企業(yè)管理中的SMART原則--Lucas課件

1、項(xiàng)目管理中的 原則SMARTLucas.Tao工作中的問(wèn)題這個(gè)要什么時(shí)候完成？這個(gè)跟我有什么關(guān)系？這個(gè)也太多了吧，我完成不了？你為什么不做，要我做？到底想要怎樣？這些問(wèn)題沒(méi)完沒(méi)了s即specificm即measurablea即attainabler即relevantt即timebasedSMART無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可SPECIFIC具體的11、Specific 代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因

2、為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：增強(qiáng)客戶意識(shí)減少客戶投訴把投訴率從3%降低到1.5%。提升服務(wù)速度回復(fù)郵件從4個(gè)工作日縮短到2個(gè)工作日使用禮貌用語(yǔ)、采用規(guī)范流程啊、統(tǒng)一著裝smart問(wèn)題及如何修改有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。觀點(diǎn)內(nèi)容所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：衡量標(biāo)準(zhǔn)+達(dá)成措施+完成期限+資源要求一切都清楚說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠

3、很清晰的看到部門(mén)或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。Measurable可度量的22、Measurable 可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。示例：老板：“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)還有多遠(yuǎn)？”員工回答：“我們?cè)缇蛯?shí)現(xiàn)了”這就是領(lǐng)導(dǎo)和員工目標(biāo)的分歧。原因在于沒(méi)有一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。smart但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量“為所有的老員

4、工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)” 改進(jìn)一下：在10月份完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且學(xué)員評(píng)分在85分以上認(rèn)為效果理想，低于85份則不理想，實(shí)施要求：量化+質(zhì)化通話時(shí)間就是量化目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。Attainable可實(shí)現(xiàn)性33、Attainable 可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬心理會(huì)有抵觸

5、情緒。今天想定好目標(biāo)不簡(jiǎn)單員工領(lǐng)導(dǎo)“博弈”不停我們來(lái)改善“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了 實(shí)施要求：?jiǎn)T工參與+可達(dá)性不“閉門(mén)造車”的定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳

6、起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)Relevant相關(guān)性44、Relevant相關(guān)性，指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。示例：比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)smart因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的員工，你讓他去學(xué)習(xí)銷售里異議處理，這就是不太相關(guān)聯(lián)的。實(shí)施要求：?jiǎn)T工參與+可達(dá)性跳一跳才會(huì)有成長(zhǎng)目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工

7、參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)Time-base 有時(shí)限55、Time-base有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。時(shí)間限制清楚的指出完成任務(wù)的時(shí)限，要求事先我們就要做好計(jì)劃，同時(shí)便于我們實(shí)施過(guò)程管理。實(shí)施要求：時(shí)間限制+及時(shí)指導(dǎo)時(shí)間限制是為了過(guò)程管理目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃總之，無(wú)論是