18個城市【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示73.2 新一輪擴張的思路 全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布

5、局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進入其他有潛力的二線城市。繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅持“全國思維，本土運作”?！究绲赜虬l(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示3.3 最具潛力的投資區(qū)域 新的中國城市發(fā)展報告指出：2019年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國的38；2019年，達到50；2020年，達到65。82019年，三大區(qū)域的商品住宅銷售金額占到了全國的71.7%3.4 最大的房地產(chǎn)市場 注：環(huán)渤海包括京津、山東、遼寧、河北【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3.

6、 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示94.1 十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗 專注于專業(yè)化調(diào)整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風(fēng)險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示4.2 十多年跨地域發(fā)展的啟示 不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險不注重制度和監(jiān)控體系建設(shè)，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？ 工程部一名工程主管：“ 原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習(xí)慣，我

7、也很抵觸，后來慢慢習(xí)慣了”“ 剛到新公司我感覺到不適應(yīng)了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”為什么需要?可以解決什么問題?標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務(wù)過程對過程進行控制測量過程和產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量管理規(guī)范化提高人員的質(zhì)量意識改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量減少工作差錯，提高工作效率改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)的益處管理的精細化創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期 手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程206020 0組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精

8、益化管理的必由之路通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé) 有序 有效 高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性 （基于目標(biāo)細化管理）管理的高效性（協(xié)同高效管理） 管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化為什么需要?可以解決什么問題?目錄14房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理15萬科集團組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后）-四條線 萬科集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務(wù)管理部資金管理中心企劃部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)管理部風(fēng)險管控部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線工程采購部 萬科集團的組織結(jié)構(gòu)及總部與

9、下屬公司的權(quán)責(zé)劃分萬科現(xiàn)已經(jīng)進入22個城市，從2019年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時從事項目開發(fā)16部門主要職能創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運作萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有4個版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配產(chǎn)品品類部：研究客戶需求按照客戶需求確定公司產(chǎn)品從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?17項目管理部收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度負責(zé)集團內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策 規(guī)劃設(shè)計進度管理營銷管理項目管理部計劃管理制度制定專業(yè)決策采購

10、管理部門主要職能18工程采購部戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇工程質(zhì)量管理資金管理中心對外負責(zé)集團間接融資對內(nèi)負責(zé)項目資金管理與監(jiān)控提高資本運營效率 風(fēng)險管控部風(fēng)險控制與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù)財務(wù)管理部(含成本審算中心) -財務(wù)稅務(wù)管理 -目標(biāo)成本管理調(diào)整后的安排:成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理 部門主要職能19新項目對人員的配置要求分公司第一負責(zé)人: 集團高層及人力資源部門確定,赴任前經(jīng)過總部培訓(xùn)和交流總辦主任及財務(wù)經(jīng)理: 集團人力資源部門及財務(wù)部推薦并與第一負責(zé)人商定 總辦主任及財務(wù)經(jīng)理必須在總部工作1年以上或者在總部交流1-3個月 20對一線公司的關(guān)

11、鍵管控內(nèi)容 P: 人員 -高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務(wù)總辦人員) -高層人員的離任審計 -所有人員入司的最終確認P:流程 -制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等) -過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預(yù)警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的 審核監(jiān)控 (前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和服務(wù)) 通過內(nèi)部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月19份信息需要上報總部相關(guān)部門P:績效 -一線公司績效目標(biāo)確定 -一線公司高層(總經(jīng)理)的績效考核 - 專業(yè)考核 -運營績效的過程監(jiān)控 信息管理規(guī)范21目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制 制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)

12、責(zé)劃分組織設(shè)計職能設(shè)置崗位設(shè)置 什么是管控模式管理支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)22管控模式選擇管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？管理控制公司風(fēng)險？管理控制公司的績效？23各類項目類型組織模式及項目模式的選擇跨區(qū)域多項目類本地多項目類本地少項目類華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產(chǎn)萬科企業(yè)股份有限公司金地集團中鴻天（紅石）中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類萬通實業(yè)集團中遠房地產(chǎn)鵬基集團長城集團項目管理模式項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定多采用項目制管理完全控制，以職能式組

13、織模式為主 兩類情況：放權(quán)較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項目公司城市公司組織管理模式 區(qū)域公司事業(yè)部、項目公司異地少項目類上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制 城市公司/項目公司24房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設(shè)計要考慮的4項基本原則 組織設(shè)計基本原則基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計自上而下（集團管控、下屬公司）的設(shè)計 保持組織的持續(xù)競爭能力 從簡單到專業(yè)化 基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要基于風(fēng)險分析同時兼顧提升效率的需要戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 競爭力聚焦原則能力和

14、發(fā)展平衡原則風(fēng)險與效率平衡原則25管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段操作控制 第二階段價值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項目公司運作城市公司運作 第三階段戰(zhàn)略管控 財務(wù)管控 區(qū)域公司運作項目管理模式職能式 矩陣式 項目制式 26通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式集團總部職能定位投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策 項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運營績效的管理項目的資金、預(yù)算管理 管理集團資金使用管

15、理集團各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)集團預(yù)算管理制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務(wù)板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)板塊年度計劃對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃 27在結(jié)構(gòu)方面通常采用金字塔及倒金字塔形式 集團管理及專業(yè)職能配置齊全下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺共用管理或?qū)I(yè)平臺發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術(shù)支持職能下屬公司功能重點是進行生產(chǎn)運作 集團管理減少專業(yè)管理職能下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能隨著下屬組織規(guī)模

16、擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術(shù)支持下屬公司成為成本和利潤中心 28 集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素投資管控型 戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬 公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢 財務(wù)控制 法律

17、 企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源 財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性財(尾)人 / 財(頭尾)人/財/物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務(wù)績效到管理人到管理流程PPPPPP集權(quán)29價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險

18、控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關(guān)注指標(biāo)A C R關(guān)注指標(biāo) Q C T關(guān)注指標(biāo)Q T 30價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃關(guān)注指標(biāo)A C R關(guān)注指標(biāo) Q C

19、 T關(guān)注指標(biāo)Q T 強管控段：風(fēng)險和收益價值鏈關(guān)鍵點 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務(wù)段管控深度集團定位31組織管理:組織對項目的管理的三種模式 項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專

20、一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意32項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類 型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分

21、工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件 多項目 良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強缺點對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運作效率類 型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能優(yōu)點效率降低 實施條件 強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體專業(yè)團隊優(yōu)勢

22、弱缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設(shè)計工程項目部設(shè)計工程設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部策劃設(shè)計工程銷售矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例目錄34房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標(biāo)桿企業(yè)的管控體系標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系經(jīng)營管理輸入輸出流程的定義一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡(luò)或體系相互聯(lián)系或影響 流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責(zé)風(fēng)險成本時效方法順序核心要素隱含要素房地產(chǎn)一級流程結(jié)構(gòu)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理

23、流程預(yù)算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標(biāo)培訓(xùn)流程樹培訓(xùn)需求調(diào)查確認培訓(xùn)策劃培訓(xùn)組織效果評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求更新輸入調(diào)查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認輸出培訓(xùn)計劃輸出培訓(xùn)記錄輸出評估結(jié)果輸出形成新需求培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)講師選擇培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)資料準(zhǔn)備1.人力資源管理流程2.培訓(xùn)流程3.培訓(xùn)策劃流程4.培訓(xùn)講師選擇與評價流程什么是卓越的流程-標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點卓越流程的6個特點1）目標(biāo)上的導(dǎo)向性2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內(nèi)容上與價值鏈的一致性 4) 形式上強調(diào)了指導(dǎo)性5）執(zhí)行上的可操作性6）結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能目標(biāo)上導(dǎo)向性 結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性 內(nèi)容上

24、:價值鏈一致 形式上:指導(dǎo)性 結(jié)果上:閉環(huán)與自我提升功能 執(zhí)行:操作性標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性組織目標(biāo):如萬科強調(diào)均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量組織的績效財務(wù)視角: 客戶視角: 過程視角: 學(xué)習(xí)成長視角: 指標(biāo)類型名稱用途財務(wù)視角考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績公司資源回報率衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率衡量公司銷售效率凈利潤增長率衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有

25、增長率競爭市場中市場占有狀況內(nèi)部過程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善人力投入產(chǎn)出衡量組織效能骨干人員價值流失率衡量骨干人員的保有能力財務(wù)與成本客戶過程成長卓越流程的特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性目標(biāo):來自于內(nèi)部或外部需求 -首先考慮流程目標(biāo)流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的 -基于目標(biāo)設(shè)計流程范圍和關(guān)鍵點 不同的目標(biāo)界定不同的范圍 -以顧客為導(dǎo)向的設(shè)計思想 目的：提升客戶滿意 為了客戶全程客戶思想 客戶需求了解及反饋 客戶信息的獲取 客戶體驗 為了公司客戶帶來的改善 卓越流程的六個特點之二:結(jié)

26、構(gòu)上的系統(tǒng)性 橫向基于PDCA管理循環(huán)設(shè)計 覆蓋房地產(chǎn)價值鏈所有關(guān)鍵流程包含業(yè)務(wù)和管理流程項目論證項目策劃設(shè)計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管理/IT管理 覆蓋價值鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程P:管理策劃流程C:監(jiān)視測量流程D:產(chǎn)品實現(xiàn)流程A:持續(xù)改進流程成功的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念功能驅(qū)動運營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營產(chǎn)品設(shè)計工程施工營銷管理客戶產(chǎn)品設(shè)計工程施工產(chǎn)管理營銷管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計工程施工營銷管理第二階段從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點卓越流程的六個特點之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

27、縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格 二級流程(程序) 16-20個公司規(guī)范公司流程 三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60個一級流程 卓越流程的六個特點之三:內(nèi)容上與價值鏈的一致性利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目

28、的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）卓越流程的六個特點之四 ：內(nèi)容上強調(diào)指導(dǎo)性并與公司的符合性內(nèi)容上: 描述HOW標(biāo)準(zhǔn)：基于新員工對文件的指導(dǎo)性評價與公司制度的融合性符合按照公司流程、制度和規(guī)范細化操作要求和方法適合的是最好的區(qū)域公司流程下屬公司制度下屬公司規(guī)范公司文件卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性執(zhí)行上的可操作性 清晰的職責(zé)和接口流程的多路徑選擇性細化操作方法細化表格持續(xù)的改進和優(yōu)化 明確流程職責(zé)多路徑選擇細化操作方法表格持續(xù)改進優(yōu)化可操作性卓越流程的六個特點之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能流程的閉環(huán)體現(xiàn)在： 流程的輸

29、出滿足輸入的要求跟蹤流程最終輸出結(jié)果流程的自我提升體現(xiàn)在：流程結(jié)果的分析要求提出針對流程的改進措施要求流程1流程改進流程改進 流程本身內(nèi)部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結(jié)果的持續(xù)改進功能業(yè)務(wù)流程價值鏈閉環(huán)P1項目論證P2項目策劃P3規(guī)劃設(shè)計P4產(chǎn)品實現(xiàn)P5 營銷管理P5 客戶管理P3采購管理如何設(shè)計卓越的流程-3個問題與步驟TPMS1 流程目標(biāo)是什么?S2 關(guān)鍵點是什么?S3 方法接口是什么?TPM如何設(shè)計卓越的流程-第一步確定流程的目標(biāo)S1 流程目標(biāo)是什么?卓越流程特點1目標(biāo)導(dǎo)向 1.1 流程價值鏈位置?1.2 關(guān)注什么指標(biāo)? 1.3 如何定義指標(biāo)?卓越流程特點3價值鏈一致性 A Q C

30、T R關(guān)注什么指標(biāo):確定流程位置及關(guān)注指標(biāo)利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）A Q C R Q C Q T如何定義指標(biāo)流程的績

31、效衡量 流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIKey Performance Indicator按照AQCTR結(jié)構(gòu)化: A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等) Q-QUALITY(質(zhì)量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本達成率、預(yù)算達成率) T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率) R-RISK(風(fēng)險如危機事件、事故、非預(yù)期損失、媒體曝光）按照對象的結(jié)構(gòu)化 顧客 員工 股東 管理層確定流程關(guān)鍵點:流程KPI 流程要素 流程CP設(shè)計差錯率(設(shè)計KPI)設(shè)計人員能力 設(shè)計過程評審設(shè)計接口與跟蹤設(shè)計輸入完整 外部設(shè)計人員選擇 外部設(shè)計合同約定 內(nèi)部設(shè)計人員選擇 內(nèi)部設(shè)計人員

32、培訓(xùn) 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 的制定 產(chǎn)品建議書 評審 設(shè)計輸入 評審 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 的評審 過程評審 控制點確定 過程評審 標(biāo)準(zhǔn)確定 過程評審 問題跟蹤 明確與項目發(fā)展接口 明確與營銷接口 明確與工程 與成本接口(關(guān)鍵要素) (關(guān)鍵要素) (關(guān)鍵點CP) (關(guān)鍵點CP) 現(xiàn)場施工配合根據(jù)指標(biāo)反推識別影響的關(guān)鍵要素 識別影響關(guān)鍵要素的關(guān)鍵點 總結(jié):烏龜圖(龜形圖)有什么作用？ 流程描述前必須考慮的7個方面流程CP點Process OutputInput What用什么 Who由誰做M(How)如何做 T(Result)衡量方法人(技能/培訓(xùn))設(shè)備，工具方法/技術(shù)測量評價輸入輸出文件描述流程圖55價值鏈管控的重點

33、(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關(guān)鍵點 決策段 技術(shù)支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關(guān)注指標(biāo)A C R項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設(shè)計管理設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 工程標(biāo)準(zhǔn)輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（深度） 設(shè)計模板設(shè)計階段的論證決策（評審決策概念方案） 圖紙檢查指引 決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求 輸出標(biāo)準(zhǔn) 評價標(biāo)準(zhǔn) 最終決策 全過程參與關(guān)鍵節(jié)點決策關(guān)鍵節(jié)點決策56價值鏈管

34、控的重點(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理關(guān)注指標(biāo) Q C T價值鏈關(guān)鍵點 監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控） 目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序) 審計實施 關(guān)鍵過程監(jiān)控 關(guān)鍵過程監(jiān)控 57價值鏈管控的重點(流程)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理關(guān)注指標(biāo)Q T 價值鏈關(guān)鍵點支持服務(wù)段集團定位主要管控營銷管理 銷

35、售管理指引營銷技術(shù)支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控 關(guān)鍵過程支持關(guān)鍵過程支持管理層參與員工認同培訓(xùn)引導(dǎo)績效驅(qū)動監(jiān)控推動重大事項決策項目過程的參與流程的自我遵守組織資源的保證過程中的溝通反饋意見的重視提供幫助充分的培訓(xùn)行為的改變習(xí)慣的改變與績效掛鉤績效激勵績效應(yīng)用建立監(jiān)控組織定期進行審核改進自上而下的方式（目標(biāo)、體系、執(zhí)行）要確保流程得到有效執(zhí)行關(guān)鍵有五個因素什么是卓越的流程？主要的阻礙因素20%40%60%80%100%思想觀念抵制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持不現(xiàn)實的期望缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)

36、支持項目授權(quán)有限60（VISIO2019)注意部門或崗位排列從左至右；流程走向從左至右、下；部門層次從左至右從小到大；顧客、政府、供應(yīng)商在最左邊注意與內(nèi)部流程的接口；注意判斷框的出口兩個：Y或N；流程要閉合流程圖繪制方法61流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線流程圖格式要求62部門名詞稱謂統(tǒng)一 支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)表格63框圖形狀：4種 如操作、申請 如審核、審批 如支持的流程、作業(yè)指引 如記錄保存 活動 判斷 支持 流程 記錄歸檔64質(zhì)量體系流程圖：字體流程圖名稱：14號崗位名稱：10號其它文字：68號中文：宋體 標(biāo)準(zhǔn)英文：TIMES NEW ROMAN65案例66案例67實例整體案例68繪圖軟件介紹安裝VISIO 2019：69編制方法部門崗位描述當(dāng)與顧客有關(guān)聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準(zhǔn)類文字描述要求：框圖內(nèi)用活動來描述 采用如申請、審核、批準(zhǔn)、文件編制、記錄保存 、歸檔不能采